I processi di innovazione ambidestri nelle PMI 108

Sin qui ci siamo riferiti ad autori nelle cui opere l’ambidestrità viene favorita da strutture separate (O’Reilly, Tushman, 1996, 2004) e da contesti comportamentali (Gibson, Birkinshaw, 2004) che devono essere accuratamente gestiti mediante i processi decisionali del top management team (TMT). Tuttavia, come affermano Lubatkin, Simsek, Ling, Veiga (2006), questi studi non precisano la natura dei processi del TMT.

A loro avviso un’attenzione particolare andrebbe riposta sull’integrazione comportamentale, “behavioral integration”, del TMT. Un team bene integrato sincronizza i processi sociali in modo migliore, incrementa lo scambio di informazioni, la collaborazione e le decisioni prese collettivamente. Il livello d’integrazione del team manageriale influenza direttamente il modo in cui i suoi membri affrontano i contradditori processi della conoscenza che caratterizzano il raggiungimento dell’equilibrio tra exploitation ed exploration.

Per verificare questa relazione Lubatkin e gli altri autori studiano per la prima volta nel campo dell’ambidestrità, le piccole e medie imprese. Poiché queste ultime non possiedono le risorse e il sistema amministrativo gerarchico delle grandi organizzazioni, per raggiungere un approccio ambidestro devono fare maggiore affidamento sulle abilità del TMT. Il livello di integrazione dei senior manager si rivela a questo proposito estremamente necessario per sfruttare le competenze esistenti ed esplorare nuove opportunità con la stessa destrezza. Oltre alla rilevanza a livello teorico delle PMI, non possiamo dimenticare che sono loro ad essere le protagoniste nel nostro sistema Paese perciò, gli effetti dell’ambidestrità su questo tipo di organizzazioni meritano particolare attenzione.

Si è già più volte sottolineato che le attività di esplorazione e quelle di sfruttamento richiedono processi cognitivi diversi. Tali processi risultano contradditori perché implicano differenti comportamenti manageriali e routine amministrative. Come affermano Mom, Van Den Bosch e Volderba (2007), nell’attività di sfruttamento l’apprendimento è di tipo top-down, sono i senior manager a definire le routine che meglio si prestano al raffinamento delle competenze esistenti. Al contrario l’esplorazione richiede processi di apprendimento di tipo bottom-up in cui i senior manager abbandonano le vecchie routine e si impegnano nell’esplorazione di nuove opportunità.

Se i processi cognitivi sono molto simili tra loro, al contrario, i processi di decisione interni delle PMI divergono, a volte anche di molto, da quelli presenti nelle grandi organizzazioni. Secondo Lubatkin, Simsek, Ling e Veiga (2006) le PMI rispondono più velocemente ai cambiamenti della domanda di mercato perché i manager operativi sono i primi ad avvertire il bisogno di rinnovarsi esplorando nuove opportunità. Nelle imprese di maggiori dimensioni invece i manager operativi devono comunicare il loro punto di vista ai middle manager i quali scelgono poi se e cosa comunicare al TMT. In molti casi il middle management oppone resistenza soprattutto quando le nuove iniziative intaccano le routine prestabilite e minacciano lo status quo aziendale. (Lubatkin, 2006, p. 649).

Nelle PMI avviene invece l’esatto contrario. Gli impedimenti all’esplorazione di nuove opportunità sono minimi perché i membri del TMT sono molto più vicini a quelli del nucleo operativo. Inoltre l’imprenditore nelle PMI non solo ratifica e dirige la strategia dell’organizzazione ma partecipa anche più direttamente alla sua implementazione giorno per giorno come fanno d’altro canto i manager operativi. Di conseguenza il TMT nelle PMI conosce meglio le competenze dell’organizzazione e sa quando e come sfruttarle.

Nonostante l’enorme potenziale dei senior manager delle PMI l’abilità di gestire i flussi cognitivi non è sempre data per certa. Sebbene non vi siano importanti impedimenti burocratici, i senior manager delle PMI avranno di sicuro qualche difficoltà a gestire il trade-off tra exploration ed exploitation perché essi sono chiamati a svolgere contemporaneamente due ruoli: quello del manager operativo e quello del manager di vertice.

A parere degli autori, questo dualismo può essere facilmente gestito se il TMT è altamente integrato. L’integrazione permette di ottenere dei feed-back in modo rapido consentendo una più tempestiva correzione di eventuali errori. Promuovendo uno scambio di informazioni di alta qualità e collaborativo, l’integrazione attiva dei meccanismi sociali quali la fiducia o la reciprocità che facilitano la trasmissione e condivisione della conoscenza tacita, fattore chiave dell’esplorazione. Come afferma Nonaka (1994), sebbene le idee si formino nella mente degli individui, è dalla loro interazione che nasce nuova conoscenza per l’organizzazione.

Oltre ad affermare che l’integrazione comportamentale del TMT è positivamente associata all’ambidestrità, gli autori sostengono che l’orientamento delle PMI all’approccio ambidestro è positivamente correlato al livello della performance. Per verificare le loro ipotesi i ricercatori utilizzano un campione di 139 PMI private appartenenti al settore manifatturiero e situate in una regione del New England. Queste organizzazioni possiedono in media 62 dipendenti, un fatturato di 4.9 milioni di dollari, 24 anni d’età ed il loro TMT è composto da 4 persone (compreso il CEO). Qui di seguito riportiamo i risultati del modello di regressione presentato dagli autori.

Figura 3.16

Risultati del modello di Lubatkin

*** p < 0.001; ** p < 0.01

Fonte: nostro adattamento da Lubatkin, Simsek, Ling, Veiga, 2006, p.664

Dalla figura 3.16 si evince che l’integrazione comportamentale del TMT è positivamente associata all’orientamento all’ambidestrità dell’organizzazione (0.45, p < 0.001) e che quest’ultimo è positivamente correlato al livello della performance (0.27, p < 0.01).

A sostegno della loro tesi gli autori hanno proposto inoltre una cluster analysis (Fig. 3.17) che dimostra ancora una volta che le organizzazioni con livelli di orientamento all’esplorazione e allo sfruttamento più elevati e un team maggiormente integrato, realizzano performance migliori rispetto alle altre imprese oggetto del campione.

Figura 3.17

Risultati della Cluster Analysis

Fonte: Lubatkin, Simsek, Ling, Veiga, 2006, p.665

Alla luce di questi modelli, nonostante l’argomento non sia stato molto trattato in letteratura, possiamo affermare che l’approccio ambidestro può essere adottato con successo anche dalle PMI. Come affermano Lubatkin e gli altri autori (2006), infatti, l’unico fattore necessario è la presenza di un imprenditore o un leader che sappia alimentare l’integrazione nel suo TMT. Solo la sua figura è in grado di selezionare, motivare e addestrare i manager al raggiungimento dell’ambidestrità. Quest’ affermazione si sposa molto bene con

il contesto nordestino, in cui il ruolo dell’imprenditore è ancora molto rilevante in tutte le organizzazioni e più in generale nella società.