3. L’ORGANIZZAZIONE AMBIDESTRA 69
3.4 AMBIDESTRITÁ SEQUENZIALE 113
L’ambidestrità simultanea, sia essa strutturale, contestuale o basata sulla leadership, non è l’unica soluzione alla questione dell’equilibrio tra exploration ed exploitation. Un meccanismo alternativo che Gupta e altri autori (2006) suggeriscono essere utile è il cosiddetto “punctuated equilibrium model”, cui noi facciamo riferimento con il termine di ambidestrità sequenziale. Tale modello implica l’oscillazione delle attività dell’impresa tra lunghi periodi di sfruttamento e brevi periodi di esplorazione. Nonostante l’allocazione sequenziale delle risorse sembri essere una risposta razionale al paradosso tra exploration ed exploitation, non può essere negato che essa rappresenta anche la via più facile da percorrere quando si tratta di raggiungere l’equilibrio tra queste attività. Romanelli e Tushman cui si deve l’elaborazione del punctuated equilibrium model lo definiscono come segue:
“The punctuated equilibrium model of organizational transformation has recently emerged as a prominent theoretical framework for characterizing and investigating fundamental organizational change. As described by its proponents, punctuated equilibrium theory depicts organizations as evolving through relatively long periods of stability (equilibrium periods) in their basic patterns of activity that are punctuated by relatively short bursts of fundamental change (revolutionary periods). Revolutionary periods substantively disrupt established activity patterns and install the basis for new equilibrium periods”. (Romanelli, Tushman, 1994, p. 1141)
Gli autori di tale modello sostengono che inizialmente la realtà organizzativa è stabile o in equilibrio. L’organizzazione stabilisce, infatti, una serie iniziale di attività basate sulle condizioni ambientali prevalenti in quel momento. In seguito, l’inerzia organizzativa fa in modo che le imprese sviluppino un sistema coerente di significati e routine che le porta nel tempo a continuare a perseguire le attività prestabilite. Secondo i sostenitori del modello, cambiamenti radicali e discontinui sono necessari per fermare l’effetto dell’inerzia e per alterare la strategia e la struttura organizzativa, favorendo i processi di innovazione.
In una ricerca fatta in precedenza tuttavia, Romanelli e Tushman (1985) affermano che delle trasformazioni così radicali aumentano il rischio di fallimento nel breve periodo. Infatti, un’innovazione radicale distrugge le
configurazione sia migliore rispetto a quella precedente. Ciò nonostante, come abbiamo già più volte ribadito, periodi anche brevi di esplorazione sono assolutamente necessari per la sopravvivenza dell’impresa nel lungo periodo, che altrimenti rimarrebbe bloccata nella trappola del successo.
A sostegno dell’ambidestrità sequenziale sono stati in seguito sviluppati alcuni studi in ambito strategico. Più in particolare Burgelman (2002) analizzando le scelte di Andy Groove, CEO di Intel per più di dieci anni, suggerisce che l’ambidestrità sequenziale è più facilmente realizzabile rispetto a quella simultanea. Nel periodo in cui fu a capo di Intel, Groove scelse di perseguire l’enorme opportunità nel mercato dei PC a scapito della capacità dell’organizzazione di sviluppare nuovi business. Fu questo un errore? Le risorse richieste dal perseguimento del business dei microprocessori, specialmente l’attenzione e il tempo del top management, non lasciavano molta alternativa. Burgelman a questo proposito afferma:
“Does optimal long-term adaptation follow a punctuated equilibrium pattern (Tushman and Romanelli, 1985)? Perhaps involving a series of discrete periods, each focused on maximally exploiting the available opportunities, rather than a more continuous evolutionary process of balancing exploitation of available opportunities at a given time with preparing the ground for future growth opportunities? […]This study’s findings raise the question whether induced and autonomous strategy processes are fundamentally at odds with one another or can be effectively pursued simultaneously. Maintaining the simultaneity of induced (variation reducing) and autonomous (variation increasing) strategy processes may involve similar difficulties as maintaining a balance between exploitation and exploration processes in organizational learning (March, 1991)”. (Burgelman, 2002, p.354)
Da queste parole si evince che l’attività di esplorazione e quella di sfruttamento competevano per risorse scarse e che tra esse vi era un trade-off. Date le straordinarie opportunità che offriva il core business di Intel, il senior management preferì riporre la sua attenzione sull’apprendimento che aumentava la performance media piuttosto che la variabilità della conoscenza (March 1991). Inoltre la capacità Groove di dirigere tutti i membri nella stessa direzione comportava una rapida convergenza delle credenze individuali (iniziative strategiche) e il codice organizzativo (corporate strategy). Inoltre nell’organizzazione in quegli anni, vi era anche un alto livello di turnover. Le persone con basse performance venivano prontamente rimpiazzate ma la socializzazione dei nuovi assunti era sempre molto rapida. In conclusione si
può affermare che durante gli anni in cui Groove fu alla guida di Intel, l’apprendimento organizzativo concerneva soprattutto l’attività di exploitation lasciando poco spazio a quella di exploration.
Nel 1997 tuttavia, Craig Barret, COO (Chief Operating Officer) presso l’organizzazione, osservò che il business principale dei microprocessori aveva cominciato ad assomigliare a un “arbusto creosoto”, una pianta del deserto che avvelena tutto quanto la circonda facendo in modo che nessun altro arbusto possa crescere nelle vicinanze. Tale similitudine ha fatto sorgere numerose questioni attorno al core business di Intel e al fenomeno del lock-in: un processo positivo di feedback che lega il successo passato di una strategia ai prodotti esistenti nel mercato e che rende molto difficile cambiare direzione. Così come He e Wong (2004)4 hanno dato una certa evidenza empirica al modello ambidestro simultaneo, Venkatraman (2007) contribuisce a supportare quello sequenziale. Secondo l’autore l’ambidestrità è una capacità dinamica che permette all’organizzazione di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne e di indirizzarsi velocemente ai cambiamenti del mercato. Tale capacità è originata dalle routine organizzative e strategiche attraverso le quali emergono nuove configurazioni di risorse.
La tensione fondamentale tra l’efficienza di breve periodo e l’efficacia di lungo è un punto centrale sia per coloro che affrontano la questione delle capacità dinamiche sia per coloro che ricercano l’equilibrio tra exploitation ed exploration. Più in particolare ciò che accomuna i due filoni di studi, l’uno riguardante le capacità dinamiche e l’altro concernente l’apprendimento organizzativo, è il concetto di tempo. Gupta, Smith e Shalley (2006) distinguono tra ambidestrità e punctuated equilibrium. Lavie e Rosenkopf5 (2006), studiando la formazione delle alleanze strategiche, rifiutano l’ipotesi che le imprese possano raggiungere l’equilibrio tra exploration ed exploitation in tutti i campi e dimostrano come quest’ultimo possa invece essere raggiunto nel tempo e in campi diversi.
4 I risultati dell’analisi di He e Wong sono stati presentati al paragrafo 3.2
Su questo filone d’indagini Venkatraman (2007) distingue tra ambidestrità simultanea e sequenziale. La prima riflette tutte le routine che simultaneamente permettono di trovare un equilibrio in un uno specifico momento di tempo t, mentre la seconda, rappresenta la sequenza temporale delle routine che trovano l’equilibrio tra exploration (t-1) ed exploitation (t) in due momenti successivi. Introducendo questa distinzione all’interno del concetto di ambidestrità, Venkatraman pone l’accento sulla variabile “tempo” dell’equilibrio.
Nel modello elaborato dall’autore vi è una sequenza temporale tra attività di esplorazione e di sfruttamento. Tale definizione di ambidestrità è in accordo con la visione delle capacità dinamiche che richiede all’organizzazione di avere due orientamenti temporali: il presente e il futuro. L’ambidestrità sequenziale quindi altro non è che una caso particolare del punctuated equilibrium model. Essa rappresenta l’effetto congiunto dell’attività di esplorazione che avviene al tempo t-1 e dell’attività di sfruttamento che viene compiuta al tempo t.
Figura 3.18
Ambidestrità sequenziale e simultanea
Fonte : Venkatram, 2007, p. 29
Tale modello è stato elaborato studiando un campione di 1005 software house dal 1990 al 2002. Secondo l’autore, infatti, l’introduzione di nuovi prodotti in un settore altamente tecnologico rappresenta un fattore critico per l’evoluzione e la cooperazione delle imprese che vi operano. Allo stesso modo in cui He e
Wong (2004) hanno studiato per la prima volta gli effetti dell’ambidestrità simultanea sul tasso di crescita delle vendite, Venkatraman (2007) evidenzia la relazione positiva presente tra quest’ultimo e l’ambidestrità sequenziale. Come di evince dalla figura 3.18 nel caso dell’ambidestrità simultanea, l’attività di esplorazione e quella di sfruttamento avvengono nel medesimo segmento temporale t, dalla loro azione simultanea e congiunta viene generata una crescita del livello delle vendite al tempo t + 1 . Al contrario, nel caso dell’ambidestrità sequenziale le due attività non sono svolte nel medesimo segmento temporale. L’exploration avviene, infatti, al tempo t – 1 e l’exploitation al tempo t. Come nel caso precedente tuttavia, è dalla loro azione congiunta che si registra una crescita significativa e positiva del livello delle vendite.
Inoltre, così come nel modello di Zahra e George (2002)6 la capacità di esplorazione precede quella di sfruttamento, nel modello di. Rothaermel e Deeds (2004)7, elaborato sugli studi concernenti le alleanze strategiche, la sequenza ambidestra viene rappresentata nel modo che segue: Exploration Alliances → Products in Development → Exploitation Alliances → Products on Market.
Il successo di lungo periodo è quindi garantito se un’organizzazione alterna diligentemente attività di esplorazione e sfruttamento. In un contesto di mercato mutevole come il nostro stringere delle alleanze esterne è una maniera efficace per trovare un equilibrio tra exploitation ed exploration e per aumentare in questo modo la crescita non solo delle vendite ma anche e soprattutto del livello della conoscenza. Il rapporto tra alleanze e ambidestrità verrà approfondito nel prossimo paragrafo.
6 Il contributo di Zahra e George (2002) è illustrato al paragrafo 2.2.