IL BUDGET DEI RICAVI

Il momento fondamentale nella fase di redazione del budget è quello relativo alla programmazione dei ricavi30 _{di vendita conseguibili nel periodo successivo; tali analisi}

deve essere condotta sia a livello globale, sia esplodendo l'esame delle vendite sulla base di articolazioni rilevanti per la realtà aziendale.

Ad esempio, l'azienda che vende una pluralità di prodotti mediante vari canali distributivi, dovrebbe articolare l'analisi basandosi sia sulle vendite dei singoli prodotti, sia dettagliando l'analisi per canale.

Il punto di partenza del budget delle vendite è la determinazione in termini quantitativi, del volume di attività raggiungibile nel periodo futuro e del relativo mix, quindi occorrerà stimare il numero di prodotti vendibili. Successivamente alla previsione delle quantità, è necessario formulare quella dei ricavi di vendita ottenibili, incrociando le quantità con i prezzi. Errate previsioni sui ricavi di vendita producono effetti negativi su numerosi fattori: possibile sovrainvestimento in fattori produttivi, incremento patologico delle rimanenze di prodotti finiti, peggioramento della situazione di liquidità, incremento dell'incidenza dei componenti di costo a carattere tendenzialmente costante sui costi unitari. Al contrario eccessiva prudenza nella stima delle vendite implicherebbe, una volta che tali obiettivi si siano rivelati al di sotto delle possibilità, di perdere quote di mercato oppure, nel tentativo di recuperare, di sostenere andamenti del tutto anormali nella fase produttiva, con ricorso allo straordinario o a doppi turni, rischiando di compromettere la qualità delle produzioni, tempi di consegna o sprechi elevati.

Le tecniche di programmazioni dei flussi di ricavi sono molteplici31_.

Molte volte affidarsi i dati storici, può essere fuorviante, soprattutto qualora il mercato di riferimento conosca momenti di profonde modifiche oppure soffra di un'alta pressione competitiva. In azienda spesso si ricorre a modelli di supporto all'attività decisionale a carattere previsionale. Questi modelli aiutano i manager a comprendere il tipo di relazione che sussiste tra le leve di mercato e volume di ricavi. Le leve a 30 In relazione a tale argomento vedi anche: S. Marasca, A. Riccaboni, L. Marchi, Controllo di gestione, Metodologie e Strumenti, Knowità editore, Arezzo, 2013; C. Busco, E. Giovannoni, A. Riccaboni , Il controllo di gestione metodi,strumenti ed esperienze. I fondamenti e le novità, editore IPSOA gruppo wolters Kluwer , 2014.

disposizione dell'azienda sono per esempio pubblicità e campagne promozionali, gli elementi di mercato, invece, sono costituiti da variabili che l'azienda non può controllare (tasso di crescita del PIL, andamento demografico, tasso concentrazione della domanda e dell'offerta), ma la cui conoscenza permette di ridurre l'incertezza sui volumi di vendita. I ricavi di vendita si ottengono moltiplicando il numero di prodotti per il prezzo di listino, alla base di ciò quindi avremo una distinta base commerciale che riepiloga tutti i dati essenziali del prodotto, per quanto riguarda la distribuzione. Il prezzo di listino spesso è suscettibile di numerose variazioni nel corso dell'anno, spesso non prevedibili a budget; può succedere infatti che, nel corso del periodo, per effetto di politiche aggressive da parte dei concorrenti, sia necessario ribassare il prezzo di listino quindi si rende necessario tarare nuovamente il budget alla luce di suddette variazioni. Le scelte sulle modalità per mezzo delle quali rappresentare i ricavi di budget possono essere le più disparate. Si potrebbe, per esempio, ottenere prima il budget dei ricavi teorici (moltiplicando i prezzi di listino per i volumi di vendita), poi budget degli sconti (moltiplicando le singole percentuali di sconto per le vendite), per ottenere il budget del fatturato sottraendo il secondo dal primo dei dati contenuti nelle due tavole. In alternativa, si possono immediatamente incrociare i vari dati e ottenere il budget del fatturato, la decisione dipende dal grado di analisi che ci si propone di ottenere e dal tipo di importanza che si dà alla leva decisionale considerata, in questo caso la percentuale di sconto. C'è da chiedersi a questo punto se l'area commerciale, è da considerarsi centro di ricavo o centro di profitto; la scelta essenzialmente dipende dalla possibilità di negoziazione assegnata al responsabile. Se per esempio il prezzo e il canale distributivo fossero decisi a livello di direzione generale, allora l'area commerciale potrebbe essere considerata centro di ricavo. Se si decidesse invece di assegnare all'area in discorso la responsabilità sui prezzi, sui mix, decidendo di caricare il centro in base al costo standard industriale dei singoli prodotti, il centro stesso sarebbe da considerare un vero e proprio centro di risultato (addirittura il responsabile potrebbe essere responsabilizzato anche su alcuni obiettivi di natura finanziaria, come per esempio il valore dei crediti commerciali alla fine di ciascun mese).

Già da ora si può notare una distinzione tra problema contabile e problema di budget, connesso alla responsabilizzazione dei soggetti che operano nelle varee aree. La rilevazione di risultati parziali o di altri dati nell'ambito del budget distributivo, non

implica che automaticamente su tali risultati debba rispondere il responsabile dell'area; alcuni dati vengono inseriti a budget di area per rispondere a problemi di tipo contabile, senza però che il responsabile possa incidervi.

VINCOLI DA CONSIDERARE

Nella redazione del budget delle vendite, ai fini di una corretta stima, si devono considerare alcuni vincoli:

• la capacità produttiva dell'azienda;

• la disponibilità di risorse umane a supporto di tale area;

• la presenza di risorse tecniche;

• la disponibilità di mezzi finanziari a copertura del fabbisogno monetario attinente a questa fase della produzione;

• la reperibilità dei fattori produttivi di cui alle materie prime.