Generazione di opzioni strategiche

Le matrici generate durante lo studio del business e del contesto costituiscono un punto di partenza per capire la direzione strategica da sviluppare e, perciò, rappresentano degli strumenti utili alla generazione di opzioni strategiche e alla comprensione dei flussi di cassa che ne derivano. Il vantaggio nell’uso delle matrici risiede nel considerare le strategie per prodotti o per unità di business, non isolatamente, ma sempre con riferimento all’attività e all’allocazione delle sue risorse, in modo tale da produrre il maggior rendimento dell’investimento.

Generalmente, le alternative strategiche che vengono adottate sono quelle di crescita del business, di ritiro oppure di “non fare nulla”. Solitamente il business plan viene redatto con lo scopo di sviluppare il business, tuttavia, un portafoglio di prodotti o di unità di business potrebbe richiedere il ritiro di determinati beni, con la conseguente concentrazione delle risorse in altri.

L’attività può essere sviluppata in quattro possibili direzioni:

- penetrazione del mercato, qualora si segua lo scopo di vendere in quantità maggiori beni già esistenti nello stesso mercato;

- sviluppo del prodotto, qualora lo scopo sia di vendere nuovi prodotti agli stessi consumatori;

- sviluppo del mercato, quando si ricercano nuovi mercati per prodotti già esistenti; - diversificazione, qualora si cerchi di vendere prodotti nuovi a nuovi gruppi di

consumatori.

Con riferimento a tutte queste tipologie di strategia è cruciale tenere a mente la possibilità di far leva sulle competenze core e sulle risorse disponibili. Essa è massima nella penetrazione di mercato e minima per una strategia di diversificazione.

La prima tra le strategie elencate, penetrazione del mercato, è generalmente la più semplice da seguire perché i prodotti e i mercati sono già ben conosciuti e questo permette di sfruttare al meglio le proprie capacità e risorse. Siccome tale strategia punta ad aumentare i volumi di vendita, risulta particolarmente efficace in settori caratterizzati da alti costi fissi e bassi costi marginali.

La seconda tra le strategie elencate, sviluppo del prodotto, punta a vendere nuovi prodotti57, in aggiunta a quelli esistenti, all’interno dello stesso mercato o allo stesso gruppo di consumatori. Tale strategia è particolarmente adatta qualora l’azienda abbia acquisito un’ampia conoscenza del mercato o abbia creato delle relazioni stabili con i consumatori.

La terza strategia, sviluppo del mercato, si ha qualora il business cerchi di vendere dei prodotti esistenti in un mercato nuovo. Un classico esempio è estendere il raggio d’azione dell’azienda aumentando l’area geografica di riferimento all’interno del paese oppure esportando all’estero. Questo spesso implica un cambiamento nel marketing mix, come ad esempio degli adattamenti al prodotto in modo che possa essere venduto al nuovo mercato.

La quarta strategia, diversificazione, offre la minor possibilità di sfruttare le competenze e risorse già presenti all’interno dell’organizzazione. Lo scopo è di vendere nuovi prodotti all’interno di nuovi mercati. Essa può essere distinta in due categorie, a seconda che sia collegata o meno al business. Nel primo caso l’azienda continua ad operare all’incirca all’interno della stessa area di business ma necessita di nuove competenze e risorse; è il caso in cui opti per integrarsi verticalmente scegliendo di produrre internamente certe componenti del prodotto piuttosto che acquistarle dai fornitori. Nel secondo caso l’azienda entra in un settore completamente differente e, per tal motivo, il livello di sinergia è basso. In questa

circostanza, l’azienda si configura come una holding amministrando diverse aziende e gestendone gli investimenti.

L’azienda potrebbe scegliere, alternativamente, di non sviluppare nessuna strategia. Questo non significa che essa debba cessare la sua attività, ma semplicemente che non la sviluppa in nessuna delle direzioni descritte in precedenza. Si tratta di una situazione non molto realistica ma comunque da considerare per completezza. Utilizzare quest’opzione all’interno di un mercato in crescita significa perdere delle quote di mercato. Per riuscire a mantenere una posizione competitiva, infatti, è necessario rimanere al passo con lo sviluppo del mercato. L’unica situazione in cui un’organizzazione potrebbe decidere di non sviluppare alcuna strategia si ha qualora si tratti di un’azienda leader che opera in un settore maturo e stabile, che non è in declino.

Un’ultima opzione che deve essere presa in considerazione è quella del ritiro di un prodotto (è il caso di prodotti problem children o dog all’interno della matrice BCG) o unità di business. Tale alternativa può assumere tre forme:

- particolarmente adatta in un mercato in declino, la lenta e graduale riduzione dell’attività permette di continuare a raccogliere i flussi di cassa che ne derivano, perdendo al contempo la quota di mercato;

- idealmente da attuare quando il business ha ancora valore per i competitors, il disinvestimento di un’unità di business è la sua vendita;

- intesa come la strategia contraria rispetto all’integrazione verticale (descritta nell’ambito della diversificazione), l’esternalizzazione comporta la dismissione di certe attività aziendali come, ad esempio, la produzione di alcune componenti di un prodotto.

Gli autori Johnson e Scholes58 hanno identificato tre metodi alternativi per implementare la strategia una volta scelta. Essa può essere messa in pratica attraverso uno sviluppo interno del prodotto o del mercato, il quale richiede un periodo di tempo lungo, ma l’organizzazione mantiene un controllo completo e sviluppa una conoscenza approfondita. Alternativamente si può optare per un’acquisizione, un metodo più veloce per lo sviluppo di un prodotto o di un mercato. Spesso, aziende stabili acquisiscono dei business minori per avere il controllo su una nuova tecnologia e, di conseguenza, su nuovi prodotti. Essa rappresenta un’opportunità di incrementare la propria quota di mercato tramite l’acquisizione di competitors. Infine, una

terza metodologia è quella dello sviluppo congiunto, una forma di cooperazione in cui i rischi e i profitti sono condivisi tra i partners.

Una volta generate le diverse opzioni strategiche, esse devono essere esaminate e, per quelle che presentano un esito positivo, verrà preparata una dettagliata analisi finanziaria.

Oltre alle strategie competitive pianificate dall’organizzazione nei diversi ambiti, sia a livello di azienda sia di area di affari, le organizzazioni spesso perseguono anche una strategia sociale che punta al raggiungimento degli obiettivi sociali prefissati (vedi sotto-par. 2.3.2.). Essa mira a stabilire consenso interno, nei rapporti con i dipendenti e gli azionisti/soci, ed esterno con tutti gli interlocutori con cui l’azienda s’interfaccia. Occorre precisare che la motivazione sottostante ad un’azione sociale può perseguire due fini: uno realmente legato alle istanze sociali (strategia integrata) e uno legato al conseguimento di un vantaggio imprenditoriale (strategia opportunistica). La prima è definita integrata in quanto profondamente radicata nel profilo strategico di fondo. La seconda è, invece, considerata come una leva competitiva da sfruttare per raggiungere gli obiettivi reddituali.

Arrivati a questo punto del piano, la parte descrittiva e di analisi è terminata. Si è riusciti a comprendere a fondo la propria organizzazione e l’ambiente che la caratterizza, definendo così delle opportune strategie da implementare per riuscire a raggiungere degli obiettivi in un arco temporale di 3-5 anni. Il passo successivo è pianificare quantitativamente quanto si desidera realizzare.