CAPITOLO 2 – GESTIONE MAGAZZINO
4. Acquisto impulsivo: Spesso la decisione avviene nel punto vendita,
occorre garantire quindi la disponibilità immediata dei prodotti e assumono
importanza gli attori più a valle della supply chain.
Date queste caratteristiche gestire questa supply chain significa dotarsi di un
robusto sistema di demand forecast e di gestione delle scorte e di conseguenza
significa progettare una supply chain reattiva ed agile, in cui i diversi nodi
collaborino tra di loro e che abbiano uno scambio veloce di informazioni. In
questo contesto il sistema informativo diventa cruciale sia per la previsione della
domanda, sia per la gestione delle scorte e sia per la gestione dei flussi informativi.
Gestire la filiera del tessile abbigliamento senza il supporto adeguato del sistema
informativo significa non riuscire a competere, ma il sistema informativo non è in
questa situazione fonte di vantaggio competitivo, la fonte del vantaggio deriva
dalle logiche e dai modelli che sono dietro il sistema informativo.
La realtà aziendale si occupa di sviluppo e produzione di capi destinati
prevalentemente ad un pubblico di genere femminile.
L’azienda ha deciso si ramificare la propria strategia trattenendo all’interno le operazioni che generano maggior valore aggiunto derivanti direttamente dalla
92 nei paesi esteri a basso costi di manodopera, allo scopo di massimizzare il rapporto
qualità/prezzo mantenendo sotto controllo l’organizzazione della produzione e il
CQ.
La cura del dettaglio, come in questo caso il taglio, la cucitura e lo stiro,
potrebbero risultare delle condizioni ideali per differenziarsi dalla concorrenza in
ipotesi di penetrazione del mercato esistente da parte di nuovi attori.
Tutto parte, a inizio di ogni stagione, con il primo contatto con il cliente con il reparto commerciale dell’azienda. Dopo aver appurato l’affidabilità, il cliente presenta una certa offerta che dovrà essere valutata dal Responsabile Sviluppo
Prodotto sulla base delle richieste, i tempi di consegna, il prodotto richiesto, prezzi
e quantità.
Dopo l’accettazione viene creato un prototipo che viene passato all’Ufficio Tecnico CAD che ha il compito di sviluppare il prodotto.
La protopizzazione parte, rispetto al modello disegnato su foglio fornito dallo
stilista, attraverso i software CAD, lo sviluppo del capo, delle taglie per arrivare all’approvazione per la produzione.
L’Ufficio Tecnico si occupa di creare la Distinta Base del modello per lanciare la produzione.
Una volta approvato da parte del cliente, il prototipo passa al reparto Sviluppo
93 Un’altra fase, di pre-produzione, si tratta della realizzazione di un pre-campione di produzione chiamato PPS (Pre-Production Sample) avente le correzioni
segnalate dal cliente e le caratteristiche definitive che dovrà avere il capo finito.
Successivamente parte la produzione iniziando dal taglio laser dei tessuti con la
tecnologia cam, il confezionamento avviene con la realizzazione del capo finito
ad un livello qualitativamente elevato.
La precisa indicazione del cliente è fondamentale per la scelta della materia prima
la quale viene fornita da terzi fornitori o dalle aziende clienti.
Previsioni sulla possibile oscillazione futura della domanda rispetto alle quantità
sono poco attendibili poiché l’azienda produce su commessa, ossia la produzione
94 3.3 ORGANIGRAMMA AZIENDALE
Figura 8 – organigramma aziendale Giuntini S.P.A.
LEGENDA:
DIR: Direzione (svolge anche la funzione di Senior management per la SA 8000)
95 RCOMM: Responsabile Commerciale
RAMM: Responsabile Amministrazione
RPROD: Responsabile di Produzione e Acquisti
RLS: Responsabile dei lavoratori per la sicurezza
RLSA 8000: Responsabile Dei Lavoratori Per La Norma Sa 8000
SPT: Social Performance Team (costituito dal Responsabile del sistema di
gestione Etico, RLSA8000, Senior Management)
RSPP: Responsabile dei Servizi di prevenzione e Protezione
ADDETTO MANUTENZIONI: responsabile manutenzioni ordinarie e
straordinarie
RAMM RIFIUTI: gestione carico e scarico e formulari rifiuti trasportati
compilazione MUD
ADDETTO GESTIONE PRODOTTI CHIMICI: addetto alla raccolta delle
schede di sicurezza e valutazione di conformità alle richieste clienti
* Membri del Social Performance Team e del Comitato per la Sicurezza
** Membri del Comitato per la Sicurezza (fa parte anche di tale gruppo di lavoro
96 3.4 EVOLUZIONE DEL MAGAZZINO CON LA RF
Data la tipologia di produzione, precedentemente menzionata, la gestione del
magazzino dei prodotti porta a adottare un approccio Just In Time (JIT) 39 con una logica pull, prevedendo la produzione solo di ciò che è stato venduto al fine di
evitare la produzione di prodotti finiti che sosteranno in magazzino in attesa di
essere venduti. Le scorte sono ridotte al minimo indispensabile grazie a questa
logica poiché le materie prime e i semilavorati hanno una vita breve.
I magazzini sono stati suddivisi a seconda della natura, della provenienza e dell’impiego delle materie che contengono.
Per le materie prime esistono i seguenti magazzini: o Magazzino materie prime di proprietà Giuntini;
o Magazzino materie prime di proprietà clienti;
o Magazzino tessuti per prototipi e campionario di proprietà Giuntini;
o Magazzino tessuti per prototipi e campionario di proprietà dei clienti;
o Magazzino leftover.
39 E’ una filosofia industriale che ha invertito il "vecchio metodo" di produrre prodotti finiti per il magazzino in attesa di essere venduti (detto logica push) passando alla logica pull secondo cui occorre produrre solo ciò che è stato già venduto o che si prevede di vendere in tempi brevi. Il just in time abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del lead time, ad un aumento della qualità e del servizio al cliente.
97 Nel passato, non vi era un’organizzazione ben chiara dell’intero reparto magazzino. Le caratteristiche principali, nonché diventate lacune nel tempo, del
reparto tessuti erano: logica ubicazione inesistente, pezze non numerate,
suddivisione per linee di produzione dei tessuti, ricerca delle pezze dettata dall’esperienza e dal vissuto e descrizione a penna del contenuto di ogni cesta apposta davanti, come raffigurato in figura 9.
Inoltre, alla ricezione della merce, veniva fatto solamente un controllo
quantitativo dei colli da riscontrare sul DDT del fornitore e non veniva riscontrato
il carico col ricevuto.
98 Nel reparto accessori, invece, il materiale era allocato negli scatoloni senza una
precisa ubicazione, come riportato in figura 10, e ciò comportava una ricerca
visiva dettata dalla conoscenza pregressa con conseguente perdita di tempo e alta
possibilità di errore nel prelievo.
Alla ricezione della merce veniva utilizzato un controllo solamente visivo delle
caratteristiche riportate nel DDT del fornitore.
99 Nel reparto del Prodotto Finito (PO), veniva fatto un controllo delle taglie a mano,
avveniva la trascrizione su foglio delle taglie in ingresso e in uscito con
avanzamento a sistema di quanto trascritto.
I materiali principali quali tessuti, fodere e gli accessori come bottoni, zip,
cerniere, fibbie, ecc.. per ogni realizzazione, dal prototipo alla produzione vera e
propria, sono scelti dal cliente, o talvolta concordati insieme al reparto
Commerciale.
La merce viene spedita dai fornitori, o direttamente dai clienti in conto
lavorazione, ai magazzini. Questa servirà sia per la produzione interna di
campionari e prototipi sia per la produzione che avverrà all’esterno.
Ogni merce ricevuta viene temporaneamente collocata nel magazzino di
controllo, in attesa di essere controllata.
Qui i magazzinieri provvedono a una prima verifica della qualità della merce e al riscontro del “packing-list” accompagnatorio. Questo primo controllo implica che per i tessuti viene controllato che il numero delle pezze ricevute, la loro larghezza e il colore dei tessuti corrisponda al “packing-list” fornito dal cliente, viene effettuato anche un controllo a campione sulle pezze ricevute.
Gli accessori, invece, vengono singolarmente contati e verificati controllando che l’indicazione del numero e della qualità sulla scatola corrisponda al “packing- list”, vi è un controllo sia quantitativo sia qualitativo.
100 Dopo la registrazione del documento di trasporto e il riscontro con l’ordine inviato al cliente, arriva il momento della collocazione delle materie. Questa viene fatta,
a seconda del loro tipo e della destinazione.
Per quanto riguarda gli accessori, sia per la produzione che per i prototipi e
campionario, l’azienda è dotata di un magazzino automatico verticale, come
rappresentato in figura 11, che permette di risparmiare spazio a terra,
massimizzando così la capacità di stoccaggio, limitare gli errori di ubicazione,
dato che è dotata di stoccaggio e prelievo dei cassetti automatico, chiamati
caroselli, e avere un’integrazione del sofware del magazzino con i sistemi
informativi aziendali.
Questo ha permesso, in un unico macchinario di avere dei cassetti dedicati, a
seconda della destinazione delle merci, che contengono distinguendo tra “Magazzino delle materie prime di proprietà Giuntini” (Silos 1 a destra) e “Magazzino delle materie prime di proprietà dei clienti (conto/lavorazione)” (Silos 2 a sinistra).
101 Figura 11 – Macchinario Icam SiloPlus utilizzato nel reparto accessori
Grazie alla loro struttura completamente modulare, i magazzini verticali SILO
migliorano l'utilizzo delle risorse a disposizione, garantendo una flessibilità
operativa ed una produttività elevata.
Adottano il principio “merce all’uomo”, tutti gli articoli stoccati all’interno dei magazzini verticali SILO, sono immediatamente disponibili nella baia di lavoro.
Rispetto ai sistemi di stoccaggio tradizionali, questo ti permette di risparmiare
tempo a cercare gli articoli tra gli scaffali con un notevole risparmio di fatica e
tempo.
Essere competitivi non è solo questione di velocità, ma anche di precisione. La certezza di sapere in ogni momento cosa c’è in magazzino, da quanto tempo e
102 dove, riduce drasticamente le probabilità di spedizioni errate, interruzioni di stock
ed errori di inventario.
Lo spazio e il tempo rappresentano, infatti, risorse preziose da ottimizzare sia che
si tratti di grandi o piccole superfici, sia che si utilizzino contenitori, scatole o
vassoi, o che si gestiscano di articoli leggeri, corpi lunghi o materiale pesante o
voluminoso.
Questa tecnologia permette di sfruttare spazio e velocità di accesso ai materiali, a
prescindere dalla loro tipologia, tendendo ad un ritorno dell’investimento.
Negli ultimi anni, le aziende manifatturiere e distributive che operano nel settore
Tessile hanno dovuto affrontare una pressione competitiva senza
precedenti generata dal crescente fenomeno della globalizzazione, dal processo
di liberalizzazione e dal calo dei consumi internazionali.
La volubilità dei gusti e delle preferenze dei consumatori, in aggiunta
ai molteplici cambiamenti di prodotto che subentrano da una collezione all'altra
ed i picchi stagionali richiedono processi di produzione e distribuzione altamente
flessibili e reattivi.
I magazzini verticali SILO riducono notevolmente i costi operativi legati a ordini
errati o consegne non rispettate, aumentando di conseguenza i margini e la
competitività delle aziende.
103 campionari e prototipi oppure per la produzione, e quindi distribuzione ai
laboratori esterni, vengono ubicati in due magazzini differenti, suddivisi a loro
volta in base alla destinazione: fornitori o clienti.
Il “Magazzino delle materie prime di proprietà Giuntini” e il “Magazzino delle materie prime di proprietà dei clienti (conto/lavorazione)” sono organizzati per
scaffali, che contengono più file di cestoni con all’interno le pezze, raffigurato in
figura 12.
104 Ogni campata, cestone e pezza hanno un numero univoco, inserito nel foglio di
lavoro appositamente creato per la gestione del magazzino, denominata “Gestione a pezze”, che permette in qualsiasi momento di conoscere in quale preciso cestone sia stata collocata una certa pezza nel momento del prelievo effettuato, ad
esempio, previa assegnazione delle pezze. Avviene una mappatura 3D del
magazzino. Il foglio di lavoro che gestisce l’ubicazione delle pezze è autonomo,
non integrato con i sistemi informativi aziendali.
Il “Magazzino tessuti per prototipi e campionario di proprietà Giuntini” e il “Magazzino tessuti per prototipi e campionario di proprietà dei clienti (conto/lavorazione)” si trovano lungo la catena di taglio e sono gestiti a vista, con le pezze che contengono un cartellino che ne riporta le caratteristiche.
Il “Magazzino leftover” contiene le materie prime che non sono state, ancora, impiegate per la produzione, campionario e prototipi. È il cliente che decide di
riconoscere come avanzi e in attesa di un impiego.
La produzione avviene in buona parte all’estero in Romania e Polonia.
Per ognuno di questi paesi, ogni settimana viene organizzata una spedizione delle
materie per la produzione ai laboratori selezionati.
Eurotex, il partner locale in Polonia, prima si occupava di controllare e distribuire
105 Ora viene adottato un imballaggio, per la merce, di colore diverso per ogni
laboratorio così da distinguere la destinazione ed evitare errori nella distribuzione
e creare problemi logistici.
Da una nostra analisi effettuata sul sistema di gestione del magazzino adottato, è
emerso che vi era un disallineamento informativo tra flusso informativo e flusso
fisico delle merci.
Partendo dalla merce in ingresso, prima non esisteva un controllo che permettesse la verifica dei dati visibili del fornitore attraverso il “packing-list” e contemporaneamente una disponibilità immediata in real-time per tutta l’azienda. Errori scaturiti da diverse interpretazioni, come l’errata scrittura o lettura, potevano indurre a introdurre nel SI informazioni sbagliate.
Il metodo che veniva eseguito tradizionalmente era: • Controllo delle informazioni riportate nel DDT; • Trascrizione su carta per ubicare i tessuti; • Lettura dell’impiegato in ufficio;
• Caricamento a sistema (n’ ordine arrivato, fornitore, magazzino di stoccaggio, ubicazione, n’ pezza, bagno, stagione e linea).
L’introduzione della radiofrequenza ha permesso un alleggerimento dei lavori impiegatizi in ufficio. Questo grazie all’operazione di lettura del barcode, dando
106 L’esigenza principale, per l’introduzione della radiofrequenza, è stata l’intenzione di avere il magazzino sotto controllo sotto ogni aspetto gestionale e delle
operazioni.
Il metodo e la logica introdotti con la nuova tecnologia, sono stati giustificabili
per avere in tempo reale ogni operazione che viene compiuta, senza perdere di
vista la concezione vera del tempo trascorso tra un’operazione e l’altra.
Questo perché, prima di caricare le informazioni adeguate nel sistema
informativo, sarebbe passato del tempo, dato dalle mansioni del magazziniere di controllo, per avere a disposizione di tutta l’azienda i dati necessari per ogni processo. Il tempo necessario per avere pezze inserite e aggiornate nel sistema
informativo nelle loro ubicazioni effettive, poteva essere di giornate intere con
ripercussioni monetarie e rallentamenti gravosi su tutto il resto delle funzioni
aziendali.
È stato introdotto un punto di controllo al momento della ricezione dei tessuti
accompagnati da un DDT che, al momento del carico a magazzino, verranno
ubicati tutti in ubicazioni virtuali, ossia ubicazioni mobili (i cestoni) con appositi
adesivi univoci. Ogni ubicazione avrà corrispondenza ad un determinato arrivo da
un fornitore con un DDT specifico.
Con la tecnologia della radiofrequenza, avverrà la lettura delle pezze di ogni cesto e il contestuale trasferimento da terra a un’ubicazione effettiva.
107 Il controllo in questione avrà avuto esito positivo solo quando alla fine dell’effettiva ubicazione, non ci saranno più ceste a terra occupate da pezze e quindi saranno nuovamente disponibili le stesse ceste per altri carichi dei nuovi
arrivi.
Questo permetterà di mappare a sistema tutte le pezze a magazzino senza avere
più bancali numerati a terra.
La radiofrequenza ha l’obiettivo di velocizzare il processo di controllo merce, l’attesa che intercorre tra l’ubicazione e la rintracciabilità nel sistema informativo delle materie prime appena arrivate.
Lo spazio in un magazzino è di vitale importanza e grazie alla possibilità di
effettuare in tempo reale interrogazioni e trasferimenti con la radiofrequenza, questa permette l’ottimizzazione dello spazio di ogni cesta in maniera che sia sfruttata la capienza massima a disposizione.
La produttività, come attitudine a conseguire un risultato superiore ai mezzi
impiegati, risulta realmente maggiore da parte del personale, evitando così le
ricerche prolungate che con la RF possono essere evitate tracciando le quantità
movimentate.
In prospettiva futura, l’azienda vorrà aggiungere la possibilità di effettuare trasferimenti parziali delle pezze agevolando il lavoro degli impiegati in ufficio.
Nel momento che viene ricevuta una richiesta interna da parte del campionario,
108 svolge è quello di prelevare la pezza richiesta da un’ubicazione precisa, utilizzare
un macchinario adibito alla misurazione e al taglio conseguente, e mettere a
disposizione la quantità richiesta al laboratorio richiedente.
Contemporaneamente, saranno aggiornate le informazioni in ufficio delle
giacenze causate dallo spostamento appena effettuato senza aspettare tempi lunghi che prima erano richiesti senza l’ausilio della radiofrequenza.
Nel reparto accessori, dove viene utilizzando il macchinario Icam-SiloPlus,
contenente all’interno dei cassetti automatizzati, i caroselli, per lo stoccaggio di
ogni accessorio, sui quali è importante fare dei controlli su quantitativi minimi.
Ciò vuol dire tenere sotto controllo lo spazio utilizzato nei box, durante una
stagione, come lasso di tempo, per ridurre scorte e spazi utilizzati che potrebbero
essere destinati a quantitativi di accessori maggiori.
109 L’obiettivo è quello riuscire a inserire un controllo sui quantitativi minimi. Costantemente deve essere liberato spazio, non solo con le commesse ordinate,
ma lavorando con una logica di box multi-articolo, ad esempio, riuscendo a liberare molti box all’interno dei caroselli. Ciò consente di lavorare in maniera migliore in ottica degli ordini in arrivo.
Con la pistola in radiofrequenza è possibile effettuare lo spostamento in tempo
reale, ogni giorno, a seconda dell’esigenza di spazio richiesto.
110 La tecnologia della radiofrequenza interviene nella riduzione del gap tra flusso di materiale e flusso delle informazioni attraverso l’identificazione del codice a barre e tramite la trasmissione delle informazioni via radio.
Un sistema in radiofrequenza è costituito da uno o più trasmettitori (a seconda dell’area da coprire) e dai terminali che possono essere manuali o veicolari (se montati sui carrelli elevatori).
I terminali possono essere più o meno complessi e possono limitarsi alla lettura del codice a barre e all’invio dei dati al sistema informativo oppure eseguire delle applicazioni controllate dal sistema informativo.
111 Tramite la radiofrequenza è possibile guidare l’operatore di magazzino nelle sue attività ed avere un controllo in tempo reale di quanto avviene in magazzino,
affinché si verifichi tale situazione è necessario che siano individuati
correttamente i flussi dei materiali e che gli operatori siano parte consapevole
della procedura altrimenti si corre il rischio di avere ugualmente un
disallineamento tra flusso fisico e flusso informativo.
Introdurre la radiofrequenza in magazzino presenta diversi benefici legati principalmente all’aumento della produttività e al livello dei ricavi.
Per quanto riguarda il primo punto la radiofrequenza consente un aumento del
volume produttivo a parità di risorse umane utilizzate e un aumento della qualità
dei processi (meno DDT sbagliati, ordini incompleti, collocazioni in magazzino
errate).
Per quanto riguarda i benefici a livello di ricavi sono riconducibili a due tipologie
principali: aumento dei ricavi a parità di risorse e aumento della soddisfazione dei
clienti.
Il primo si riferisce alla possibilità di poter gestire aumenti nei volumi di attività
senza dover aumentare le risorse (in particolare umane), grazie ad un aumento
della produttività di tali risorse reso possibile dal sistema di radiofrequenza.
Il secondo beneficio, una maggiore soddisfazione dei clienti, può essere l’effetto di due differenti driver: un miglioramento nella qualità esterna, cioè “visibile” al cliente (ad esempio, meno errori nelle consegne, migliore livello di servizio) e/o
112 una riduzione dei tempi “visibili” al cliente (tempo di risposta alle sue richieste,
tempo di consegna, ecc.).
Per quanto riguarda i costi possiamo suddividere le spese per investimenti in
hardware, software e formazione, mentre le spese di gestione sono dovute alla
manutenzione delle attrezzature, al materiale di consumo e all’assistenza tecnica
per il software.
Scendendo nel dettaglio gli investimenti di tipo hardware riguardano l’acquisto
dei terminali in radiofrequenza, degli access point, delle stampanti termiche per
le etichette ed eventuale server per l’applicazione di WMS, le spese per il software sono legate all’acquisto della licenza dell’applicazione WMS e delle eventuali personalizzazioni necessarie, infine le spese legate alla formazione del personale
114
CONCLUSIONI
L’azienda di successo deve oggi gestire una serie di cambiamenti concernenti il mercato, le relazioni competitive, la tecnologia e deve assumere le caratteristiche
di un sistema dinamico che evolve e si adatta o che, addirittura, anticipa tali
mutamenti.
Le aziende devono porsi alla ricerca di quegli assetti strutturali che, più degli altri,