La valutazione dei risultati e delle prestazioni dell’Information System (IS) 21
avviene tramite indicatori e metriche di business che esprimono l’attitudine e la capacità dell’IS ad interagire col resto della combinazione aziendale e a contribuire positivamente al processo di generazione del valore.
21 Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università degli studi di Pisa,
46 Il processo di allineamento dell’IS con le dinamiche aziendali non è automatico, le nuove logiche di management dell’IS necessitano di una sintonizzazione sistematica e affidabile tra attese e risultati, per cui si rende necessario la
misurazione e la valutazione al fine di intraprendere le eventuali azioni correttive.
Le prestazioni dell’IS non possono essere misurate attraverso i tradizionali strumenti di rilevazione dell’efficienza o tramite indicatori tecnici, in quanto essi non sono in grado di esprimere l’efficacia delle soluzioni informatiche ed il loro grado di corrispondenza con gli obiettivi aziendali. Per valutare lo stato dell’IS all’interno di una certa combinazione aziendale, è possibile ricorrere a tre metodologie caratterizzate da differenti prospettive di analisi e risultati tangibili,
detti deliverable 22.
1.11.1 IS ASSESSMENT
Metodologia utilizzata per monitorare e gestire la performance nell’area dei Sistemi Informativi, allo scopo di individuare i punti di debolezza e per
migliorarla, concentrando gli sforzi nelle aree e nelle attività a maggior valore
22 De Rosa M., Analisi e revisione dei Sistemi Informativi, Università degli studi di Pisa, Dipartimento di
47 aggiunto per i propri utenti, assicurando la coerenza dell’operato alle strategie aziendali.
Questa metodologia presenta una prospettiva tipicamente strategica, con una forte analisi dell’IS e di come questo è percepito dal top management aziendale; ha una prospettiva di medio-lungo termine e si esprime con una logica di progetto
destinato a ripetersi con periodicità biennale/triennale.
Ha due caratteristiche fondamentali quali la semplicità e la tempestività che la
rendono una metodologia realizzabile periodicamente con costi e tempi ridotti,
ma ottima per aggiornare la situazione circa lo stato d’arte del Sistema
Informativo.
Per il raggiungimento dei suoi obiettivi, sono previste tre dimensioni di analisi dei
SI: analisi di tipo qualitativo, analisi quantitativa ed infine rilevazioni basate su
questionari ed interviste.
- Analisi qualitativa: comprende la rispondenza del Sistema informativo ai
suoi obiettivi ed alle attese dei suoi utenti.
Si esplicita nella valutazione dei seguenti aspetti: Strategic Management (SM),
Information System Management (ISM) e Resource Management (RM).
La valutazione dello SM viene posta in essere per comprendere obiettivi e
48 Le tecnologie dell’informazione e la loro continua evoluzione assicurano una maggiore efficacia dei processi di pianificazione e controllo strategico dell’impresa. L’IS e i mezzi che questi dispiega e le modalità con cui tali risorse sono gestite (la c.d. governance), può diventare decisiva per il successo di una
determinata strategia e contribuisce, con i suoi punti di forza e di debolezza, alla sua formulazione. L’IS e le tecnologie collegate possono esse stesse determinare mutamenti nella strategia dell’impresa, divenendo elemento essenziale di una nuova concezione strategica.
L’IS può assumere due ruoli critici nel disegno del percorso strategico dell’azienda:
I. Innovatore: i sistemi informativi si focalizzano su nuove idee per creare
fonti di vantaggio competitivo;
II. Operatore: i sistemi informativi si focalizzano su aspetti come il
contenimento dei costi, la realizzazione di soluzioni aderenti ai requisiti del
business, scelte di investimento indirizzate ad incrementi di produttività e
riduzione dei costi.
La valutazione dell’ISM dovrebbe permettere di formulare giudizi sull’adeguatezza del modello di governance dell’IS ad obiettivi e strategie, sulla collocazione della funzione IT rispetto alle altre funzioni aziendali ed infine
dovrebbe permettere di assegnare in modo corretto la responsabilità sui risultati.
49 tecnologiche, collaborando attivamente con la funzione Sistemi informativi, è opportuno assegnare agli stessi obiettivi di performance IT nell’ambito funzionale ed eventualmente addebitare i costi IT alle funzioni stesse, in modo da sensibilizzare i manager responsabili sull’utilizzo delle risorse nella maniera più giudiziosa possibile.
Infine, il RM ha lo scopo di rilevare le modalità di gestione delle risorse interne e
la definizione delle così dette sourcing strategies, che permettono di definire
rapporti di partnership con outsourcer, implementatori di sistemi gestionali e
vendor.
Con stategic sourcing si intende le modalità con la quale l’IT disegna il proprio assetto operativo e organizzativo, definendo relazioni con partner esterni, il
presidio diretto e indiretto delle attività, la gestione della conoscenza IT. Le
aziende giungono a tale soluzione per ottenere determinati benefici quali la riduzione dei costi, l’ottenimento di un’organizzazione dinamica e flessibile, la riduzione dei rischi IT, l’allineamento con le strategie di business e l’ottimizzazione dei processi IT.
- Analisi quantitativa: viene effettuata insieme alla Cost Analysis, allo scopo di completare l’analisi volta a valutare l’efficacia delle strategie in atto e del modello di governance adottato concentrando la loro attenzione su Key
50 La Cost Analysis applicata in ambito IT consente di valutare la strategia in atto e l’efficacia dell’IT governance, allo scopo di comprendere la natura e la composizione dei costi del SI, i modelli di assissment prevedono un’analisi di tipo interno dei costi, basata sulla distinzione tra Opex e Capex, e di tipo esterno, per valutare l’investimento in SI da parte dell’azienda rispetto a realtà similari. Con Opex, Operating Expenditures, si fa riferimento ai costi correnti: costi per
servizi di outsourcing, costi del personale, maintenance applicativo, costi di
licenza.
Invece, si fa riferimento ai Capex, Capital Expenditures, come per i costi d’investimento quali software per nuovi progetti, implementazione di nuove applicazioni, maintenance evolutivo, modifiche migliorative di applicazioni
esistenzi, formazione del personale interno e degli utenti finali.
I KPI ed i Service Level Agreement (SLA) servono per monitorare le condizioni di efficacia nello svolgimento dei principali servizi erogati dall’IS in favore delle funzioni di business. Il SLA, o livello minimo di servizio, è applicato nel caso di
erogazione del servizio da parte di un partner esterno.
- Customer Survey: la metodologia IS-Assessment di complete con
interviste e questionari ai business manager riguardanti gli aspetti trattati
51 o Strategic goals: misurare il grado di allineamento dell’IS strategy
con la strategia di business;
o Service delivery: esprimere una misura sulla qualità dei servizi
erogati;
o Relationship: grado e qualità dell’interazione tra IS e business; o Customer satisfaction: misura generale della soddisfazione
dell’operato del SI in azienda.
1.11.2 IS AUDIT
La logica dell’audit è quella di revisionare i processi, le procedure, i costi e la qualità dei SI. Gli interventi di audit dei SI possono essere realizzati da società di
auditing e revisione aziendale esterne o attraverso la metodologia COBIT
(Controls Objectives for Information and related Technology) 23.
È una metodologia usata per il governo dell’IT, implementabile in ogni tipo di organizzazione e indipendente dalle piattaforme tecniche adottate.
Questa caratteristica la rende utilizzabile in qualsiasi azienda a prescindere dal
livello tecnologico presente.
52 La corretta applicazione della metodologia COBIT permette al management di
conseguire migliori e dimostrabili livelli di sicurezza e controllo dell’organizzazione, ottenendo un insieme di metriche, indicatori, processi e best practices per il controllo dell’IT in azienda.
COBIT si presenta alle aziende come una metodologia teorica che fornisce
indicazioni sugli obiettivi da raggiungere, pertanto spetta alle aziende procedere
alla personalizzazione della metodologia per rispondere alle proprie esigenze.
La fase di implementazione della metodologia è piuttosto impegnativa e richiede
la necessità di individuare una figura di competenza, detta facilitatore, che segue tutte le fasi suddette e supporti il management nell’individuazione dei livelli di controllo più adatti agli obiettivi dei vari processi.
53 1.11.3 IS PERFORMANCE MANAGEMENT
Come obiettivo primario ha quello di misurare il contributo del Sistema
Informativo al processo di generazione del valore aziendale, con particolare attenzione ai processi interni all’IT ed al suo assetto organizzativo.
- IT Balance Scorecard 24: la classica Balance Scorecard 25, come strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa, può essere rivisitata nelle sue quattro prospettive di analisi per configurarsi come uno strumento applicabile al contesto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Le nuove prospettive sono:
1) User orientation (prospettiva dell’utente finale):
• Missione: fornire prodotti e servizi ad alto valore aggiunto;
• Obiettivi: stabilire e mantenere una relazione profittevole con gli utenti finali del sistema andando a soddisfare le loro esigenze e cercando le
nuove opportunità tecnologiche;
2) Business Value (prospettiva del management):
• Missione: contribuire a creare valore per l’organizzazione;
24 Davison R., Martinsons M., Tse D., The balance scorecard: a foundation for the strategic
management of information systems, Elsevier Science Publishers, Amsterdam, Febbraio 1999.
54 • Obiettivi: stabilire e mantenere una relazione profittevole col management fornendo progetti IT che creino valore per l’organizzazione nel rispetto del controllo dei costi.
3) Internal Processes (prospettiva delle operazioni):
• Missione: fornire prodotti e servizi IT in maniera efficace ed efficiente; • Obiettivi: anticipare le richieste degli utenti e del management, pianificare in modo efficiente ed efficace gli interventi di
implementazione di nuove soluzioni o di miglioramento sull’infrastruttura IT esistente, provvedere alla formazione degli utenti finali.
4) Future Readiness (prospettiva dell’innovazione):
• Missione: fornire miglioramenti continui e preparare l’organizzazione per futuri progetti ambiziosi;
• Obiettivi: anticipare i problemi legati alle tecnologie informatiche e preparare l’organizzazione per la loro risoluzione, ricerca di continui miglioramenti negli strumenti e nelle conoscenze e competenze degli
utenti.
La Information Technology Balance Scorecard si configura come uno strumento
adatto a supportare la traduzione delle strategie IT in azione, supportando al
55 delle diverse parti dell’organizzazione attorno ad una comune comprensione e condivisione degli obiettivi IT, facilitando anche la valutazione ed il costante aggiornamento delle strategie nell’ambito dei Sistemi Informativi.
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