III. L’evoluzione dei sistemi di reportistica: dal bilancio sociale al bilancio
III.4 Il Bilancio Integrato
Il bilancio integrato rappresenta l’ultima evoluzione del processo di gestione della sostenibilità aziendale.136 Negli ultimi anni, infatti, il tema della rendicontazione sta
evidenziando ulteriori direttrici di sviluppo caratterizzate da elementi fortemente innovativi che enfatizzando la stretta relazione tra l’informativa finanziaria e non delle organizzazioni, spingendo verso la sua totale integrazione. Ciò consentirebbe il superamento dell’attuale dicotomia che vede la realizzazione di documenti separati che, seppur “dialoganti” e “coordinati”, restano sostanzialmente autonomi per le procedure connesse alla progettazione, preparazione, asseverazione, pubblicazione e diffusione. L’obiettivo di tale nuovo approccio è di giungere ad un cambiamento di paradigma dei tradizionali modelli di rendicontazione attraverso la piena integrazione dei contenuti della comunicazione societaria, utile alla rappresentazione globale dell’impresa e delle sue performance, con particolare riferimento agli indicatori ESG (Environmental, Social
e Governance).137
136 PERSICO MG., ROSSI F., “Comunicare la sostenibilità”, FrancoAngeli / Manuali, Milano, 2016, pag.92.
137 SUPINO S., SICA D., “Nuovi paradigmi di rendicontazione d’impresa: Il report integrato”, Esperienze d’impresa, 2/2001, pag. 81-91, tratto da https://scholar.google.it
12% 18% 24% 28% 41% 53% 64% 71% 73% 0% 0% 35% 45% 64% 83% 95% 93% 92% 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2013 2015
CR reporting rate
N100 G250~ 49 ~
Il report integrato dovrebbe consentire il conseguimento, tra gli altri, dei seguenti obiettivi:138
soddisfare i fabbisogni informativi degli investitori orientati ad obiettivi di lungo periodo;
rappresentare correttamente le interazioni tra l’informativa di tipo finanziario e non finanziario, soprattutto con riferimento a decisioni che impattano sulle performance di lungo termine dell’azienda;
fornire un quadro di riferimento complessivo affinchè i fattori ambientali e sociali vengano sistematicamente interiorizzati nei processi gestionali e nei sistemi di reporting;
ampliare e bilanciare il set di indicatori di performance, tradizionalmente focalizzato sulla dimensione finanziaria di breve termine, inglobando anche indicatori connotati da una prospettiva di medio-lungo termine.
Tale strumento impone al management di evidenziare le complesse e talvolta celate interrelazioni tra informazioni e indicatori chiave di natura finanziaria e non finanziaria, palesando i legami tra tradizionali obiettivi operativi e quelli di sostenibilità.
Il report integrato, inoltre, può contribuire ad abbattere le barriere all’interno delle organizzazioni che lo adottano, determinando un progressivo avvicinamento delle diverse funzioni aziendali coinvolte nei vari processi di rendicontazione societaria (risorse umane, finanza, acquisti, marketing, legale, etc). Tale approccio favorisce un alto livello di collaborazione interna improntata ad una maggiore consapevolezza circa l’impatto delle singole decisioni di un’unità organizzativa sulle altre. Esso rimuove, inoltre le barriere tra gli stakeholder, finora destinatari di documenti ad hoc, rappresentando un elemento di congiunzione che catalizza sinergicamente interessi, prospettive e aspettative e promuovendo il dialogo e il coinvolgimento di tutti i portatori d’interesse grazie anche al significativo ruolo di internet.
E’ opportuno ricordare che l’affermazione della rendicontazione integrata impone il superamento di non pochi elementi di criticità, scaturenti dalla complessa coesistenza di informative caratterizzate da caratteristiche differenti139.
Tra le iniziative a livello mondiale per la realizzazione di tale modello di rendicontazione un ruolo centrale è assunto dall’ International Integrated Reporting
138 SUPINO S., SICA D., “Nuovi paradigmi di rendicontazione d’impresa: Il report integrato”, Esperienze d’impresa, 2/2001, pag. 88, tratto da https://scholar.google.it
139
~ 50 ~
Committee (IIRC), organizzazione nata nell’agosto 2010 che annovera, tra i suoi
membri costituenti, l’International Accounting Standards Boards (IASB), la Global
Reporting Initiative (GRI), l’International Assurance and Audit Standards Board
(IAASB), l’American Standards Accounting Board (AASB) e altri autorevoli
stakeholder, la cui finalità è quella di contribuire alla definizione di un framework
unico, condiviso e riconosciuto a livello internazionale per l’informativa integrata delle organizzazioni. In tale contesto le linee guida GRI-G3, pubblicate nel 2006, hanno rappresentato una valida base di partenza.
Per promuovere la rendicontazione integrata e la nascita di un framework universale di riferimento, l'IIRC ha promosso diverse iniziative nel corso degli anni. Nel settembre del 2011 la commissione ha pubblicato un Discussion Paper in cui erano esposti i principi base e le proposte iniziali per l'adozione del report integrato da parte delle aziende. Con tale documento l'IIRC ha avviato una consultazione pubblica rivolta a tutti gli interessati per poter capire quale fosse il modo migliore di creare le linee guida di riferimento, nella quale sono state raccolte in totale 214 opinioni da parte di organizzazioni provenienti da 30 paesi diversi140.
Nell'Ottobre del 2011 la commissione ha lanciato un Pilot Program che ha coinvolto più di 100 aziende di tutto il mondo, operanti in settori diversi e di diversa nazionalità, al fine di sperimentare l'applicazione del report integrato a livello pratico, ricevere un feedback dalla loro esperienza ed elaborare il framework di riferimento. L'obiettivo del
Pilot Program era quello di incoraggiare le diverse organizzazioni a rendicontare in
modo integrato, aiutandole nello sviluppo dei loro reports, e di permettere ai partecipanti di scambiare le proprie esperienze ed opinioni. Tra le società italiane partecipanti al progetto pilota si annoverano: Enel, Eni, Gruppo Generali, CNDCEC,
PricewaterhouseCoopers Advisory Italia, Atlantia, Snam e Terna.
Il primo prototipo del framework sull'Integrated Reporting è stato rilasciato alla fine del 2012 e si presentava come un documento di lavoro che aveva lo scopo di abbozzare i primi principi guida. Tramite la consultazione di questo documento le imprese erano invitate a seguire alcune linee guida sulla redazione del report integrato per poi successivamente raccogliere i pareri definitivi ed elaborare il framework finale.
140 https://integratedreporting.org
~ 51 ~
L'IIRC ha anche pubblicato 5 guide di supporto, chiamate Background Papers, che si focalizzavano nella spiegazione di alcuni concetti quali: modello di business, capitali utilizzati, connettività delle informazioni, materialità e creazione di valore.
Il 5 Dicembre 2013, a seguito delle ultime opinioni e commenti raccolti è stato ufficialmente rilasciato l'International <IR> Framework, risultando il primo framework ufficiale sul report integrato, riconosciuto a livello globale, in cui vengono esposti e chiariti i principi guida e gli elementi di contenuto che il report deve avere.
Tale documento è di fondamentale importanza in quanto ha assunto il ruolo di principale strumento guida per l'adozione e l'implementazione del report integrato. In questo modo può essere garantita la comparabilità tra le pubblicazioni di organizzazioni diverse, migliorando la rendicontazione aziendale, per consentire una più efficace ed efficiente allocazione delle risorse e dei capitali. Tutto ciò avrà il vantaggio di rendere, nel tempo, l'economia globale finanziariamente più stabile grazie a dei principi guida condivisi141.
Secondo il framework, la finalità del reporting integrato è di illustrare, in forma concisa e principalmente ai finanziatori, come l’organizzazione crei valore nel tempo”142. Il contenuto dell’integrated report dovrebbe focalizzarsi sul concetto della creazione di valore, considerando tutte le forme di capitale rilevanti, su un ampio arco temporale di breve e medio-lungo termine, con un focus sulle prospettive future. Il documento dovrebbe essere sintetico e connettere le diverse informazioni.
Per poter predisporre un bilancio integrato è necessario disporre non solo di un processo di reporting integrato, inteso come evoluzione dei meccanismi di gestione e rendicontazione dei dati di performance in ottica integrata, ma anche di una vera e propria gestione integrata (integrated thinking).
Rispetto al reporting di sostenibilità, quello integrato si differenziaper gli stakeholder a cui si rivolge, presentando un target di riferimento più ristretto, e per gli argomenti che descrive e approfondisce.143
141 SUPINO S., SICA D., “Nuovi paradigmi di rendicontazione d’impresa: Il report integrato”, Esperienze d’impresa, 2/2001, tratto da https://scholar.google.it
142 https://home.kpmg.com/it/it/home/insights/2016/06/l_integrated-reporting-entra-nel-bilancio.html 143
~ 52 ~
Fig.5 Fonte: KPMG “International Survey of Corporate Responsibility Reporting”, pag.3
Nella seconda edizione dell’indagine sui rapporti annuali delle aziende pubblicata da KPMG nel 2016 (“The KPMG Survey of Business Reporting, second edition”) e intitolata “Room for improvement”144 sono stati esaminati 270 rapporti annuali di grandi società quotate in 16 paesi. L'analisi si basa sulle informazioni contenute nel database di reporting dei soci membri KPMG derivanti dalle revisioni dei contenuti. I dati acquisiti includono le informazioni qualitative e quantitative fornite in relazione al modello di business, alla strategia, alle prestazioni e al rischio.
La lunghezza media delle relazioni esaminate era di 204 pagine, quantità ritenuta dagli esperti della Società, sufficiente per riportare tutte le informazioni significative. Ma, in media, il 42% della relazione annuale comprende i bilanci d’esercizio, quasi tre volte più della quantità di spazio dedicata sia alla discussione del modello di business aziendale e della strategia da un lato, sia della sua performance e delle prospettive dall'altro.
144 Si veda: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/04/room-for-improvement-survey-of- business-reporting.pdf
Feature Current Reporting Integrated Reporting
Trust Narrow disclosures Greater transparency
Stewardship Financial All form of capital
Thinking Isolated Integrated
Focus Past, financial Past and future; connected; strategy
Time Frame Short term Short, medium and long term
Adaptive Rule bound Responsive to individual circumstances
Concise Long and complex Concise and material
~ 53 ~
Fig.6 Fonte:“The KPMG Survey of Business Reporting”,2016, pag.6
Fig.7 Rielaborato da “The KPMG Survey of Business Reporting”, 2016, pag.11
In conclusione questo sondaggio mette in evidenza il significativo divario tra le informazioni che gli investitori devono valutare sullo stato di salute e le prospettive delle imprese e le informazioni che ricevono attraverso i canali di reporting aziendali
(“gap di reporting”).
Le aziende, in alcuni settori, stanno affrontando questo divario ma solo in determinate aree, utilizzando informazioni oggettive di performance operative per fornire ai propri investitori le proprie prospettive future.
15%
14%
19% 42%
9%
Annual report content
Performance and prospects
Business and strategy
Governance and remuneration Financials Other Historical financial performance Underlying financial performance Performance at or after year end Short-term forecast Operational health 100% 52% 30% 25% 11%
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Le lacune riscontrate nelle informazioni sul rendimento possono essere in parte attribuite a mancanze nelle descrizioni del modello e della strategia aziendale, evidenziata solo negli aspetti di breve periodo. Le descrizioni dei modelli di business riguardano solo alcune delle risorse e delle attività chiave da cui l'impresa dipende per il suo vantaggio competitivo nel lungo periodo. Pertanto, le prestazioni non vengono affrontate in alcune aree perché la relazione non evidenzia la loro importanza strategica. Le descrizioni più complete del modello di business e della strategia potrebbero fornire una base migliore per i rapporti e, soprattutto, infondere negli investitori la stessa fiducia che avrebbero conoscendo tutta la storia dell’impresa piuttosto che le aree di successo.
Alcuni framework di reporting utilizzano già il modello di business come base per determinare il contenuto del report. È comprensibile che questo rappresenta una sfida per le organizzazioni abituate a lavorare da una checklist di informativa poiché necessita di un approccio diverso per elaborare report. Le aziende devono inoltre sviluppare i loro sistemi di internal reporting per fornire informazioni non finanziarie di qualità sufficiente da utilizzare in una relazione esterna. Questi cambiamenti rappresentano pertanto l’inizio di un processo evolutivo volto a eliminare definitivamente il "gap di
reporting"145.