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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN
“STRATEGIA MANAGEMENT E CONTROLLO”
TESI DI LAUREA
L’USO DELLA RADIOFREQUENZA PER LA GESTIONE DEL MAGAZZINO: CASO GIUNTINI S.P.A.
Relatore: Prof. Stefano Sartini
Candidato: Gianluca Panicucci
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Ai miei genitori, a mia sorella Rachele, alla mia ragazza Alice. Siete stati fondamentali in questo lungo percorso.
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INDICE
INTRODUZIONE 6
CAPITOLO 1 – I SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI 11
1.1 Definizione sistemi informativi aziendali 11
1.2 Evoluzione dei SIA 14
1.3 Evoluzione nel panorama italiano 18
1.4 Le caratteristiche dei SIA 22
1.5 La struttura dei SIA 24
1.6 I sistemi ERP 30
1.7 La complessità dei SIA 37
1.8 IT come fonte di vantaggio competitivo 40
1.9 La progettazione dei SIA 42
1.10 Implementazione dei SIA 44
1.11 I metodi di valutazione dei SIA 45
1.11.1 Is Assessment 46
1.11.2 Is Audit 51
1.11.3 Is Performance Management 53
CAPITOLO 2 – GESTIONE DEL MAGAZZINO 57
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2.1.1 Valutazione delle performance 60
2.2 Le attività e i costi del magazzino 62
2.2.1 Gestione della merce in entrata 64
2.2.2 Stoccaggio e allocazione 67
2.2.3 Prelievo 68
2.2.4 Gestione della merce in uscita 71
2.3 L’inventario 73
2.4 Il Warehouse Management System 74
2.5 Il Codice a barre 79
2.6 La radiofrequenza 81
2.6.1 Introduzione in azienda 82
2.6.2 I dispositivi 84
CAPITOLO 3 – CASO GIUNTINI S.P.A. 89
3.1 Storia e origine 89
3.2 Attività aziendale 90
3.3 Organigramma aziendale 94
3.4 Evoluzione del magazzino con la RF 96
Conclusioni 114
7
INTRODUZIONE
In un ambiente sempre più dinamico come quello odierno, le imprese si trovano
in una situazione di grande complessità gestionale e nell'esigenza di gestire
quantità sempre maggiori di informazioni in modo sempre più efficace, efficiente
e tempestivo per poter così rispondere ai continui cambiamenti del mercato:
prendere decisioni velocemente richiede la possibilità di disporre di tutte le
informazioni necessarie in tempi rapidi, il che è possibile solo se l'impresa è dotata
di un sistema informativo in grado di rendere disponibili le informazioni in tempo
reale.
Attualmente le aziende operano in modo altamente dinamico e in ambienti
competitivi in cui la gestione dell'inventario diventa un vantaggio rispetto ai
concorrenti, quando l'organizzazione utilizza esperti di sistemi di gestione del
magazzino che supportano il processo decisionale.
Lo studio cerca di descrivere i miglioramenti forniti dall'implementazione di un
WMS (Warehouse Management System).
La logistica è un’attività complessa e, proprio grazie a questa sua complessità e alla molteplicità di sfaccettature, è possibile collegare l’attività in questione anche con i diversi componenti del sistema aziendale.
8 Proprio per la vastità dell’argomento trattato, era impossibile considerare ogni singolo aspetto e ogni singola parte dell’attività di logistica, così si è deciso di trattare la più importante: il magazzino.
L’attività di magazzinaggio, infatti, può definirsi come il vero e proprio cuore pulsante di tutta l’organizzazione.
È dal magazzino il luogo nel quale che i prodotti vengono spediti, distribuiti, ricavate le principali informazioni inerenti l’andamento aziendale ed infine la merce viene temporaneamente depositata.
Come per la logistica, anche l’attività di magazzinaggio è strettamente collegata con gli altri uffici, con quello degli acquisti, per esempio, la correlazione è
evidente dato che in tale ambito vengono decisi i fornitori con cui rapportarsi,
cosa e quanto ordinare.
Il magazzino, quindi, non serve solo per depositare le referenze, ma è necessario anche per l’acquisizione dei dati, per elaborare le informazioni che vengono archiviate e poi analizzate dagli uffici di competenza per prendere decisioni, per fare calcoli o statistiche; è, quindi, anch’essa un’attività interagente con le altre funzioni.
Nelle piccole imprese l’adozione delle nuove tecnologie comporta spesso la necessità di affrontare problemi sia organizzativi, sia di allineamento tra strategia
e tecnologia. Il problema del management delle grandi imprese è diventato quello di selezionare e interpretare le informazioni utili al governo dell’impresa.
9 Nel primo capitolo (i sistemi informativi aziendali) analizzeremo il concetto di
sistema informativo, l’evoluzione, le caratteristiche e le diverse possibili
classificazioni.
Nel secondo capitolo (gestione del magazzino) ci occuperemo di definire
caratteristiche, scopi, attività all’interno del magazzino e il sistema di gestione.
Infine, il capitolo terzo è dedicato al caso aziendale Giuntini S.P.A. dove verrà illustrata la sua storia, il mercato e l’attività aziendale, fino ad arrivare all’introduzione della nuova tecnologia, oggetto di tesi: la radiofrequenza.
11
CAPITOLO 1 – I SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI
1.1 DEFINIZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI
Da un punto di vista cognitivo, il sistema informativo è l’insieme degli elementi
e delle loro relazioni che determinano i procedimenti di produzione dell’informazione, partendo dai dati che descrivono, in origine, i fenomeni aziendali e ambientali: procedimenti finalizzati a soddisfare, con efficacia ed efficienza, le esigenze conoscitive interne ed esterne all’azienda1.
Il sistema informativo aziendale (SIA) può essere inteso come uno strumento che
permette la produzione delle informazioni che devono essere distribuite ai diversi
utenti aziendali. Questa produzione avviene secondo un processo suddiviso in
cinque fasi 2:
1. Raccolta dei dati
2. Classificazione dei dati
3. Elaborazione dei dati
4. Comunicazione dei dati
5. Interpretazione dei dati.
1 Marchi L., I sistemi informativi aziendali, Giuffrè, 2003
2 Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università degli studi di Pisa,
12 La prima fase si occupa della raccolta dei dati grezzi, qualitativo-quantitativi, originati dall’esercizio delle funzioni proprie di ciascuna area del management. In questo ambito occorre selezionarli accuratamente in relazione alle esigenze da
soddisfare.
È fondamentale evitare di selezionare un numero troppo elevato di fenomeni da
osservare che potrebbe rallentare il processo informativo.
La seconda fase si occupa di classificare i dati grezzi, aggregandoli ed
analizzandoli, in conformità ad elementi omogenei (campo di riferimento
ambientale generale o specifico; periodi di riferimento; periodicità di rilevazione;
provenienza dati).
La terza fase si occupa dell’elaborazione dati grezzi e depurazione dei contenuti informativi che non interessano l’azienda, al fine di ottenere informazioni utilizzabili a supporto dei diversi livelli decisionali.
La quarta fase avviene nel tempo, attraverso attività di memorizzazione e
archiviazione, e nello spazio, mediante invio dei dati a soggetti interni o esterni all’organizzazione aziendale. La schematizzazione usata è un codice avente determinate caratteristiche: precisione, espandibilità, concisione, significatività e facilità nell’apprendimento mnemonico. Poi avviene il passaggio delle conoscenze dagli organi addetti all’elaborazione dei dati ai centri decisionali interessati al loro utilizzo.
13 La quinta, ed ultima fase, si occupa dell’analisi critica della capacità segnaletica e la possibilità di poter utilizzare i dati nei processi organizzativi e gestionali.
Il processo di generazione delle informazioni avviene, inoltre, grazie all’insieme delle tecnologie chiamato sistema informatico. Questo, è costituito da componenti
logiche legate al modello risolutivo della produzione delle informazioni attraverso
applicazioni e software, e da componenti tecnologiche legate alla struttura
hardware del sistema stesso.
Da un punto di vista gestionale, il sistema informativo rappresenta il sistema delle
informazioni 3, ovvero l’insieme delle informazioni che definiscono lo stato
dell’impresa. Ai fini di utilità per ogni organo aziendale, il sistema informativo rende più razionale il processo di decisione e di esecuzione dei compiti.
Le informazioni prodotte possono essere destinate all’interno oppure all’esterno dell’impresa. Le informazioni destinate all’interno dell’impresa, vengono utilizzate dai report per il controllo di gestione, ad esempio. L’uso esterno delle informazioni invece può essere ricondotto alla documentazione di bilancio per la
comunicazione economico-finanziaria agli stakeholders aziendali.
14 1.2 EVOLUZIONE DEI SIA
Con il radicale cambiamento avuto nei mercati e la globalizzazione, risalente agli
anni 50, abbiamo assistito a profondi cambiamenti nei sistemi organizzativi e
gestionali,
nonché informativi per agevolare il trattamento della grande mole di dati.
La rivoluzione manageriale ha portato ad una rivisitazione delle strutture
aziendali, con particolare riferimento al processo decisionale.
Negli anni sessanta, vi era una scarsa competizione in un contesto non
globalizzato dove mancavano i mezzi tecnici, i sistemi informativi si dedicavano
principalmente alla
gestione delle procedure di base su cui poggia l’operatività dell’azienda (contabilità generale, vendite, acquisti, ecc..), l’attività produttiva era facilmente programmabile.
Il magazzino oggi è soggetto a precise valutazioni relative alle sue dimensioni, prima era gestito in maniera molto più semplice come ad esempio l’ordine di nuovi materiali secondo il punto di riordino che prevedeva un certo livello di
15 Le distinte basi erano gestite in modo cartaceo con poco aggiornamento e
precisione 4, come l’inventario che veniva effettuato una volta l’anno e poi
aggiornato dopo registrazioni manuali. Questo era collegabile alla scarsa
comunicazione tra il reparto di magazzino e la produzione, portando discrasia di
dati nella situazione inventariale, contabile e di produzione.
A partire dagli anni settanta, con l’aumento della competizione, un’informazione
richiesta più accurata del magazzino e la complessità dei prodotti,
furono introdotti i computer nella gestione, in particolare nella programmazione
degli acquisti e della produzione.
Nacquero i primi sistemi MRP (Materials Requirement Planning – Pianificazione
delle Richieste di Materiali) tesi a gestire in modo ottimale l’approvvigionamento
delle materie prime 5. Attraverso il MPS (Master Production Schedule),
contenente la previsione generale della produzione basato su ordini di acquisto e
previsioni di mercato, il MRP calcolava il totale dei materiali necessari alla
produzione e li confrontava con quelli
esistenti determinando gli acquisti e provvedendo ai rispettivi tempi di acquisto.
4 Quagli A., Dameri P., Inghirami I., I sistemi informativi gestionali, Milano, Franco Angeli, 2005
5
16 Ancora non si prestava a non avere difetti, poiché il maggiore riguardava il lancio
della produzione che veniva effettuato il più tardi possibile, comportando
conseguentemente ritardi per le consegne delle materie prime e dei beni ai clienti.
Nel decennio successivo, i sistemi MRP II (Manufacturing Resource Planning –
Pianificazione delle Risorse di Produzione) integrarono aspetti quali la
produzione e la contabilità migliorando la performance dei moduli stessi. Fu un
periodo nel quale la tecnologia divenne pervasiva a tutti livelli della struttura
aziendale. Vennero introdotte delle funzionalità aggiuntive, relative a:
• Area produzione (schedulazione delle attività produttive, pianificazione della capacità produttiva, attività previsionali, gestione del magazzino);
• Area amministrativa (contabilità – ciclo attivo, ciclo passivo, contabilità analitica -, gestione ordini e gestione acquisti)
Figura 1 – Dall’MRP all’ MRP II. Fonte Marchi L., Mancini D., Gestione informatica dei dati aziendali,
17 Fino ai sistemi CRP (Capacity Requirements Planning), la capacità produttiva era considerata infinita; d’ora in avanti diventa una variabile gestita dal sistema riuscendo a pianificare la produzione in maniera ottimale.
Una ulteriore evoluzione avviene con la nascita della classe di applicazioni
denominate ERP (Enterprise Resource Planning – Pianificazione delle Risorse
Aziendali). Si tratta di sistemi integrati che mettono in relazione tutti i processi
aziendali, dalla produzione alla contabilità, dalla gestione del personale alle
vendite. Tali processi percorrono orizzontalmente l’azienda, travalicando i confini
funzionali ed interessando più ruoli in un susseguirsi di operazioni in cui è
possibile identificare sia un inizio, sia un termine e sia un responsabile. Si
aggiungono delle funzioni, oltre a quelle già viste nei sistemi MRP II, riguardanti all’area logistica, la gestione della supply chain e al supporto del Just In Time. Risulta necessario una gestione integrata delle informazioni relative ai vari
processi, in modo da superare la concezione di un approccio funzionale.
Figura 2 – Passaggio MRP II all’ERP. Fonte Marchi L., Mancini D., Gestione informatica dei dati
18 I sistemi ERP estesi, rispetto agli ERP, si spingono oltre i confini aziendali
integrando, oltre i processi interni, anche quelli di imprese collegate ottimizzando
le risorse come nel caso dei rapporti con clienti, secondo le logiche del CRM
(Customer Relationship Management), e fornitori, secondo SRM (Supplier
Relationship Management).
1.3 EVOLUZIONE NEL PANORAMA ITALIANO
In Italia i sistemi informativi sono da sempre stati progettati per le PMI,
maggiormente diffusa sul nostro territorio. Secondo Marchi 6, esistono quattro
livelli di automazione che si riferiscono al progressivo sviluppo nei livelli
aziendali:
1. Elaborazione automatica dei dati di basso livello nell’area
amministrativo-contabile;
2. Elaborazione automatica dei dati in sviluppo verso le funzioni
commerciali e di produzione;
3. Elaborazione dei dati diffusa e integrata nelle diverse aree di gestione
corrente;
19
4.
Elaborazione automatica dei dati sia interni che esterni a supporto dei processi decisionali e di controllo strategico.1) Primo livello: elaborazione automatica dei dati di basso livello nell’area
amministrativo-contabile.
Si evidenzia il passaggio da una gestione amministrativo-contabile di tipo
manuale ad una gestione automatica di primo livello:
✓ immissione automatica su base documentale (fatture di acquisto); ✓ generazione automatica di altri documenti (fatture di vendita); ✓ rilevazioni contabili (contabilità magazzino, IVA).
I vantaggi immediati sono la riduzione dei costi, avendo ridotto il tempo richiesto, e l’aumento dell’accuratezza dei dati, che possono essere resi disponibili più precisi.
2) Secondo livello: elaborazione automatica dei dati in sviluppo verso le funzioni
commerciali e di produzione.
Vengono coinvolte le procedure operative automatizzando i magazzini, la
produzione (distinta base, processi di lavorazione), gestione clienti e fornitori
per un supporto alle attività gestionali e la prima introduzione di sistemi di
contabilità analitica e/o di budget:
20 ✓ Gestione ordini a fornitori – acquisti – pagamenti;
✓ Gestione logistica – magazzino;
✓ Gestione produzione su distinta base e ciclo di lavorazione; ✓ Contabilità industriale.
L’efficienza e l’efficacia rimangono basse poiché i dati devono essere inseriti più volte nel sistema e possono capitare ritardi nella disponibilità delle
informazioni quando vi è un elevato volume di dati.
3) Terzo livello: elaborazione dei dati diffusa e integrata nelle diverse aree di
gestione corrente.
Si occupa di integrare completamente ogni procedura in maniera diffusa
ottenendo una mappatura dei vari processi aziendali, evitando le duplicazioni
di inserimento rese necessarie con la separazione dei processi. Si identificano
i processi come cicli: Ciclo produttivo, relativo alla produzione; Ciclo Attivo,
relativo alle vendite; Ciclo Passivo, relativo agli acquisti.
4) Quarto livello: elaborazione automatica dei dati sia interni che esterni a
supporto dei processi decisionali e di controllo strategico.
Si intravede la maturità con una completa razionalizzazione dei processi di
elaborazione e diffusione selettiva delle informazioni a supporto dei processi
decisionali e di controllo. Avviene una completa integrazione dei dati interni
21 attività di gestione, di amministrazione e di controllo dell’azienda, e sono
anche in grado di supportare i processi decisionali di livello elevato. Le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) sono impiegate in azienda come uno strumento di competizione: i sistemi Computer Aided
Design (CAD) e Computer Aided Manufacturing (CAM) consentono la
riduzione dei costi di prodotto e processo, mentre tramite gli strumenti di
Customer Relationship Management (CRM) e Supply Chain Management (SCM) l’azienda può sviluppare le relazioni competitive e cooperative con clienti e fornitori.
Nel corso del tempo le aziende hanno sviluppato strumenti e procedure di automazione differenti e talvolta specifiche per ogni funzione. L’azienda deve essere in grado di gestire in maniera integrata le informazioni relative ai vari processi in modo da superare le barriere concettuali tipiche dell’approccio funzionale e concepire il sistema dei dati come una risorsa unica. Sulla base di questi principi, abbiamo visto la nascita e l’introduzione dei sistemi integrati Enterprise Resource Planning (ERP).
22 1.4 LE CARATTERISTICHE DEI SIA
L’idoneità di un sistema informativo dipende dalla sua efficacia e dalla sua efficienza.
Il primo requisito ha le seguenti caratteristiche fondamentali:
1. Selettività: riguarda la quantità di dati messi a disposizione e la loro
effettiva utilità. Molto importante, ai fini dei centri decisionali ed operativi,
è non sovraccaricare di masse enormi di dati che potrebbe essere
controproducente.
2. Tempestività: le informazioni che arrivano entro i tempi necessari per l’utilizzazione hanno utilità maggiore rispetto a quelle che arrivano in ritardo e risultano inutilizzabili.
3. Affidabilità: si riferisce all’ipotesi sulle informazioni prodotte, se possono
risultare accurate e corrispondenti alla realtà dalle stesse rappresentata.
Dipende da una corretta rilevazione dei dati e da opportune verifiche delle
procedure adottate in tutte le fasi del processo di elaborazione.
4. Accettabilità: è l’impatto che ha sulle persone che lo utilizzano, se lo
accettano o meno. Tale requisito si lega al tipo di percezione che gli utenti
manifestano. Ci possono essere degli ostacoli alla corretta accettazione,
23 tecnologie informatiche, la sensazione di un aggravio della propria
mansione e infine la mancata comprensione dei vantaggi derivanti dal
corretto utilizzo.
5. Flessibilità: è la capacità di adeguamento rispetto ai diversi fabbisogni
informativi. Esiste il rischio di un probabile non raggiungimento degli
obiettivi informativi fissati a causa della rigidità del sistema.
6. Verificabilità: dipende dall’accuratezza dei dati forniti, possibilità che
hanno gli utenti di verificare le informazioni prodotte in relazione a tutte le
fasi del processo di elaborazione delle stesse.
Per efficienza si fa riferimento a due aspetti: il valore delle informazioni e ai costi che si sostengono per il loro mantenimento. L’unico strumento che potrebbe consentire di valorizzare il contributo di nuovi flussi informativi è dato dalla
simulazione di modelli decisionali di comportamento, confrontandone i risultati. I costi, invece, possono essere misurati attraverso l’analisi dell’articolazione del sistema informativo. Si tratta di misurare il costo delle risorse informatiche
24 1.5 LA STRUTTURA DEI SIA
Grazie all’introduzione in azienda dell’elaboratore elettronico, i sistemi informativi hanno conosciuto un rapido sviluppo, attraverso applicazioni che, per
complessità e campi di utilizzo, erano un tempo impensabili 7.
Il modello di Anthony 8 ci ha aiuta a suddividere i destinatari del sistema informativo, coloro che prendono le decisioni in azienda.
Tale autore concepisce il sistema delle attività aziendali organizzato e coordinato in una serie di cicli di pianificazione e controllo, all’interno dei quali vengono definiti gli obiettivi, verificati i risultati ed eventualmente applicare le azioni
correttive. Sono risultati tre ambiti di interesse 9:
▪ Pianificazione Strategica: questa attività è posta al vertice della piramide attraverso la quale si determinano e controllano gli obiettivi complessi dell’impresa, si fissano gli obiettivi strategici, si definiscono le risorse necessarie per raggiungerli e le politiche per l’ottenimento e l’utilizzo delle
risorse umane;
7 Mucelli A., Sistemi informativi integrati per il controllo dei processi aziendali, Giappichelli, 2000 8 Anthony R. N., “Planning and Control Systems”, Harvard Business School Press, Boston, 1965;
edizione italiana “Sistemi di Pianificazione e Controllo”, Etas, Milano, 1967
9 Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università degli studi di Pisa,
25 ▪ Controllo Direzionale: scendendo di grado nella piramide troviamo l’attività concentrata nella definizione degli obiettivi economici e nella verifica dei risultati ottenuti; vengono decise le modalità con cui vengono
acquisite ed impiegate le risorse;
▪ Controllo Operativo: nell’ultimo livello della piramide, sono presenti le attività operative in grado di svolgere i loro compiti in maniera efficiente
ed efficace.
Figura 3 – Piramide di Anthony
I primi due livelli comprendono le attività di tipo strategico e di tipo direzionale, svolte dall’alta direzione, dagli organi di staff e dalle diverse direzioni funzionali o divisionali. A livello operativo si concentrano attività di esecuzione delle attività
26 Il profilo delle informazioni relative a ciascun livello di pianificazione e controllo
è diverso. Le informazioni per il controllo operativo discendono direttamente
dalla rappresentazione simbolica dei fatti aziendali, rilevati e classificati in forma
di dati.
Una movimentazione del magazzino genera, ad esempio un dato di carico o scarico, che consente di aggiornare l’archivio delle giacenze di merci. Vi è una netta prevalenza di dati esatti, analitici necessari per far fronte alle esigenze
informative legate al corretto svolgimento delle attività correnti.
Le informazioni per il controllo direzionale sono ottenute prevalentemente dalla
selezione, e successiva elaborazione, dei dati elementari definiti in precedenza.
Un esempio potrebbe essere rappresentato dell’analisi del dato relativo al fatturato di clienti aventi caratteristiche comuni, ma localizzati in ambiti geografici diversi.
I sistemi informativi a supporto del controllo direzionale hanno lo scopo di confrontare periodicamente gli obiettivi ed i risultati e di svolgere l’analisi dei relativi scostamenti aggregando e classificando i dati elementari elaborati dai
sistemi in supporto operativo. Pertanto, è evidente che, per supportare tale attività,
il sistema informativo deve essere in grado di fornire informazioni interne di dati:
omogenei, congruenti, sintetici, ripetitivi e coerenti nel tempo.
Le informazioni per la pianificazione strategica invece sono: in parte di origine
interna, come ad esempio quelle relative al budget che indicano gli obiettivi dei
27 funzione aziendale; in parte di origine esterna, come ad esempio quelle relative al
mercato, alle tendenze di espansione o contrazione della differenziazione della domanda, all’andamento della concorrenza, ecc.
Le informazioni per la pianificazione hanno la caratteristica di coprire archi
temporali variabili abbastanza estesi. Il compito della pianificazione strategica è
proprio quello di individuare, con il massimo anticipo possibile, le condizioni future dell’impresa e dell’ambiente in cui è inserita. Pertanto, si tratta di informazioni proveniente dall’esterno e dall’interno, di dati previsionali, stimati, approssimati, non prevedibili e non ripetitivi.
Le attività decisionali che vengono svolte in azienda non si differenziano soltanto
in base al loro contenuto direzionale piuttosto che operativo.
Simon 10 e, successivamente, Gorry e Scott-Morton 11 hanno elaborato una griglia
che incrocia i tre livelli della piramide di Anthony con le tre tipologie decisionali
aziendali da loro individuate. Parametro discriminante della loro teoria è la
strutturabilità di una decisione o di un’attività che consiste nella possibilità di
definirne in anticipo le modalità di svolgimento.
10 Simon H. A., The New Science of Management Decision, Harper and Row, New York, 1961 11 Gorry G. A. e Scott-Morton M. S., A framework for Management Information System, in Sloan
28 Abbiamo, ancora, 3 aree di interesse: l’area EDP (Electronic Data Processing – Sistema Elaborazione Dati), dove, all’origine, i sistemi informativi automatizzati hanno cercato di coprire le procedure operative aziendali più ripetitive.
Sono situate decisioni completamente strutturate, quelle decisioni che riguardano
attività operative e quindi più o meno prevedibili e che possono essere
automatizzate, con finalità di supporto e/o di sostituzione del lavoro impiegatizio.
Successivamente, nacque la necessità di costruire una base di dati sull’andamento delle attività operative aziendali. Lo scopo dei sistemi informativi divenne quello
di supportare il controllo direzionale, cioè il processo mediante il quale ci si
assicura che le risorse vengono ottenute e utilizzate in modo efficace ed efficiente
per perseguire gli obiettivi 12.
L’area del MIS (Management Information System – Sistema Informativo Direzionale) forniva informazioni di carattere standardizzato e in modo routinario
alla direzione e poneva l’enfasi sulla tempestività e affidabilità delle informazioni, consentendo un orientamento non più solamente verso l’efficienza ma anche verso l’efficacia 13.
12 Amigoni F., I sistemi di controllo direzionale. Criteri di progettazione e di impiego 13 De Marco M., I sistemi informativi, Il Mulino, Bologna, 1992
29 Si trovano le decisioni semi-strutturate, con la finalità di supporto alle attività di
programmazione e controllo direzionale.
Col tempo nelle imprese sono emerse nuove esigenze informative, riguardanti il
top management ed orientate a supportare il processo di elaborazione e di
controllo delle strategie aziendali.
Nell’area del DSS (Decision Suport System – Sistema di Supporto alle Decisioni) troviamo le decisioni destrutturate, ovvero quando una decisione non è in alcun
modo strutturabile ma è necessario ricorrere ad elevati gradi di discrezionalità.
Questi strumenti sono messi a disposizione dei manager per fornire informazioni
atte a facilitare il processo decisionale, senza nessuna presunzione di sostituire il
30 1.6 I SISTEMI ERP
I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sono soluzioni informatiche
integrate che superano i vecchi sistemi informativi tradizionali chiamati legacy, nei quali l’informatica opera nelle singole aree aziendali in maniera disgiunta e vengono usati linguaggi differenti per soddisfare esigenze della singola funzione.
Attraverso il coordinamento dei principali processi operativi aziendali, un sistema ERP ha l’obiettivo di integrare i dati e le informazioni ad ogni livello aziendale. In questo modo il management potrà avere informazioni più puntuali e
continuamente aggiornate per lo svolgimento delle proprie attività decisionali14.
Il sistema ERP permette di tenere sotto controllo costantemente la produzione, i
fornitori e i terzisti, consentendo una gestione lineare dei materiali ed una
efficiente gestione delle risorse.
Nel tempo sono nati diversi applicativi come la contabilità generale, la contabilità
analitica, le fasi di ricevimento ordini ed acquisto, sistemi di gestione di
magazzino, ognuno basato su linguaggi e strutture diverse 15.
14Levy G., La logistica nei sistemi ERP, 2006, Milano, Franco Angeli.
15Amigoni F. e Beretta S., La misurazione dell’impatto dei sistemi ERP sulla gestione: problemi di metodo e linee guida di intervento, Milano, Egea, 1998
31 L’introduzione dei sistemi ERP in azienda ha permesso l’inizio di una logica unitaria, grazie ai processi ben identificabili ma tra loro interconnessi. Tali sistemi
si caratterizzano per le seguenti caratteristiche 16:
1. Integrazione informativa: devono essere integrate le varie funzioni che
partecipano ai processi. I dati devono avere significato mutevole in relazione al tipo di impiego e all’obiettivo finale dell’analisi. Ogni singola area o ogni singolo processo di un’azienda utilizzano e gestiscono contemporaneamente una quantità di dati e informazioni per produrre ed
ottimizzare il lavoro;
2. Unicità della base di dati: è necessario che tutte le informazioni siano
memorizzate in un unico database, un unico DBMS (DataBase
Management System) preposto alla gestione degli archivi. I dati di input
vengono inseriti un’unica volta riducendo al minimo gli errori e non
dovendo allineare i diversi database presenti in azienda. Permette di avere
dati sempre aggiornati, affidabili e comuni alle diverse unità, consentendo
così di prendere decisioni in un contesto di maggiore certezza;
3. Modularità: consiste nell’essere divisi in moduli singolarmente implementabili secondo le richieste e le esigenze dell’azienda.
16
Agliati M., I sistemi amministrativi integrati. Caratteristiche funzionali e strategie di configurazione, EGEA, Collana CESAD, Milano, 1999
32 L’elevata integrazione tra differenti moduli garantisce la consistenza dei dati ed accelera i flussi di informazione tra le funzioni aziendali migliorando l’efficienza della gestione dei processi più complessi.
I moduli in cui si articolano i sistemi ERP sono posti a presidio di processi e aree gestionali diverse e hanno l’obiettivo di garantire una gestione integrata dei flussi informativi e procedurali di tutta l’azienda. Le aree gestionali dell’impresa coperte dai moduli sono: amministrazione e controllo (contabilità generale, tesoreria, finanziamenti e rapporti con le
banche, controllo di gestione, bilancio consolidato e gestione del patrimonio e dei cespiti), ciclo passivo (richieste d’acquisto, ordini, ricevimento, verifica fatture passive e contabilità fornitori), ciclo attivo
(gestione ordini e contabilità clienti), produzione (gestione dei magazzino
e degli inventari, piano principale di produzione, pianificazione dei
materiali, pianificazione e controllo delle attività di fabbrica, sistema di
gestione della qualità e sistema di gestione della manutenzione), risorse
umane (gestione dei contratti, selezione, formazione sviluppo del
personale, gestione delle presenze e delle retribuzioni);
4. Scalabilità: i sistemi si possono incrementare in base alle esigenze
aziendali con dei moduli che si vanno ad integrare perfettamente con quelli
33 5. Configurabilità: permette di definire le caratteristiche funzionali dei
moduli, fare in modo che le caratteristiche strutturali del sistema acquisito
siano il più possibile conformi alle caratteristiche strutturali e procedurali dell’impresa;
6. Elaborazione on-line/real-time: gli utenti che lavorano devono essere
connessi così che tutte le operazioni avvengano in tempo reale, gli archivi
vengono aggiornati in modo tale che appaiano identici tutti gli utilizzatori
evitando il disallineamento o inconsistenze delle informazioni.
7. Best practices: si intendono le esperienze, procedure o azioni più
significative, che hanno permesso il raggiungimento di migliori risultati. L’azienda potrebbe realizzare la standardizzazione dei processi e dei flussi operativi consentendo una coerenza con la propria struttura dati;
8. Architettura client/server: il client è ogni singola postazione di lavoro utilizzate in azienda, l’Application server gestisce le procedure interagendo sia con i client sia con il database, infine abbiamo il DBMS che gestisce
34 Figura 4 – organizzazione sistema ERP tradizionale 17
17
Pighin M., Marzona A., Sistemi informativi aziendali – struttura e applicazioni, Pearson, Milano, 2005
35 Motta 18, illustra i seguenti moduli che consentono di effettuare le seguenti attività:
▪ Amministrazione: storicamente è l’ambito di prima applicazione delle applicazioni informatiche e il modulo è caratterizzato da procedure rigide
e molto ben definite alla luce dei vincoli di origine legislativa. Nel tempo
essi si sono evoluti ampliando la disponibilità di funzioni avanzate di
controllo e gestione orientate all’integrazione dei flussi interni di origine
informativa di tipo amministrativo/ contabile con soggetti esterni,
soprattutto di carattere istituzionale;
▪ Logistica: in questo caso il modulo del sistema ERP si occupa di descrivere e gestire il flusso logistico, tanto in termini fisici quanto rispetto ad attività
più prettamente di carattere informativo. In particolare, le sotto-attività
comprendono la definizione dei materiali, la loro movimentazione e,
infine, funzionalità relative all’analisi dei costi e alle valorizzazioni; ▪ Vendite: le procedure che caratterizzano questo modulo coprono attività
quali la definizione delle condizioni commerciali (preventivazione) e la
gestione vera e propria dell'ordine che, a sua volta, è definita dalle
specifiche procedure di ricezione, elaborazione ed evasione;
18
36 ▪ Acquisti: la necessità di interagire con i propri fornitori, sia di materiali che di servizi, implica la necessità di un modulo in grado di gestire le attività
di approvvigionamento dei materiali e la richiesta di lavorazioni o servizi
esterni. Come nel caso delle vendite, appartenenti al cosiddetto ciclo attivo,
anche le procedure del modulo acquisti (ciclo passivo) possono essere
riconducibili a sotto-attività quali la definizione delle condizioni
commerciali (individuazione del fornitore più conveniente sulla base di
parametri predefiniti) e la gestione dell'ordine al fornitore, a sua volta
scomponibile nelle procedure di raccolta delle richieste, emissione
dell'ordine ed evasione dello stesso;
▪ Pianificazione delle risorse: tale modulo ricomprende processi che in precedenza erano definiti nel modulo della produzione ma che, per
l’elevata criticità e complessità, sono stati scorporati del sistema ERP. In
particolare, tale modulo permette di gestire le attività di pianificazione
della produzione, il magazzino e la valutazione delle disponibilità di risorse
(umane, macchinari, materiali) da dedicare alla produzione, sia presenti
internamente all’azienda, sia presso terzisti.
▪ Risorse umane: in questo caso l’ambito applicativo del modulo del sistema ERP comprende attività quali la gestione anagrafica del personale, i ruoli,
gli avanzamenti fino ad attività più strutturate quali la gestione degli
37 Nella progettazione di un sistema logistico, occorre prevedere un sistema
informativo che ne sia parte integrante insieme alle risorse umane e tecniche, alle
infrastrutture, alle politiche operative.
Le informazioni rappresentano la ninfa vitale di qualsiasi sistema aziendale. Senza un flusso costante di informazioni, dall’alto verso il basso e di ritorno, risulta oggi quasi impossibile pianificare, gestire e controllare la complessa attività di un’impresa.
1.7 LA COMPLESSITA’ DEI SIA
Un sistema non comprende semplicemente un insieme di risorse accumulate per
far fronte ad esigenze specifiche, ma una rete intricata di relazioni che combina
dinamicamente gli asset disponibili secondo logiche e dinamiche non sempre
intenzionali e spesso imprevedibili.
È possibile identificare dieci elementi costitutivi dei sistemi informativi 19:
1. La strategia IT: funge da luogo di mediazione fra le esigenze del
business e le risorse IT tramite una serie di attività, fra cui le principali
sono la pianificazione del portafoglio, il dimensionamento delle risorse
e la gestione die progetti;
38 2. I componenti IT: costituiscono lo scheletro dell’infrastruttura IT
(hardware di base e sistemi operativi);
3. Le reti informatiche: le modalità di interconnessione fra gli elementi
software e hardware, che rappresentano il sistema nervoso dell’organizzazione;
4. Il portafoglio applicativo: è costituito dall’insieme delle applicazioni
software per la gestione delle attività aziendali e dei dati;
5. I processi di gestione IT: sono costituiti dalle strutture e dalle procedure
necessarie per tradurre gli elementi infrastrutturali in risposte specifiche
ai bisogni degli utenti;
6. Le facilities e il layout: sono strutture e gli elementi fisici in cui sono
allocate le risorse IT, nel contesto della loro organizzazione logica e
disposizione dello spazio;
7. Le competenze IT: sono le capacità e le conoscenze che il personale ha
accumulato e sviluppato a livello industriale e collettivo;
8. La cultura: comprende l’insieme dei valori, atteggiamenti e convinzioni diffuse nell’organizzazione rispetto alla missione, alle funzioni, alle priorità, alle modalità relazionali e alle dinamiche gestionali dell’azienda nel suo complesso (cultura organizzativa) e più specifico all’utilizzo e al contributo del sistema informativo (cultura IT);
39 9. Il personale e l’organizzazione dell’IT: si riferisce agli specialisti del
settore informatico ma si estende anche agli altri che hanno un ruolo di
users informatici;
10. I risultati del portafoglio IT: sono le prestazioni che il portafoglio è in
grado di offrire in termini di contributo al perseguimento degli obiettivi
40 1.8 IT COME FONTE DI VANTAGGIO COMPETITIVO
I vantaggi conseguibili dallo sfruttamento delle nuove tecnologie in azienda, sono
puramente vantaggi potenziali che si traducono in vantaggi effettivi nel momento
in cui si riesce a realizzare una gestione integrata delle variabili tecnologiche,
organizzative ed umane coinvolte. Potrebbe sembrare che, data la disponibilità di
tecnologia, essa non possa essere più un fattore critico e non dovrebbe costituire
un differenziale competitivo, dal momento che chiunque vi può accedere.
Tuttavia, non è così perché non tutte le imprese riescono a utilizzare efficacemente
i sistemi tecnologici. Esiste un problema riguardante le capacità delle imprese nel
valorizzare il potenziale disponibile e non uno attribuibile alle caratteristiche
intrinseche delle tecnologie. Per spiegare da cosa dipende questa differenza e l’eterogeneità dei risultati con delle tecnologie simili, ci sono diverse ipotesi interpretative.
41 La prima è la prospettiva della resource-based view (RBV). Essa spiega le
differenze di performance da parte delle imprese in relazione alla presenza di un
portafoglio di risorse tangibili e intangibili che fondano il vantaggio competitivo
e lo rendono sostenibile nel tempo. Per garantire la permanenza delle condizioni
di vantaggio non è sufficiente che le risorse siano rare e in grado di generare
valore, ma occorre anche che non siano facilmente imitabili, trasferibili o
sostituibili, in quanto protette da meccanismi di isolamento.
La seconda è la prospettiva del posizionamento competitivo. In quest’ottica, il
management deve essere in grado di sviluppare strategie efficaci, capaci di cogliere le opportunità che l’Information Technology (IT) offre per migliorare l’efficienza della catena del valore e di sfruttare a proprio vantaggio l’evoluzione dei rapporti tra le varie forze che condizionano la concorrenza all’interno dei settori. Diventa decisiva la capacità dei manager di leggere le opportunità e
costruire strategie coerenti, capaci di definire un vantaggio competitivo durevole.
La terza è la prospettiva dell’allineamento strategico. Una volta appurato l’importante contributo che le IT possono offrire alle condizioni di competitività delle imprese, ne deriva l’esigenza di garantire che vi sia un costante allineamento
fra lo sviluppo dei sistemi informativi e le strategie di business. In questa
prospettiva, meno lineare e prevedibile delle sue direttrici, la tecnologia digitale
finisce anche per assumere una dignità sempre maggiore. Il potere trasformativo
42 della stessa IT strategy, che non può essere vista come una semplice strategia a
livello funzionale ma viene ad integrarsi così strutturalmente con la strategia di business, diventando un tutt’uno con essa. Si può parlare di “digital business strategy” come un nuovo modello strategico in cui le tecnologie digitali svolgono un ruolo baricentrico e orientano i processi co-evoluzione in cui è coinvolto tutto il sistema d’impresa.
1.9 LA PROGETTAZIONE DEI SIA
Il primo passo da compiere per arrivare alla valorizzazione strategica degli
investimenti informatici è la progettazione dei sistemi informativi. Occorre che le
scelte di acquisizione delle risorse siano compiute con piena consapevolezza di
tutte le possibili implicazioni, tenendo conto della natura complessa dei sistemi
informativi, dove vengono a convergere elementi tangibili e intangibili di varia
natura.
Durante la fase di progettazione è necessario adottare una visione complessiva,
tenendo conto dei vari asset all’interno del sistema. Essi si combinano e si integrano nel tempo all’interno dei sistemi informativi dell’impresa per dare forma alla IT capability, che esprime la capacità dell’impresa di usare
43 proficuamente le tecnologie dell’informazione come leva a supporto dei processi strategici. Gli asset vengono ricondotti a tre categorie:
- Asset umani: si riferiscono alle competenze, alle abilità e alle attitudini delle persone che lavorano nell’ambito della funzione IT o in collegamento con essa. Possono essere suddivisi in abilità tecniche (technical skills),
capacità di comprendere le specificità e le esigenze del business (business
understanding) e l’attitudine al problem solving;
- Asset tecnologici: sono tutte le componenti hard del sistema, le
infrastrutture, le reti, le piattaforme applicative e i database;
- Asset relazionali: riguardano i modi attraverso cui vengono sviluppati e articolati i rapporti di collaborazione all’interno dell’organizzazione e dell’organizzazione nei confronti dei suoi principali stakeholder.
La IT capability viene costruita in modo incrementale a partire dalle risorse già
esistenti e va ad aggiungersi ad esse secondo una direttrice di sviluppo progressivo
che non ammette salti. “Quindi, progettare lo sviluppo dei sistemi informativi non
significa pianificare a tavolino nuovi investimenti selezionati secondo valutazioni
di ottimizzazione tecnica ed economica, ma disegnare un tracciato di sviluppo
delle traiettorie di accumulo della IT capability che si fonda su una profonda conoscenza del passato e su una visione chiara del futuro” 20.
44 1.10 IMPLEMENTAZIONE DEI SIA
Passata la fase della progettazione, arriviamo alla fase dell’implementazione del progetto. Ogni introduzione di un’innovazione basata su una nuova tecnologia, richiede un adattamento da parte dell’organizzazione per riuscire a trovare un punto di equilibrio fra le caratteristiche della tecnologia e le logiche dell’organizzazione. Nel momento in cui questa tecnologia viene calata all’interno di un’organizzazione, le sue logiche quasi sempre entrano in conflitto con quelle che animano i processi operativi e decisionali dell’impresa. La sovrapposizione perfetta fra organizzazione e tecnologia è impossibile, saranno sempre necessari
degli interventi di adattamento. Rimane fondamentale la decisione da stabilire per
intervenire sulle caratteristiche della tecnologia per piegarla alle esigenze dell’organizzazione o modificare i processi più coerenti con le funzionalità e le logiche del software.
Da una parte si pone la situazione della personalizzazione assoluta del software,
per cui il programma viene ad essere sviluppato e adattato in modo tale da aderire
perfettamente alle esigenze degli utenti; dall’altra la standardizzazione completa
delle procedure, che sono ridisegnate al fine di renderle pienamente coerenti con
le logiche del software.
Nel primo caso, vengono tutelate le routine organizzative e si concentra il grosso
45 molto dispendioso sul piano dei costi e dei tempi perché implica l’investimento di molte risorse specializzate dedicate alla personalizzazione del software.
Nel secondo caso, viene incentrata una maggiore innovazione sul piano
organizzativo per garantire una migliore valorizzazione delle logiche fondanti del
software.
Vengono mantenute le caratteristiche del software ma avviene un adattamento dei
processi. Questa seconda prospettiva permette di avvicinare l’operatività dell’azienda alle best practices del settore.
1.11 METODI DI VALUTAZIONE DEI SIA
La valutazione dei risultati e delle prestazioni dell’Information System (IS) 21
avviene tramite indicatori e metriche di business che esprimono l’attitudine e la capacità dell’IS ad interagire col resto della combinazione aziendale e a contribuire positivamente al processo di generazione del valore.
21 Sartini S., L’analisi e la valutazione dei Sistemi Informativi Aziendali, Università degli studi di Pisa,
46 Il processo di allineamento dell’IS con le dinamiche aziendali non è automatico, le nuove logiche di management dell’IS necessitano di una sintonizzazione sistematica e affidabile tra attese e risultati, per cui si rende necessario la
misurazione e la valutazione al fine di intraprendere le eventuali azioni correttive.
Le prestazioni dell’IS non possono essere misurate attraverso i tradizionali strumenti di rilevazione dell’efficienza o tramite indicatori tecnici, in quanto essi non sono in grado di esprimere l’efficacia delle soluzioni informatiche ed il loro grado di corrispondenza con gli obiettivi aziendali. Per valutare lo stato dell’IS all’interno di una certa combinazione aziendale, è possibile ricorrere a tre metodologie caratterizzate da differenti prospettive di analisi e risultati tangibili,
detti deliverable 22.
1.11.1 IS ASSESSMENT
Metodologia utilizzata per monitorare e gestire la performance nell’area dei Sistemi Informativi, allo scopo di individuare i punti di debolezza e per
migliorarla, concentrando gli sforzi nelle aree e nelle attività a maggior valore
22 De Rosa M., Analisi e revisione dei Sistemi Informativi, Università degli studi di Pisa, Dipartimento di
47 aggiunto per i propri utenti, assicurando la coerenza dell’operato alle strategie aziendali.
Questa metodologia presenta una prospettiva tipicamente strategica, con una forte analisi dell’IS e di come questo è percepito dal top management aziendale; ha una prospettiva di medio-lungo termine e si esprime con una logica di progetto
destinato a ripetersi con periodicità biennale/triennale.
Ha due caratteristiche fondamentali quali la semplicità e la tempestività che la
rendono una metodologia realizzabile periodicamente con costi e tempi ridotti,
ma ottima per aggiornare la situazione circa lo stato d’arte del Sistema
Informativo.
Per il raggiungimento dei suoi obiettivi, sono previste tre dimensioni di analisi dei
SI: analisi di tipo qualitativo, analisi quantitativa ed infine rilevazioni basate su
questionari ed interviste.
- Analisi qualitativa: comprende la rispondenza del Sistema informativo ai
suoi obiettivi ed alle attese dei suoi utenti.
Si esplicita nella valutazione dei seguenti aspetti: Strategic Management (SM),
Information System Management (ISM) e Resource Management (RM).
La valutazione dello SM viene posta in essere per comprendere obiettivi e
48 Le tecnologie dell’informazione e la loro continua evoluzione assicurano una maggiore efficacia dei processi di pianificazione e controllo strategico dell’impresa. L’IS e i mezzi che questi dispiega e le modalità con cui tali risorse sono gestite (la c.d. governance), può diventare decisiva per il successo di una
determinata strategia e contribuisce, con i suoi punti di forza e di debolezza, alla sua formulazione. L’IS e le tecnologie collegate possono esse stesse determinare mutamenti nella strategia dell’impresa, divenendo elemento essenziale di una nuova concezione strategica.
L’IS può assumere due ruoli critici nel disegno del percorso strategico dell’azienda:
I. Innovatore: i sistemi informativi si focalizzano su nuove idee per creare
fonti di vantaggio competitivo;
II. Operatore: i sistemi informativi si focalizzano su aspetti come il
contenimento dei costi, la realizzazione di soluzioni aderenti ai requisiti del
business, scelte di investimento indirizzate ad incrementi di produttività e
riduzione dei costi.
La valutazione dell’ISM dovrebbe permettere di formulare giudizi sull’adeguatezza del modello di governance dell’IS ad obiettivi e strategie, sulla collocazione della funzione IT rispetto alle altre funzioni aziendali ed infine
dovrebbe permettere di assegnare in modo corretto la responsabilità sui risultati.
49 tecnologiche, collaborando attivamente con la funzione Sistemi informativi, è opportuno assegnare agli stessi obiettivi di performance IT nell’ambito funzionale ed eventualmente addebitare i costi IT alle funzioni stesse, in modo da sensibilizzare i manager responsabili sull’utilizzo delle risorse nella maniera più giudiziosa possibile.
Infine, il RM ha lo scopo di rilevare le modalità di gestione delle risorse interne e
la definizione delle così dette sourcing strategies, che permettono di definire
rapporti di partnership con outsourcer, implementatori di sistemi gestionali e
vendor.
Con stategic sourcing si intende le modalità con la quale l’IT disegna il proprio assetto operativo e organizzativo, definendo relazioni con partner esterni, il
presidio diretto e indiretto delle attività, la gestione della conoscenza IT. Le
aziende giungono a tale soluzione per ottenere determinati benefici quali la riduzione dei costi, l’ottenimento di un’organizzazione dinamica e flessibile, la riduzione dei rischi IT, l’allineamento con le strategie di business e l’ottimizzazione dei processi IT.
- Analisi quantitativa: viene effettuata insieme alla Cost Analysis, allo scopo di completare l’analisi volta a valutare l’efficacia delle strategie in atto e del modello di governance adottato concentrando la loro attenzione su Key
50 La Cost Analysis applicata in ambito IT consente di valutare la strategia in atto e l’efficacia dell’IT governance, allo scopo di comprendere la natura e la composizione dei costi del SI, i modelli di assissment prevedono un’analisi di tipo interno dei costi, basata sulla distinzione tra Opex e Capex, e di tipo esterno, per valutare l’investimento in SI da parte dell’azienda rispetto a realtà similari. Con Opex, Operating Expenditures, si fa riferimento ai costi correnti: costi per
servizi di outsourcing, costi del personale, maintenance applicativo, costi di
licenza.
Invece, si fa riferimento ai Capex, Capital Expenditures, come per i costi d’investimento quali software per nuovi progetti, implementazione di nuove applicazioni, maintenance evolutivo, modifiche migliorative di applicazioni
esistenzi, formazione del personale interno e degli utenti finali.
I KPI ed i Service Level Agreement (SLA) servono per monitorare le condizioni di efficacia nello svolgimento dei principali servizi erogati dall’IS in favore delle funzioni di business. Il SLA, o livello minimo di servizio, è applicato nel caso di
erogazione del servizio da parte di un partner esterno.
- Customer Survey: la metodologia IS-Assessment di complete con
interviste e questionari ai business manager riguardanti gli aspetti trattati
51 o Strategic goals: misurare il grado di allineamento dell’IS strategy
con la strategia di business;
o Service delivery: esprimere una misura sulla qualità dei servizi
erogati;
o Relationship: grado e qualità dell’interazione tra IS e business; o Customer satisfaction: misura generale della soddisfazione
dell’operato del SI in azienda.
1.11.2 IS AUDIT
La logica dell’audit è quella di revisionare i processi, le procedure, i costi e la qualità dei SI. Gli interventi di audit dei SI possono essere realizzati da società di
auditing e revisione aziendale esterne o attraverso la metodologia COBIT
(Controls Objectives for Information and related Technology) 23.
È una metodologia usata per il governo dell’IT, implementabile in ogni tipo di organizzazione e indipendente dalle piattaforme tecniche adottate.
Questa caratteristica la rende utilizzabile in qualsiasi azienda a prescindere dal
livello tecnologico presente.
52 La corretta applicazione della metodologia COBIT permette al management di
conseguire migliori e dimostrabili livelli di sicurezza e controllo dell’organizzazione, ottenendo un insieme di metriche, indicatori, processi e best practices per il controllo dell’IT in azienda.
COBIT si presenta alle aziende come una metodologia teorica che fornisce
indicazioni sugli obiettivi da raggiungere, pertanto spetta alle aziende procedere
alla personalizzazione della metodologia per rispondere alle proprie esigenze.
La fase di implementazione della metodologia è piuttosto impegnativa e richiede
la necessità di individuare una figura di competenza, detta facilitatore, che segue tutte le fasi suddette e supporti il management nell’individuazione dei livelli di controllo più adatti agli obiettivi dei vari processi.
53 1.11.3 IS PERFORMANCE MANAGEMENT
Come obiettivo primario ha quello di misurare il contributo del Sistema
Informativo al processo di generazione del valore aziendale, con particolare attenzione ai processi interni all’IT ed al suo assetto organizzativo.
- IT Balance Scorecard 24: la classica Balance Scorecard 25, come strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa, può essere rivisitata nelle sue quattro prospettive di analisi per configurarsi come uno strumento applicabile al contesto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Le nuove prospettive sono:
1) User orientation (prospettiva dell’utente finale):
• Missione: fornire prodotti e servizi ad alto valore aggiunto;
• Obiettivi: stabilire e mantenere una relazione profittevole con gli utenti finali del sistema andando a soddisfare le loro esigenze e cercando le
nuove opportunità tecnologiche;
2) Business Value (prospettiva del management):
• Missione: contribuire a creare valore per l’organizzazione;
24 Davison R., Martinsons M., Tse D., The balance scorecard: a foundation for the strategic
management of information systems, Elsevier Science Publishers, Amsterdam, Febbraio 1999.
54 • Obiettivi: stabilire e mantenere una relazione profittevole col management fornendo progetti IT che creino valore per l’organizzazione nel rispetto del controllo dei costi.
3) Internal Processes (prospettiva delle operazioni):
• Missione: fornire prodotti e servizi IT in maniera efficace ed efficiente; • Obiettivi: anticipare le richieste degli utenti e del management, pianificare in modo efficiente ed efficace gli interventi di
implementazione di nuove soluzioni o di miglioramento sull’infrastruttura IT esistente, provvedere alla formazione degli utenti finali.
4) Future Readiness (prospettiva dell’innovazione):
• Missione: fornire miglioramenti continui e preparare l’organizzazione per futuri progetti ambiziosi;
• Obiettivi: anticipare i problemi legati alle tecnologie informatiche e preparare l’organizzazione per la loro risoluzione, ricerca di continui miglioramenti negli strumenti e nelle conoscenze e competenze degli
utenti.
La Information Technology Balance Scorecard si configura come uno strumento
adatto a supportare la traduzione delle strategie IT in azione, supportando al
55 delle diverse parti dell’organizzazione attorno ad una comune comprensione e condivisione degli obiettivi IT, facilitando anche la valutazione ed il costante aggiornamento delle strategie nell’ambito dei Sistemi Informativi.
57
CAPITOLO 2 – GESTIONE MAGAZZINO
2.1 IL MAGAZZINO
Il magazzino è uno spazio utilizzato per depositare prodotti finiti o semilavorati o
per contenere materie prime. È il luogo dove vengono gestite le spedizioni, gli
ordini, le attività di produzione, la ricezione della merce. Quindi è strettamente
connesso sia ai processi produttivi sia a quelli di vendita.
La maggior parte dei flussi fisici e informativi, del ciclo logistico ma anche dei relativi movimenti all’interno del sistema aziendale, si concentrano proprio grazie al magazzino.
Le attività di magazzinaggio hanno l’obiettivo di minimizzare i costi e la
conservazione di giuste quantità di prodotti.
Possiamo trovare diversi tipi di magazzini 26:
➢ Magazzini di materie prime: contengono al loro interno tutti i materiali e i prodotti che servono per ottenere semilavorati o prodotti finiti;
26 Payaro, A., 2008, Organizzazione del magazzino. Oltre 100 suggerimenti pratici, casi ed esempi per
58 ➢ Magazzini di semilavorati: contengono materiali chiamati WIP (Work In Process) che non sono né materia prima né prodotto finito, hanno subito
delle trasformazioni ma non sono ancora completi;
➢ Magazzini di prodotti finiti: contengono il prodotto finito, composto da tutte le sue parti, idoneo ad essere venduto al cliente finale.
L’imprevedibilità della domanda e l’incertezza degli eventi sono colmate proprio dal magazzino. Il fatto di disporre di un magazzino che permette di tenere un certo
quantitativo di scorta, fornisce all’azienda una maggiore sicurezza nel rispondere
alle fluttuazioni della domanda e del minor rischio di insoddisfazione delle
esigenze dei clienti.
Ascoli Marchetti 27, riassume i 4 punti fondamentali del magazzino:
1. Il tempo: parametro dato dalla capacità dell’impianto di produzione, il mix
di prodotti da tenere in stock, flussi particolari in uscita e unità di
movimentazione;
2. Lo spazio: poiché il magazzino deve essere flessibile a seconda delle
necessità aziendali, bisogna evitare scelte progettuali troppo definitive. I punti più importanti riguardano l’altezza utile, numero di rampe carico/scarico ed eventuali possibilità di ampliamento;
27 Ascoli Marchetti M., Le operazioni di magazzino e la gestione delle scorte, Franco Angeli, Milano,
59 3. La velocità delle operazioni: intesa, oltre che come tempo di permanenza
nel magazzino, anche nel senso stretto della velocità con cui si possono
effettuare le varie operazioni e le movimentazioni in genere;
4. Il sistema di gestione: pur muovendoci in uno scenario in cui è l’uomo che
movimenta le macchine, si sta passando velocemente da una gestione in
cui le informazioni viaggiano su carta ad una in cui esse vengono direttamente inviate a terminali in mano all’operatore, via radio ed in tempo reale. L’utilizzo di tali tecnologie, il cui costo negli ultimi anni è
molto diminuito, consente sia un incremento del 10-20% di efficienza delle
operazioni, sia miglioramenti di tipo qualitativo 28. Per quanto riguarda la
qualità delle operazioni, si ricevono e si posizionano più velocemente e più
correttamente le merci, con un efficiente controllo dei documenti di
ricevimento/spedizione, acquisendo contemporaneamente una drastica
riduzione degli errori. Inoltre, una maggiore flessibilità nella risposta alle
esigenze dei clienti, ancor più se essi sono direttamente collegati
elettronicamente al magazzino, riducendo così i tempi di lead-time.
60 2.1.1 VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
In generale, i magazzini mirano a ridurre contemporaneamente i costi, aumentare
la produttività e migliorare la reattività dei clienti. Esistono due tipi di criteri per
valutare le prestazioni delle operazioni di un magazzino: finanziari (entrate
relative al costo) e tecniche (input). I criteri tecnici, basati sull’output generato e
sulle risorse consumate, tendono a dare un quadro più chiaro delle prestazioni
operative di un magazzino rispetto alle misure finanziarie, perché in genera i
magazzini non lo fanno tramite le entrate 29, ma supportando la supply chain.
Gli indicatori di prestazione operativa 30, quali il tempo, la qualità e la produttività,
sono più spesso utilizzati rispetto ai costi.
Il ruolo strategico dei magazzini è ben riconosciuto in una catena di
approvvigionamento. A causa della crescente complessità delle reti logistiche, l’analisi delle prestazioni del magazzino è diventata una questione importante.
29 Johnson, A. L., and L. F. McGinnis, “Performance Measurement in the Warehousing Industry.”, IIE
Transactions, 2011
30 Francielly H, Gülgün A., Maria Di M., and Carlos M. T. R., Warehouse performance measurement,
61 L’analisi delle prestazioni ha l’obiettivo di aiutare i manager a valutare le prestazioni dell’impresa e a prendere delle decisioni correttive.
Gli indicatori del tempo possono dividersi in tempo di consegna dell’ordine e il tempo di giacenza al magazzino. La prima prospettiva si riferisce all’accettazione
del cliente, la seconda prospettiva si riferisce al tempo di spedizione.
Gli indicatori relativi alla qualità enfatizzano la consegna puntuale e la
soddisfazione del cliente.
Un’altra dimensione importante per la gestione del magazzino è la produttività. Questa può essere definita come il livello di utilizzo delle risorse, o in che misura
le risorse vengono combinate e utilizzate per ottenere risultati specifici e
desiderabili.
Secondo Ghiano, Laporte e Musmanno 31 per misurare il grado di sfruttamento
degli spazi disponibili potremo ricorrere a parametri come il coefficiente di
utilizzazione superficiale, definito dal rapporto fra la superficie effettivamente
utilizzata e la superficie totale del magazzino, e il coefficiente di utilizzazione
volumetrica, dato dal rapporto fra il volume occupato dai materiali immagazzinati
e il volume totale del magazzino considerato.
62 La capacità del magazzino di gestire unità di carico, invece, può essere valutata
attraverso la potenzialità ricettiva, data dal numero massimo di unità di carico
stoccabili, e dalla potenzialità di movimentazione, data dal numero massimo di unità di carico in transito nel magazzino nell’unità di tempo.
2.2 LE ATTIVITA’ E I COSTI DEL MAGAZZINO
Sono diverse le attività che fanno parte del magazzinaggio e devono essere
governate e monitorate con estrema attenzione.
Rushton e Oxley 32, individuano le principali attività che caratterizzano la gestione
del magazzino:
1) Entrata delle merci: comprende le operazioni di scarico, ricevimento,
sosta in magazzino, controllo qualità e quantità, registrazione merce
consegnata e segnalazione eventuali anomalie;
2) Stoccaggio: consiste nel trasferimento dei prodotti nei box e conferma dell’allocazione per un eventuale controllo;
3) Prelievo: tutte le attività per prelevare i prodotti al fine di evadere l’ordine, per l’imballo e il controllo;
