Aspetti organizzativi: analogie e differenze fra strutture

Nei paragrafi precedenti è stato illustrato quanto rilevato in fase di osservazione; per ogni area sono emerse una serie di informazioni riguardo l’organizzazione che, in certi casi, espongono i Centri a criticità che potrebbero essere ridotte o, addirittura, eliminate.

L’obiettivo del lavoro è quello di individuare un modello organizzativo che funga da best practice in termini di organizzazione delle attività, degli spazi disponibili e del percorso del paziente, includendo in esso soltanto attività che creino valore per lo stesso.

Sebbene lo scopo del lavoro non sia quello di effettuare un confronto, dalla rilevazione emergono chiaramente alcune differenze tra i due Centri, la cui valutazione risulta utile per ottenere un quadro completo della casistica delle criticità e delle relative soluzioni. Ciò risulta particolarmente importante ai fini della ricerca poiché la scarsa omogeneità nelle strutture, della loro organizzazione e della relativa gestione, le espone a criticità di varia natura che necessitano di soluzioni, più o meno standardizzabili.

La Tabella 9 riporta una panoramica delle criticità emerse nelle due sedi di ricerca, dalla quale è utile partire per tracciare i punti in comune e le differenze tra le due e per poter evidenziare e fondere, invece, gli aspetti organizzativi ottimali presenti in ciascuna. Dalla rilevazione emerge il fatto che la struttura di Vicenza risulti avere un’organizzazione meno critica rispetto a Padova; ciò è da imputare, in primis, ad una minore complessità nella sua stessa gestione. I numeri dei due Centri sono, infatti, molto diversi; mentre Padova ha un bacino di utenza molto ampio e costituisce un punto di riferimento interregionale, Vicenza accoglie giornalmente un numero di pazienti decisamente più ridotto, in uno spazio adeguato e dedicato, che gli permette di adottare procedure più standardizzate e di dedicare una maggiore attenzione al paziente.

A questa differenza, si aggiunge, poi, il ruolo formativo del Centro Sclerosi Multipla di Padova che, essendo inserito all’interno di un’Azienda Ospedaliera Universitaria, prevede la presenza di studenti, la turnazione degli specializzandi e la coordinazione degli impegni accademici, e non, dei medici, che costituiscono un ulteriore elemento di complessità gestionale.

In entrambe le strutture emergono criticità legate all’organizzazione e alla gestione delle diverse attività, siano esse spettanti al personale medico o a quello infermieristico: a Padova esse sono imputabili, in larga misura, all’eccessivo carico di lavoro del personale e ad una scarsa definizione delle mansioni interne alle équipe, mentre a Vicenza alcuni aspetti critici potrebbero essere risolti semplicemente sfruttando in modo ottimale gli strumenti in uso ed andando ad intervenire su alcune prassi consolidate e sulla cultura aziendale.

Riguardo l’allocazione degli spazi entrambe le strutture mostrano alcune criticità, sebbene in misura diversa. Mentre a Vicenza è opportuno ottimizzare l’organizzazione

degli ambienti nell’ottica di rendere più lineare e snello il lavoro del personale infermieristico, a Padova il ripensamento degli spazi coinvolge in primis l’esperienza del paziente, andando ad agire sulla riduzione degli spostamenti (fondamentale soprattutto per coloro che hanno difficoltà deambulatorie) e sulla garanzia del rispetto della privacy; anche in questo caso a beneficiarne sarebbe comunque l’intera organizzazione che potrebbe disporre di spazi idonei ad ogni funzione.

Spostando l’attenzione su quello che è stato definito il percorso del paziente, non in termini fisici ma come sequenza di fasi che egli deve compiere, il modello adottato dal Centro di Vicenza risulta lineare, mentre quello di Padova, anche a causa della scarsa disponibilità di spazi precedentemente citata, non sempre garantisce il rispetto della privacy del paziente.

Disegnare un percorso che coniughi le esigenze del paziente ed attribuisca al personale mansioni specifiche grazie ad un elevato grado di standardizzazione, è il punto di partenza per intervenire sull’ultima area di intervento considerata nell’analisi: l’eliminazione delle attività che non aggiungono valore al percorso, migliorando quelle che, al contrario, lo creano.

Tabella 9. Criticità emerse e suggerimenti operativi

Area Criticità Suggerimenti

Padova Vicenza

Organizzazione delle attività

Eccessivo carico di lavoro per i medici

√

- Medico dedicato all’attività di visita,

di supporto al paziente e burocratica da essi derivante (non delegabile).

- Chiara pianificazione delle

tempistiche relative alle attività e relative marginalità.

- Pianificazione calendario con

eventuali impegni del personale medico, tramite strumenti informatizzati.

- Aggiornamento periodico dei piani di

lavoro, con eventuali passaggi di consegne.

√

- Chiara pianificazione delle

tempistiche relative alle attività.

- Pianificazione svolgimento

dell’attività burocratica.

- Snellimento delle procedure

ridondanti.

Eccessivo carico di

lavoro per le

infermiere

√

- Risorsa dedicata all’adempimento

dell’attività burocratica e di segreteria (case manager).

√

- Risorsa dedicata all’adempimento

dell’attività burocratica e di segreteria (case manager). Carenze

nell’organizzazione delle visite mediche ai pazienti

√

- Chiara definizione degli orari di

visita, tramite l’utilizzo delle agende informatizzate.

Scarso

coordinamento del personale

√

- Strumenti informatizzati (es. diari,

agende)

- Linea telefonica interna

- Installazione di display che segnalino

la chiamata al paziente.

√

- Linea telefonica interna

- Installazione di display che segnalino

Organizzazione degli spazi e del layout

Condivisione degli spazi tra Day Hospital e reparto

√

- Interventi strutturali

- Riorganizzazione spazi esistenti

Carenza di spazi √

Dilatazione

eccessiva degli spazi √

Scarsa idoneità degli ambienti alle

relative funzioni √

- Riorganizzazione funzioni degli

spazi esistenti

- Riorganizzazione interna agli

ambienti (5S)

√

- Riorganizzazione funzioni degli spazi

esistenti

- Riorganizzazione interna agli

ambienti (5S) Percorso del

paziente

Scarsa linearità

delle fasi √

- Ripensamento del percorso del

paziente, subordinato al ripensamento degli spazi Carenze in termini

di privacy del paziente

√

- Identificazione di spazi idonei

- Ripensamento del percorso del

paziente Identificazione delle attività rilevanti per la creazione del valore Attese √ - Miglioramento organizzativo - Miglioramento coordinamento e comunicazione interna √

- Riduzione ridondanza procedure

- Chiara comunicazione degli orari di

visita Spostamenti

eccessivi

√

- Riorganizzazione degli spazi

nell’ottica di migliorarne la disposizione e limitare le distanze tra ambienti