2. La Lean Healthcare
2.2. Il contesto sanitario
2.2.3. L’Operation Management in sanità
L’operations management (OM), in linea generale, si occupa della progettazione, programmazione, gestione e controllo di tutti i processi produttivi che trasformano input in output (un bene o un servizio), al fine di organizzare le attività in modo che la produzione finale risulti efficiente, quindi senza sprechi di risorse, ed efficace, ovvero capace di rispondere ai bisogni dei clienti (Villa, 2012).
L’operation management in sanità consente di programmare e controllare i processi che compongono i percorsi di cura tramite la gestione dei flussi logistici di beni (logistica dei beni, supply chain management) e persone (logistica del paziente, patient flow logistics). Similmente a quanto avviene in ambito manifatturiero, il supply chain management ha lo scopo di gestire i flussi di materiali che confluiscono nei processi di cura in modo da garantirne efficienza e tempestività; la patient flow logistics, invece, si occupa di gestire i flussi di pazienti all’interno della struttura sanitaria e delle diverse aree produttive che egli attraversa lungo il suo percorso di cura, dal primo accesso fino alla gestione del post- acuto. Con l’OM la gestione, la programmazione e il controllo non avvengono, quindi, soltanto in riferimento alle merci che intervengono nel percorso, ma anche e soprattutto, relativamente ai flussi di persone.
La patient flow logistic è finalizzata all’ottimizzazione del percorso del paziente per agire su quegli aspetti, come le attese e le disponibilità di strumenti e personale che, se non organizzati in modo ottimale, hanno un riscontro negativo sulla qualità percepita dal paziente (Bensa et al., 2010).
Sebbene possa sembrare irrilevante, un primo aspetto da tenere in considerazione nell’organizzazione del percorso del paziente è la distribuzione fisica degli spazi all’interno del quale egli dovrà muoversi; se alcuni vincoli architettonici sono impossibili da modificare, è invece possibile agire sul lay-out e sulla disposizione di ambienti, materiali e strumenti, ottimizzandone l’organizzazione in base alla funzione, non solo adottando la prospettiva paziente che dovrà usufruirne, ma anche del personale che dovrà utilizzarli.
Il cambiamento del percorso fisico del paziente, infatti, va ad influenzare anche l’organizzazione delle unità produttive, rientrando in quella tipologia di intervento che viene definita macro-organizzativa; meno rivoluzionari sono invece gli interventi di natura micro-organizzativa, che agiscono sull’organizzazione della singola fase del percorso del paziente (come l’accettazione, la dimissione, l’attesa della prestazione, etc.).
Un aspetto fondamentale da tenere in considerazione nella logistica del paziente è la capacità produttiva, che deve essere programmata in modo da allineare domanda e offerta in un determinato periodo di tempo. Non è raro che la domanda di prestazioni da parte della collettività non venga soddisfatta in tempi idonei e che quindi, si creino disfunzioni ed inefficienze che ricadono sul cittadino; ciò può essere dovuto da un sottodimensionamento dell’offerta rispetto alla domanda, quindi essere di origine strutturale, oppure a una mancata programmazione e all’elevata variabilità nell’accesso alle prestazioni.
Programmazione e standardizzazione, oggi, sono approcci sempre più adottabili anche grazie alle innovazioni tecnologiche e ai sistemi informativi che consentono la raccolta, l’integrazione e la condivisione delle informazioni relative ai pazienti in modo tempestivo e che semplificano la gestione dei processi e dei flussi di merci e persone.
L’utilizzo delle tecnologie e l’ottimizzazione nell’organizzazione degli spazi costituiscono un elemento di raccordo tra il patient flow management e la supply chain management. Così come i sistemi informativi hanno un ruolo importante nel recupero di performance nella logistica dei beni, dove contribuiscono alla riduzione degli errori e dei livelli di scorte, all’ottimizzazione dei carichi di lavoro del personale infermieristico e di farmacia e al risparmio dei costi di gestione, anche l’organizzazione efficiente del lay-out dei magazzini, dei corridoi e delle aree di degenza consente un guadagno di efficienza nella gestione delle merci.
Tuttavia, per giungere al completo miglioramento della logistica dei beni è necessario agire su due ulteriori fronti: il modello organizzativo e il modello operativo di servizio. Il modello organizzativo si riferisce al livello di accentramento e al grado di esternalizzazione delle funzioni logistiche. Un sistema accentrato prevede che esista un centro servizi che si occupi della logistica per tutte le aree produttive, mentre il decentramento prevede che ogni area gestisca autonomamente i propri beni. Nella pratica non è detto che il sistema debba essere così nettamente definito, ma al contrario sono frequenti i modelli ibridi che consentono l’integrazione dei vantaggi della centralizzazione (economie di scala, di spazio e di specializzazione, maggiore standardizzazione e controllo, facilitazione nella gestione delle scorte, riduzione del carico di lavoro per infermieri e farmacisti, riduzione del numero di passaggi e errori) e quelli del decentramento (creazione di un point of care, riduzione degli spostamenti fisici dei beni, maggior coinvolgimento dei professionisti).
L’ulteriore aspetto su cui intervenire riguarda le scelte operative che caratterizzano il servizio, come, ad esempio, la frequenza delle consegne e il numero di referenze da tenere a reparto, la tracciabilità e il controllo delle merci, le modalità di verifica delle scorte e di riordino, etc.; tutti questi aspetti, se valutati con attenzione, permettono di evitare ingenti sprechi di tempo e risorse.
Ovviamente, il presupposto per il buon funzionamento dell’OM è la qualità dell’offerta clinico assistenziale, che deve essere basata su evidenze scientifiche, appropriatezza e avanguardia delle cure, uniti alle competenze di figure professionali che siano in grado di rispondere alle molteplici esigenze del paziente.
L’analisi delle modalità con le quali l’operation management si propone di programmare, gestire e controllare le attività in ambito sanitario, rende evidente come, anche in questo contesto, i flussi siano gestiti applicando logiche industriali e l’azienda adottando la visione strategica e i sistemi tipici della gestione aziendalistica. In linea con queste tendenze, l’OM porta l’azienda sanitaria a sviluppare collaborazioni con soggetti extra- aziendali, che le consentano di ottenere vantaggi competitivi ed economie di scala, a valorizzare ruoli ed uffici con competenze specifiche, che consentano alle figure sanitarie di recuperare il tempo che prima dedicavano alla logistica per svolgere la funzione assistenziale, e ad applicare principi e strumenti che le garantiscano recuperi di efficienza e produttività, come quelli tipici del lean thinking.