Il piano delle vendite

Dopo lo studio dell’organizzazione aziendale e dell’attività di produzione, il management dev’essere capace di redigere concretamente un piano delle vendite, scopo che sarà perseguito utilizzando gli elementi di marketing in modo coerente agli obiettivi aziendali. Il fine, quindi, è quello di collegare gli obiettivi di lungo periodo con un piano operativo delle vendite.

Prima di redigerlo è necessario considerare alcuni elementi che rientrano nel concetto, già esposto, di marketing mix perché risultano poi delle variabili senza le quali non è possibile redigere tale piano. Esse, in ogni caso, devono essere coerenti con la strategia di marketing, così come con il piano complessivo dell’azienda.

Tra gli aspetti più rilevanti vi è il prezzo, che riveste un ruolo sicuramente importante nelle politiche commerciali dell’azienda. Nel determinare il prezzo, il manager deve tenere in considerazione alcuni elementi quali l’elasticità/rigidità della domanda62 e la percezione della componente prezzo da parte dei consumatori (a livello di prodotto), la struttura dei costi, il piano delle vendite e il livello atteso di profitto (a livello di azienda). In tale sede, inoltre, è importante precisare il limite di prezzo al di sotto del quale non si dovrebbe operare, che corrisponde al costo variabile totale. Si tratta del costo incrementale che l’azienda sostiene se avvia la produzione del bene, per cui “si possono definire costi variabili quei costi il cui ammontare varia in proporzione alle variazioni del volume produttivo”63. Qualora l’azienda venda ad un prezzo superiore, essa consegue un margine che copre i costi fissi (ossia quelli che non si modificano al variare della produzione), al contrario essa risulta in perdita. Tale perdita diminuisce, quindi, all’aumentare del margine realizzato nella vendita, fino a quando la somma dei margini non pareggia con i costi fissi. A partire da quel punto (chiamato break even point, vedi sotto-par. successivo) l’azienda realizza un utile. Infine, nella determinazione dei prezzi, bisogna ricordarsi che si tratta di prezzi al lordo di sconti, abbuoni, premi, crediti commerciali. Si tratta di elementi che riducono la redditività aziendale e, perciò, vanno tenuti in considerazione tramite un aumento del prezzo. È utile, quindi, informarsi, soprattutto per chi opera nel mercato per la prima volta, sulle condizioni abituali di vendita e di pagamento.

62 _{La domanda di consumo riferita ad un bene è caratterizzata da un’alta (elasticità) o bassa (rigidità)}

variabilità delle quantità di vendita al variare del prezzo. Se le oscillazioni di prezzo non determinano cambiamenti nella domanda il prodotto si definisce rigido alla componente di prezzo, al contrario sarà elastico. Ci sono tre elementi che determinano l’elasticità o rigidità della domanda: il tempo (nel breve periodo la curva della domanda è più rigida), la presenza di sostituti, la differenziazione del prodotto dell’azienda rispetto a quello dei concorrenti (maggiore è il livello di differenziazione, maggiore è la rigidità della domanda del prodotto).

Dopo aver fatto le dovute considerazioni sul prezzo, si può sviluppare il piano delle vendite. Per portarlo a termine è necessario scegliere la tecnica di indagine e il livello di analisi64.

Per quanto riguarda la tecnica di indagine, ci sono diversi metodi possibili che permettono di fare delle stime di vendita, in particolare essi si possono raggruppare in:

- tecniche di analisi storica dei trend di vendita (stime quantitative); - tecniche di proiezione nel futuro (stime quali-quantitative);

- combinazione delle due elencate.

L’analisi storica può avvenire attraverso l’estrapolazione storica oppure l’analisi del trend settoriale. La prima si fonda su delle tecniche matematico-statistiche che, a partire dai risultati degli anni precedenti, costruisce degli scenari futuri in base al cambiamento della domanda. In particolare, i dati relativi alle vendite passate, devono essere ponderati secondo i trend di base (ossia la crescita del fatturato nel lungo periodo), la ciclicità (cambiamenti dovuti a periodi di espansione e di recessione dell’economia), la stagionalità (ossia l’influenza della stagione sulle vendite). La seconda si basa su un metodo che utilizza il trend di crescita del settore di appartenenza. Si tratta di una tecnica semplice ma approssimativa che prende in considerazione la quota corrente dell’azienda sul totale del fatturato del settore, e applica questa percentuale sulle stime di crescita delle vendite del settore. Quindi, si presuppone che l’azienda non perda e non guadagni quote di mercato, rimanendo in linea con il tasso di crescita delle altre imprese. Per questo motivo le proiezioni sono efficaci se non ci sono eventi all’orizzonte che modificano lo scenario interno o esterno, così da poter considerare il passato come un buon indicatore del futuro.

Applicabile ad entrambi i metodi, se viene considerato neutro o ciclico l’effetto stagionale, una tecnica di calcolo utilizzata è rappresentata dal modello del tasso di crescita costante, il quale applica ai flussi passati (di fatturato) il tasso medio composto di crescita (chiamato CAGR, dall’acronimo compound average grow rate). Questo metodo prevede dapprima di determinare il tasso di crescita costante g, secondo la formula:

𝑔 = 𝐹!!! 𝐹! ! ! − 1 dove:

t = periodo della prima proiezione considerata

x = numero di periodi trascorsi

t + x = periodo dell’ultima proiezione considerata F = flusso (di fatturato)

Una volta calcolato il tasso g si possono determinare le stime dei flussi futuri, secondo la formula:

𝐹_! = 𝐹𝑡 + 𝑥(1 + 𝑔)

dove y rappresenta il periodo successivo a t + x. Si può proseguire allo stesso modo a calcolare i flussi per i periodi successivi.

Oltre alle tecniche basate sui trend storici e sui flussi passati, esistono quelle fondate su proiezioni del futuro. Si tratta di:

- fattori di mercato, dove si cerca di collegare all’andamento delle vendite uno o più fattori di mercato che siano correlati con il fatturato, determinando a partire da tali elementi le previsioni di vendita in modo indiretto;

- ritorno di marketing, in cui le stime si basano sulla correlazione tra investimenti in pubblicità (guardando il budget pubblicitario) e futuri livelli delle vendite;

- indagini di mercato, le cui stime non necessitano della correlazione con altri mercati ma offrono informazioni dirette sul mercato in cui opera l’azienda;

- stime e pareri di manager, dipendenti ed esperti, in cui le stime si basano su previsioni soggettive di esperti del settore, fornite tramite interviste, e di manager e dipendenti interni all’azienda (generalmente della rete vendita). Agli intervistati viene spesso richiesto di fornire un intervallo di valori, più precisamente tre stime, una pessimistica, una probabile e una ottimistica. Per avere una stima ponderata, tali risultati possono essere poi combinati tramite una tecnica chiamata PERT (Program Evaluation and Review Technique) che permette di calcolare il valore atteso delle vendite.

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑠𝑜 =𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 6 dove:

a = valore pessimistico

m = valore normale o probabile b = valore ottimistico

Utilizzando un valore di deviazione standard (per indicare l’intervallo verosimile del risultato) s pari a: 𝜎 = (𝑏 − 𝑎)/6.

Per quanto riguarda, invece, il livello di analisi, il piano delle vendite si sviluppa in due fasi, una di stima delle vendite in cui si calcolano i valori delle proiezioni, e una di schematizzazione dei risultati. La prima fase può essere realizzata per prodotto (adottando come unità di misura l’unità fisica, i kg o altre misure idonee) o per aggregato (è il caso delle linee di prodotto in cui singoli articoli mostrano una proporzionalità diretta nelle vendite e per questo è utile effettuare le stime aggregando due articoli, e dei lotti minimi di vendita, ossia quando il prodotto viene venduto in una quantità minima). Qualora le stime vengano realizzate per aggregato, anche la determinazione dei costi industriali deve essere coerente a tale aggregazione. La seconda fase prevede il raggruppamento dei dati sotto diversi livelli di indagine, come ad esempio per prodotto/linea/lotto, per classe di prodotto (in base alla natura merceologica), per area d’affari, per canale di vendita, per cliente, per area geografica, per condizioni di pagamento o secondo la variabile tempo (ad esempio scomponendo i dati di vendita in periodi di tempo che possano evidenziare la loro stagionalità).

L’ultimo passo che completa la strategia commerciale è la verifica delle risorse necessarie per implementarla. A questo proposito risulta utile considerare il budget65 a disposizione, il quale può essere determinato secondo diversi approcci: percentuale sulle vendite (si correla l’ammontare delle risorse da destinare al marketing a una percentuale sulle vendite), disponibilità di risorse (le risorse di marketing impiegate sono il residuo che deriva dalla distribuzione delle altre), perseguimento degli obiettivi. I primi due approcci descritti hanno il difetto di non considerare che le vendite sono un effetto delle politiche di marketing, e non il contrario, nel primo caso, e di subordinare il budget alla disponibilità rimanente di risorse, nel secondo caso. Il terzo approccio, invece, risulta il più corretto in quanto stabilisce le risorse a seconda degli obiettivi di marketing da realizzare. Tale budget può essere definito a livello di

65 _{BORELLO K. A. in Excellent Business plan, pag. 120 afferma che: “il budget è costituito da un}

insieme di obiettivi di ricavo (budget delle vendite) e di costo (budget di spesa) che vengono spesso assegnati dalla direzione ai manager di linea durante la pianificazione delle attività di breve o medio periodo (di solito un anno). (…) Così il budget delle vendite e il piano delle vendite coincidono qualora vengano assegnati obiettivi in linea con le previsioni (…). Per esempio, molte organizzazioni assegnano obiettivi (commerciali) superiori alle attese dell’azienda, al fine di incentivare e motivare il dipartimento commerciale. (…) piano e budget sono previsioni, vengono utilizzati per monitorare gli scostamenti tra performance ottenuta e attesa, ma si differenziano per orizzonte temporale (budget esclusivamente di breve periodo) e per finalità (raggiungimento obiettivi commerciali e assegnazione di vincoli di spesa per il budget, verso analisi della performance attesa sulla base delle strategie aziendali, determinazione dei fabbisogni di liquidità e ottimizzazione delle risorse investite per il

impresa qualora gli obiettivi di marketing siano generali e vi siano costi comuni che non possono essere attribuiti a specifici articoli, oppure a livello di aree di affari qualora esse costituiscano dei centri di costo e di profitto.