Strumenti di analisi

Finora si è parlato di come può essere utile nella redazione del business plan esaminare dapprima il contesto in cui opera l’azienda, inteso come il mercato di riferimento, successivamente il settore di appartenenza e i concorrenti, sia diretti che indiretti, con i quali si trova a competere. Oltre a tali elementi, l’ambiente in cui l’azienda si trova ad operare è caratterizzato anche da altre forze. Tali fattori ambientali possono essere definiti “macro” se riguardano temi di economia generali come ad esempio il livello di inflazione, i tassi di interesse e i tassi di cambio, oppure “micro” se riguardano più da vicino il business come ad esempio la tassazione locale, la creazione di nuove infrastrutture e collegamenti che possono risultare utili per l’attività. Con riferimento al business plan, essi necessitano di attenzione qualora abbiano un impatto nel business, risultando interessante capire quanto sarà grande l’influenza.

Prima di passare ad esporre gli strumenti per valutare l’ambiente è utile considerare la velocità di cambiamento che lo caratterizza. In particolare, esso può essere stabile, dinamico o turbolento. Nel primo caso ci sono piccoli e lenti cambiamenti o di nessun tipo, che permettono di essere così identificabili e prevedibili. Tale stabilità può essere riscontrata in mercati maturi. Nel secondo caso il cambiamento è moderato, a volte prevedibile, altre no e l’organizzazione deve adattarsi a tale variazione per mantenere una certa competitività. Nel terzo caso, il cambiamento che caratterizza il mercato è di tipo rapido e non prevedibile. In questo caso i mercati sono spesso caratterizzati da alti livelli di sviluppo tecnologico che fanno sì che gli scenari cambino spesso, così come le relazioni tra fornitori, distributori e clienti.

Verranno proposti ora diversi strumenti di analisi utili per esaminare tali criticità. Per quanto riguarda il contesto generale risulta utile utilizzare la cosiddetta PEST analysis, acronimo per Political, Economic, Social e Technological factors, la quale rivela le influenze esterne sul business. Di seguito si elencano alcuni dei fattori tipici, anche se ogni business è differente per cui tale lista è solo indicativa.

I fattori politici includono aspetti regolati dal governo come, ad esempio, le tasse, che influiscono sulla spesa dei consumatori e la domanda di mercato, la spesa pubblica, che ha un impatto diretto sul livello della domanda, le politiche regionali, che affliggono il business su decisioni di locazione, le politiche monetarie e i livelli dei tassi di interesse, che influiscono sulla domanda e sull’abilità dell’azienda di ripagare un eventuale debito, i cambiamenti in tema di commercio estero, che possono facilitare/ostacolare le esportazioni verso determinati paesi, le leggi sulla concorrenza, che stabiliscono cosa è ammesso fare e cosa non, ad esempio, con riferimento a fusioni e acquisizioni, l’educazione, che ha un impatto nel lungo termine nell’abilità di assumere personale qualificato.

I fattori economici includono il naturale ciclo dell’economia che può alternare momenti di crescita veloce a momenti di stagnazione, il livello di occupazione collegato allo stato dell’economia locale e può avere un impatto in termini di facilità o difficoltà nelle assunzioni, l’inflazione che può avere conseguenze, ad esempio, sul prezzo delle materie prime acquistate, i tassi di interesse e di cambio, la situazione del mercato azionario che affligge la fiducia dei consumatori, lo sviluppo economico che influisce nella natura dei prodotti/servizi che possono essere commercializzati verso certi paesi, la disponibilità del credito e il prezzo delle commodity.

I fattori sociali possono essere utili per considerare la domanda e includono il tasso di crescita della popolazione, l’età della stessa e i cambiamenti sociali e culturali.

I fattori tecnologici hanno un impatto nell’economia e includono il livello di spesa in ricerca e sviluppo, la nascita di nuovi mercati, l’introduzione di nuovi metodi di produzione e il tasso di adozione di nuove tecnologie.

Un’accezione allargata della presente analisi comprende anche i fattori legali, che includono il sopraggiungimento di specifiche leggi che interessano il business, e i fattori ambientali che comprendono problematiche sociali e legali collegate alla protezione dell’ambiente (in questo caso l’acronimo che si utilizza per definire l’analisi è PESTLE).

L’analisi esposta è un punto di partenza interessante per valutare l’ambiente futuro nel quale l’organizzazione svolgerà la sua attività. Se essa è combinata ad una pianificazione

dello scenario (scenario planning) può contribuire positivamente al processo di business planning. Il cosiddetto scenario planning rappresenta un approccio strutturato per studiare l’incertezza che caratterizza l’ambiente nel quale l’impresa dovrà operare. “A characteristic of a good business plan is that it should tell a story. Scenario planning helps develop the story behind the plan and also provides the framework and narrative for a market forecast”51. Essa comprende quattro fasi:

- Identificazione dei fattori di alta incertezza (un fattore è incerto quando è difficile conoscere il suo comportamento futuro) e di alto impatto (un fattore ha un alto impatto quando la sua influenza è significativa nella performance del business). Tali fattori sono l’output della PEST analysis, i quali vengono collocati in una matrice che li suddivide in base alla loro incertezza (bassa o alta) e al loro impatto nel business (alto o basso).

- Descrizione dei possibili comportamenti (si indicano due o tre alternative) in riferimento ai fattori identificati nel riquadro in alto e destra della matrice (ossia quelli con un alto impatto e un’alta incertezza).

- Selezione di tre o quattro scenari più importanti; partendo dalla scelta di due fattori che caratterizzano il contesto si costruisce una matrice che combina i rispettivi comportamenti, identificando così dei possibili scenari. Questi ultimi costituiscono la base di partenza per la formulazione di una possibile strategia. Ovviamente, andranno selezionati solamente quelli che sono realistici e rilevanti per il processo di pianificazione.

- Rappresentazione degli scenari; attribuendo loro un nome evocativo e descrivendo la loro essenza ed evoluzione nel tempo.

Un ulteriore strumento da impiegare, che inserisce come input i risultati della PEST analysis, è la SWOT analysis (vedi Fig. 3), la quale può essere così completata nella sua parte che si riferisce all’ambiente esterno, inserendo, cioè, le minacce e le opportunità presenti nel contesto. Queste ultime vanno sempre considerate alla luce dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Per chiarezza si apportano due esempi: potrebbe presentarsi una nuova opportunità di mercato ma, in quel momento, l’azienda potrebbe non disporre delle risorse necessarie per sfruttarla. L’azienda dovrebbe, quindi, utilizzare il business plan per pianificare come ricercare i fondi di cui necessita e utilizzare le sue forze al fine di riuscire a sfruttare

l’opportunità presente. Da questo esempio si può capire come i quattro elementi della SWOT siano collegati tra loro ed estremamente legati al business di riferimento. In questo caso la mancanza di risorse rappresenta una debolezza, che, non si sarebbe considerata se non fosse esistita un’opportunità nel mercato. Un secondo esempio può essere costituito dalla seguente situazione: un’organizzazione potrebbe identificare come rischio una fusione che si sta realizzando tra le aziende del settore poiché la porterebbe ad occupare una posizione secondaria; tale rischio potrebbe, invece, ricadere tra le opportunità se essa prendesse parte a tale fusione.

Come per i punti di forza e di debolezza si propone una tabella (vedi Fig. 14) comprensiva di dieci aree in cui possono sorgere opportunità e rischi e un possibile esempio.

Fig. 14 - Dieci aree in cui possono sorgere opportunità e rischi

Area Opportunità Rischio

Mercato Il mercato è in crescita Il mercato sta diventando rapidamente saturo

Settore La concorrenza è frammentaria I concorrenti hanno una forte R&S Associazioni di settore L’adesione agli standard rafforza il

prodotto

L’adesione a nuovi standard aumenta i costi

Mercato del lavoro Competenze disponibili a livello

locale Scioperi

Mercati finanziari Fondi a basso costo Prestiti a costi elevati riducono il potere d’acquisto dei clienti Tassi di cambio Materie importate più economiche Prodotti della concorrenza più

economici Ambiente Opportunità di vendere dispositivi a

tutela dell’ambiente

Costi della normativa anti- inquinamento

Tendenze economiche L’espansione economica rafforza la domanda

La disoccupazione crescente riduce la domanda

Politiche statali Sgravi fiscali Incentivi per le società rivali Disastri naturali Vendita di attrezzature specializzate

o fornitura di assistenza

Perdite nella produzione o nei dati

Fonte: STUTELY R., Il business plan, pag. 44.

L’ultimo strumento utile che si vuole presentare in sede di analisi del contesto, con particolare riferimento al settore di appartenenza, è il modello delle 5 forze di Porter (vedi Fig. 15). L’autore individua cinque forze che possono avere un impatto nel proprio settore di business, le quali verranno successivamente esposte. In particolare egli afferma che: “In

qualsiasi settore industriale, le regole della concorrenza si riassumono in cinque forze competitive: l’entrata di nuovi concorrenti, la minaccia di sostituti, il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori e la rivalità tra i concorrenti presenti. (…) La potenza delle cinque forze varia da un settore industriale a un altro e può cambiare con l’evolversi di un settore. (…) Le cinque forze determinano la redditività di un settore industriale perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso. (…) La potenza di ciascuna delle cinque forze competitive è una funzione della struttura del settore industriale, ovvero delle caratteristiche economiche e tecniche che stanno alla base di un settore industriale”52_.

Fig. 15 - Il modello delle cinque forze competitive

Fonte: PORTER M., Il vantaggio competitivo, pag. 11.

I potenziali nuovi entranti aggiungono capacità al settore e, se essa risulta maggiore della crescita della domanda, riducono la profittabilità dell’azienda. Il settore può essere protetto

52 _{PORTER M., Il vantaggio competitivo, p. 10-12.}

Concorrenti nel settore Concorrenza fra le imprese esistenti Entranti potenziali Sostituti Fornitori Acquirenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Minaccia di nuovi entranti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti

dalla minaccia di nuovi concorrenti, che cercano di guadagnare quote di mercato, tramite le barriere all’entrata, le quali possono essere costituite dalle economie di scala, se rappresentano un fattore chiave, gli alti costi legati al cambiamento (switching costs), l’effetto network, gli investimenti di capitali richiesti per entrare nel settore, le risorse inaccessibili per i nuovi entranti e le politiche di governo restrittive. Se sono presenti questi elementi il rischio di nuovi entranti non è elevato.

La minaccia di sostituti è costituita da prodotti che adempiono la stessa funzione o soddisfano gli stessi bisogni del prodotto esistente ed è particolarmente significativa qualora il prodotto sia più economico per il consumatore oppure meno costoso per l’azienda.

Il potere contrattuale degli acquirenti è fondamentale perché il prezzo che si riesce ad ottenere dagli stessi ha un grande impatto sui profitti della propria attività e, per questo, è una forza da non sottovalutare nell’analisi del settore. Se essi hanno potere contrattuale, lo useranno per abbassare i prezzi o per chiedere un maggior valore nel prodotto, in modo tale da catturare più valore per loro stessi. Alcuni fattori che aumentano il loro potere sono i costi di cambiamento bassi (che si ritrovano nei beni di tipo commodity, ossia indifferenziati), la loro grandezza rispetto a quella dei fornitori e la possibilità, nei mercati business-to-business, di produrre internamente i prodotti anziché acquistarli.

Il potere contrattuale dei fornitori dipende dalla loro forza negoziale; nel caso sia ampia, ad esempio qualora siano presenti pochi fornitori nel settore e di grandi dimensioni, essi la useranno per richiedere prezzi maggiori o insistere su condizioni più favorevoli, abbassando in questo modo la profittabilità del settore. Per ridurre il loro potere è utile disporre di diversi fornitori oppure far sì che alcuni di essi dipendano dalla propria attività.

La rivalità tra i concorrenti presenti ha un impatto significativo sulla profittabilità. Le aziende, infatti, perdono il valore che hanno creato, trasmettendolo agli acquirenti attraverso prezzi minori o disperdendolo in alti costi per competere. L’intensità della rivalità tra aziende dello stesso settore sarà caratterizzata da diversi fattori:

- i settori dominati da un’impresa sono generalmente più stabili rispetto a quelli caratterizzati da più aziende;

- il grado di concentrazione del settore ha un importante effetto sul comportamento dei competitors;

- con riferimento ad un settore che non cresce, la rivalità sarà sempre maggiore finché alcuni concorrenti non escono dal mercato oppure si fondono tra loro;

- nel caso di mercati di commodity, la competizione è focalizzata sul prezzo; al contrario, nei mercati in cui c’è spazio per la differenziazione, la competizione sul prezzo sarà minore;

- nei mercati in cui i beni sono deperibili, la rivalità aumenta nel momento in cui i prodotti/servizi vanno venduti.

È interessante considerare le cinque forze competitive alla luce del ciclo di vita del settore di appartenenza (vedi Fig. 12). Infatti, ognuna delle forze ha un comportamento diverso in relazione alla fase di crescita in cui si trova il settore; è assente o bassa in una particolare fase di vita del settore, mentre è alta in altre fasi. La tabella (vedi Fig. 16) di seguito riportata evidenzia tali considerazioni.

Fig. 16 - Il ciclo di vita del settore e le forze competitive

Introduzione Crescita Maturità Declino

Nuovi entranti Pochi In aumento per

effetto bandwagon

Consolidamento Uscita

Minaccia di sostituti

Non esistente Bassa In crescita Alta, essi potrebbero

esserne la causa Potere degli

acquirenti

Basso perché disposti a pagare

Molto basso perché la domanda eccede l’offerta In aumento perché capacità eccede domanda Alto perché la capacità eccede l’offerta Potere dei fornitori Medio perché i volumi acquistati sono bassi

Alto In declino perché i

volumi acquistati sono importanti

Basso

Rivalità tra imprese

Bassa Bassa, focus sulla crescita

Intensa, cercano di crescere a discapito rivali

In declino, a causa dell’uscita dal mercato delle più deboli

Fonte: rielaborazione personale da FRIEND G. & ZEHLE S., The Economist Guide to business planning, pag. 56.

Il modello delle cinque forze può essere applicato in tutti i settori poiché contiene le relazioni fondamentali di tutto il commercio. Porter sostiene che ci siano un numero limitato

di forze strutturali, le quali impattano sistematicamente sulla profittabilità di ogni settore, e sono quelle citate in precedenza53. In particolare:

- un aumento dei sostituti, dei nuovi entranti e del potere degli acquirenti fanno sì che i prezzi si abbassino;

- un aumento del potere dei fornitori risulta in un aumento dei costi;

- la rivalità tra le imprese concorrenti può allo stesso tempo comportare un abbassamento dei prezzi e/o un aumento dei costi.

L’analisi delle cinque forze è spesso utilizzata per determinare l’attrattività di un settore, qualora non si stia già operandovi, e quindi è fondamentale per aziende e investitori che devono decidere se entrare, uscire o investire in quel settore. Tuttavia, questa non è la sola funzione dello strumento in esame: esso può dare delle chiare indicazioni in termini strategici e indicare dove e come competere e, unitamente agli altri strumenti analizzati contribuisce alla generazione di scelte strategiche (vedi sotto-par. 2.3.3.).