L’analisi del rischio

Per terminare l’analisi è importante prendere in considerazione anche il rischio che deriva dall’implementazione di quanto pianificato, così da possedere tutti gli elementi che portano alla piena consapevolezza della messa in atto del piano. Questa fase è particolarmente

rilevante qualora i progetti in corso siano più di uno e l’organizzazione debba considerare quali sviluppare.

Innanzitutto, anche se il rischio varia da attività ad attività, le dimensioni che si considerano sono trasversali, e il livello di rischio associato ad un particolare progetto dipende generalmente da:

- il valore delle risorse utilizzate nel progetto;

- la proporzione di tali risorse impiegate rispetto alle risorse totali dell’azienda; - il periodo di tempo in cui le risorse rimangono impiegate;

- il rischio intrinseco del progetto; - il costo del progetto;

- il costo recuperabile nel caso in cui il progetto fallisca.

Molti dei potenziali rischi possono essere identificati durante il processo di pianificazione e, di conseguenza, possono essere implementate delle strategie per mitigarli. Possono però sopraggiungere altri rischi, non prevedibili, che il management dovrebbe essere in grado di contrastare. Un aspetto importante del processo di business planning è proprio quello di permettere ai manager di avere il tempo e le risorse disponibili per affrontare tali rischi.

I rischi connessi ad un business possono essere anche suddivisi per tipologia in:

- operativi, quindi interni all’attività e collegati alla capacità di raggiungere e sviluppare la strategia desiderata; alcuni esempi possono essere le dimissioni di personale chiave, problemi non previsti nel processo di produzione, il successo del prodotto superiore rispetto a quanto previsto e la domanda non soddisfabile totalmente, il sopraggiungere di incendi, allagamenti o furti;

- settoriali, quindi causati dagli sviluppi esterni del settore, e potrebbero consistere ad esempio nell’entrata di una nuova azienda nel mercato, nel fallimento di un fornitore chiave, nel crollo della domanda, nella diminuzione dei prezzi da parte di un concorrente o nello sviluppo di una nuova tecnologia;

- finanziari, i quali comprendono, ad esempio, il crollo del mercato azionario che comporta una perdita di fondi preziosi, l’incremento dei tassi di interesse o l’arrivo di una svalutazione che fa aumentare il costo delle materie prime;

- politici, i quali non comprendono solamente rischi derivanti da politiche di governo ma, anche, azioni dei sindacati e di altri attivisti; alcuni esempi possono essere il sopraggiungere di sanzioni, l’organizzazione di azioni che impediscono la continuazione della produzione e il cambiamento della tassazione.

I rischi possono essere identificati prendendo come base di partenza i risultati derivanti dalle analisi SWOT e PEST. Successivamente è importante cercare di quantificare tali rischi: una tecnica utilizzabile consiste nel condurre un’analisi di sensitività e, quindi, studiare per ogni input che influisce in un rischio, come un suo cambiamento influisce sul valore prodotto dall’azienda. Si possono, poi, ordinare gli input in ordine decrescente in base all’impatto che hanno sull’attività, così da identificare i più pericolosi per l’azienda.

Una volta che l’organizzazione possiede i dati sul rendimento economico-finanziario del progetto (o meglio delle diverse alternative progettuali) che sta considerando di implementare ed è a conoscenza dei rischi che possono sopraggiungere, può proiettare tali risultati in una matrice (vedi Fig. 26) che mette in relazione l’importanza strategica di un progetto e il suo profilo di rendimento/rischio.

Fig. 26 - La matrice del rendimento/rischio

Im po rt an za s tr at eg ic a Alto

Mitigare i rischi Approvato

Basso

Scartato Alternativa numero 3

Alto Rapporto tra rendimento e rischio

Fonte: AXSON D., Best practices in planning and performance management, pag. 122.

Tale matrice risulta di utile utilizzo qualora l’azienda stia valutando diverse alternative strategiche da implementare. Spesso, infatti, l’organizzazione sviluppa diversi piani economico-finanziari cambiando parte dei dati al loro interno per studiare come i risultati che ne derivano cambiano a seconda degli input inseriti.

Chiaramente, i progetti che sono sia di strategica importanza sia che garantiscono un alto rendimento ad un rischio accettabile sono i più attraenti e, quindi, ricevono una priorità nell’allocazione delle risorse e nella destinazione dei fondi di finanziamento. La difficoltà ricade nella scelta tra i progetti che hanno un potenziale di rendimento alto ma poca affinità con la strategia e quelli che hanno un potenziale di rendimento basso ma sono fortemente connessi alla strategia. Qualora, invece, il numero di progetti da sviluppare eccede le risorse disponibili da poter utilizzare, il management ha tre alternative:

- ridefinire la priorità dei progetti ed eliminarne alcuni in modo tale che le risorse siano sufficienti;

- ottimizzare le risorse richieste per ogni progetto;

- trovare delle fonti alternative per sviluppare alcuni dei progetti, come ad esempio affidare lo sviluppo a parti esterne all’azienda, così da poter sviluppare tutti i progetti considerati validi.

Un altro aspetto da considerare in sede di pianificazione aziendale, in modo da poter minimizzare il rischio, è quello di definire delle modalità di uscita. In questo modo le risorse di cui dispone l’azienda non rischiano di essere sprecate e possono essere riallocate in altre iniziative. In particolare, si giunge a tale considerazione attraverso tre step: prima di tutto si identificano i fattori di rischio connessi al singolo progetto, successivamente si stabiliscono quali sono i confini entro cui la performance del progetto è giudicata accettabile e, infine, si definisce una misurazione del progetto facendolo rientrare nel più ampio processo di pianificazione. Questa tecnica permette un efficace utilizzo delle risorse ed evita che siano sperperate per iniziative non profittevoli.

Giunti a questo punto si ha una completa consapevolezza dei progetti da sviluppare per perseguire la propria strategia aziendale. Grazie alla stesura dei piani tecnico-operativi si conoscono i risvolti economici e finanziari che ne deriveranno per i successivi 3-5 anni, i rischi che potranno sopraggiungere e le eventuali azioni per contrastarli. Si può procedere alla messa in pratica di quei progetti che si sono dimostrati coerenti con la strategia, efficienti dal punto di vista reddituale e sostenibili in relazione alle risorse che si detengono o che è possibile ottenere tramite i dovuti finanziamenti.

Il piano può essere così presentato all’organizzazione, ed eventualmente ai portatori di interesse esterni, e comunicato nei suoi aspetti rilevanti. Quest’ultima parte è particolarmente significativa al fine di una pianificazione di successo. Essa verrà affrontata in dettaglio nel successivo capitolo.