Alla fine del 2019, il neo Ministro dello Sviluppo Economico Stefano Patuanelli (Governo Conte II) ha nominato il nuovo commissario straordinario Giuseppe Leogrande, avvocato esperto di procedure fallimentari, che a sua volta ha scelto Giancarlo Zeni per ricoprire il ruolo di direttore generale86
Con il Decreto MISE del 12 Dicembre si è inoltre disposto per Alitalia un nuovo prestito-ponte di 400 milioni di euro per permettere la continuità aziendale fino al 31 Maggio 2020, termine entro cui il nuovo commissario avrebbe dovuto espletare la procedura di cessione, vale a dire l’attivazione pubblica di ricerca di nuovi potenziali offerenti. La situazione della compagnia aerea era quindi ancora molto incerta e, di fatto, si stava tornando indietro di tre anni.
Secondo Ugo Arrigo87, il nuovo commissario non avrebbe tuttavia potuto agire meglio della terna
commissariale precedente sotto il profilo dei costi: i contratti ricevuti in eredità stabilivano che 5 euro ogni 6 di costi industriali riguardassero costi di fornitura, incidenza che non sarebbe potuta essere ridotta in quanto la facoltà di rimuovere o modificare i contratti con i fornitori era solo della prima terna commissariale, quindi il nuovo commissario non avrebbe potuto fare efficienza ma solamente ridurre i costi totali (riducendo le attività aziendali, ad esempio riconsegnando gli aerei in leasing) e, di conseguenza, rinunciando ai ricavi, con un effetto sul disavanzo aziendale del tutto trascurabile.
Si consideri inoltre che nel 2020 la scadenza dei contratti di noleggio e manutenzioni obbligatorie avrebbero costretto Alitalia ad operare con meno di 100 aeromobili, con effetti considerevoli sui ricavi88.
8.2. GLI EFFETTI DEL COVID-19 SU ALITALIA
Come già affermato nel Paragrafo 2.5., il settore del trasporto aereo presenta una domanda altamente influenzabile da shock esogeni del tutto incontrollabili dalle compagnie aeree: eventi come le crisi petrolifere, gli attentati dell’11 Settembre 2001 e la crisi finanziaria 2008 hanno pertanto comportato forti ripercussioni in termini di redditività per i vettori.
Nella data di pubblicazione della presente disamina è in atto una pandemia globale dovuta al cosiddetto coronavirus o Covid-19. Questa crisi sanitaria è divenuta ben presto anche una crisi economica, talmente grave che il Fondo Monetario Internazionale l’ha definita una “recessione
profonda almeno quanto quella registrata durante la crisi finanziaria globale del 2008, se non peggiore”89; si rammenta in effetti che molti Paesi, tra cui l‘Italia, hanno dovuto attuare un lock
down di tutte le attività produttive e commerciali non essenziali, con effetti economici, come è
ovvio, molto negativi.
86 Leogrande e Zeni hanno già lavorato insieme durante l’amministrazione straordinaria di Blue Panorma Airlines
(compagnia di linea e charter), riuscendo a risanare la compagnia
87 Fonte: ilSussidiario.net, 07/01/2020 88 Fonte: Il Corriere della Sera, 02/01/2020
52
Per quanto riguarda il settore del trasporto aereo, il 5 Marzo scorso la IATA (International Air
Transport Association) stimava un crollo dell’offerta dell’11-19%, con un equivalente perdita per il
settore, nello scenario più pessimistico, di 113 miliardi di dollari. Tuttavia, solo 19 giorni dopo la stessa IATA è stata costretta a rivedere le proprie stime, arrivando a calcolare mancati ricavi per le compagnie aeree di 252 miliardi di dollari (di cui 76 in Europa), con un crollo dell’indice RPKs90
(Revenue Passengers-Kilometers) di oltre il 38% (46% in Europa).
8.1. STIMA DELLA RIDUZIONE DEI RICAVI DA PASSEGGERI
Fonte: report IATA 27 Marzo 2020
Secondo queste ultime stime disponibili, inoltre, in Italia le compagnie aeree vedranno perdere circa 67,7 milioni di passeggeri, per un ammontare di circa 9,5 miliardi di dollari; la perdita di posti di lavoro arriverà invece a circa 256.000, mentre lo Stato italiano vedrà un mancato incasso di contributi fiscali pari a 67,4 miliardi di dollari.
Per contrastare gli effetti del coronavirus sull’economia nazionale, il Governo italiano ha deciso di varare il Decreto Cura Italia il 17 Marzo 2020, predisponendo con esso i primi 25 miliardi di euro; tra le varie misure adottate con il decreto, soprattutto in campo medico, ve ne è una fondamentale ai fini di questa disamina: la costituzione di un fondo con una dotazione di 500 milioni di euro per creare, nei prossimi mesi, una NewCo Alitalia a capitale completamente pubblico.
Il Governo Conte II ha dunque dato una chiara indicazione politica: Alitalia verrà innanzitutto nazionalizzata e solo successivamente si valuteranno le proposte di acquisto che sono pervenute entro il 19 Marzo scorso. Compito del nuovo commissario straordinario Giuseppe Leogrande sarà pertanto gestire la fase di costituzione della nuova società e la cessione dei cespiti aziendali.
53
Altro importante provvedimento che il Governo ha varato è il cosiddetto Decreto Liquidità dell’8 Aprile 2020, con il quale si è disposto l’estensione della disciplina della Golden Powers91 ai settori
dell’alimentazione, assicurativo, sanitario e finanziario, in quanto si teme una vendita a basso costo degli asset italiani in favore di società estere (anche all’interno dell’UE).
Per Golden Powers si intende quell’istituto che garantisce allo Stato poteri speciali su settori ritenuti di interesse nazionale, ovverosia la facoltà di dettare specifiche condizioni all’acquisto di partecipazioni, di porre il veto all’adozione di determinate delibere assembleari e di opporsi all’acquisto di partecipazioni.
Il Golden Powers deriva in realtà dall’istituto denominato Golden Shares92, la cui disciplina era
contenuta nel DL 31 Maggio 1994. Le differenze tra i due istituti sono molto rilevanti, infatti con l’attuale istituto si ha l’individuazione:
- dei settori nei quali si può esercitare i poteri speciali - della tipologia dei poteri che il Governo può esercitare
- dei soggetti possibili destinatari: con il Golden Powers le attività non sono più individuate con riferimento alle sole società privatizzate o in mano pubblica, vi rientrano infatti tutte le attività considerate di rilevanza strategica
Per quanto riguardo il settore del trasporto aereo, si sottolinea che la disciplina della Golden Powers è stata introdotta con il DL 15 Marzo 2012 n.21 e, successivamente, integrata da diversi
regolamenti governativi d’attuazione.
91 Per approfondimenti si consiglia la lettura di “Golden Powers”. Profili di diritto societario
92 L’istituto della Golden Share nacque in seguito all’avvio delle prime privatizzazioni degli anni Novanta (vedi nota 24):
con esso lo Stato si riservava poteri speciali (possibilità di apporre il veto su alcune operazioni societarie di carattere strategico e su variazioni dello statuto societario) al fine di tutelare l’interesse collettivo nei settori strategici in cui ci si stava disimpegnando. I poteri speciali erano esercitabili qualora ci fosse stato:
1. pericolo di carenza di approvvigionamento nazionale, anche minimo, di prodotti petroliferi ed energetici, di servizi pubblici essenziali e di servizi di telecomunicazione e di trasporto
2. pericolo di una discontinuità nell’erogazione di servizi pubblici alla collettività 3. pericolo per la sicurezza degli impianti e delle reti dei servizi pubblici essenziali
4. gravi pericoli per la difesa nazionale, la sicurezza militare, l'ordine pubblico e la sicurezza pubblica
Peculiarità di questo istituto era inoltre che non veniva stabilito un limite alla quota che doveva essere detenuta dallo Stato: la partecipazione poteva anche risultare pari ad una sola azione simbolica (azione d’oro), riconoscendo in questo modo che si poteva intervenire anche quando il processo di privatizzazione era stato interamente completato. L’utilizzo di questo istituto venne tuttavia contestato dalle autorità comunitarie, in quanto contrario ai principi di libera circolazione dei capitali.
54 8.3. ANALISI SWOT DI ALITALIA
Dopo aver esposto l’evoluzione strategica di Alitalia dalla sua nascita ad oggi, si propone di seguito una sintesi di quella che appare oggi la situazione della compagnia attraverso la costruzione della matrice SWOT:
8.2. MATRICE SWOT APPLICATA AL CASO ALITALIA
Punti di forza Punti di debolezza
• Capillare organizzazione su tutto il territorio nazionale
• Dotazione di un importante capitale umano formato internamente
• Elevata esperienza operativa • Elevata conoscenza del mercato
• Incompetenza dei manager • Management instabile
• Assenza di un piano di sviluppo a lungo termine
• Struttura aziendale che genera perdite • Struttura costantemente ridimensionata • Bassa presenza nelle rotte intercontinentali
Opportunità Minacce
• Incremento costante della domanda • Possibilità di fidelizzazione dei clienti • Possibilità di segmentazione del mercato • I progressi tecnologici, che possono favorire
risparmi industriali e migliorare servizi • Possibilità di implementare un’alleanza
strategica con le Ferrovie dello Stato
• La caratteristica di event sensitive della domanda
• Forti spese industriali da sostenere, soprattutto per il rinnovo della flotta • Consistente presenza delle compagnie low
cost per le tratte nazionale ed europee • Filiera del trasporto aereo che svantaggia i
vettori
• Sviluppo dell’alta velocità, in particolare nella tratta Milano – Roma
Fonte: rielaborazione analisi SWOT in Corporate Governance e (Distruzione di) Valore: il Caso Alitalia (Fasano, La Rocca, & Napoli, 2016)
55
PARTE TERZA – IL FUTURO DI ALITALIA
L’analisi settoriale svolta nella Parte Prima e l’analisi strategica svolta nella Parte Seconda sono servite per capire quali errori principali sono stati commessi e quanto sia oggi difficile poter rendere Alitalia nuovamente competitiva.
Nel corso di questa Terza ed ultima Parte propongo quindi le mie tesi su: 1. Perché non bisogna far fallire Alitalia
2. Che cosa andrebbe fatto per far si che Alitalia ritorni ad essere competitiva in futuro