VANTAGGI E LIMITI ASSOCIATI ALL'USO DEL BUDGET

Come qualsiasi strumento utilizzato per le determinazioni quantitative d'azienda a carattere prospettico, il budget nel suo concreto utilizzo, presenta dei vantaggi e dei limiti.

Tra gli SVANTAGGI che si possono attribuire al budget troviamo che esso:

• in condizioni di instabilità e turbolenza, le previsioni non sempre risultano attendibili, per cui, per essere efficace, il budget dovrebbe essere costantemente adattato alle mutevoli situazioni interne ed esterne fronteggiate dall'azienda; in tali casi potrebbe rendersi consigliabile il ricorso a tecniche di simulazione attraverso la ricostruzione di ipotetici e differenti scenari operativi volti alla comprensione delle modalità secondo le quali varieranno le esigenze in termini di risorse, alla definizione dei rischi e delle performance dell'azienda in risposta a situazioni ambientali dinamiche, ed all'individuazione dei casi nei quali le originarie previsioni aziendali relative al quadro macroeconomico ed allo scenario concorrente non si dimostrino accurate;

• deve essere redatto con grande cura, in quanto volto a tradurre in termini economico-finanziari obiettivi da raggiungere e mezzi disponibili allo scopo. In tal senso stime e metodi di valutazione spesso impiegati nelle varie fasi della sua redazione non riescono a rappresentare pienamente e con efficacia la complessa realtà sottostante;

• i budget operativi tradizionali contengono obiettivi solo quantitativo-monetari,

riguardanti il livello dei costi e dei ricavi di ogni singolo centro di responsabilità. Purtroppo, molti aspetti della gestione, che assumono rilievo per la valutazione della performance d’impresa, non sono misurabili utilizzando il modulo monetario: la qualità, la tempestività, la flessibilità, l’assistenza, la personalizzazione, per enunciarne solo alcuni, sono difficilmente esprimibili in termini finanziari. Non potendo per questo essere inseriti nei budget operativi, le loro implicazioni non vengono considerate nella scelta delle opzioni;

• richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve essere accettato dai responsabili da esso interessati per poter essere pienamente efficace;

costi e ricavi, a scapito di quella finanziaria.

Nel concludere appare opportuno segnalare un altro aspetto legato alla redazione del budget. Nel presentare sinteticamente gli svantaggi correlati al processo di budgeting e all'implementazione in azienda di tale strumento si è sottolineato il fatto che esso, in presenza di elevata turbolenza e dinamicità ambientale, può offrire previsioni e informazioni non del tutto attendibili. In questo senso, la discontinuità e la turbolenza dell'ambiente di riferimento influenzano notevolmente la precisione assunta dai dati di budget.

Per ovviare e fronteggiare tale situazioni si potrebbe optare per una soluzione alternativa che, anziché considerare un'unica ipotesi di budget, ne prenda in considerazione molteplici (in genere sono tre).

In particolare:

• se si operasse come tradizionalmente indicato e si procedesse in base all'iter di

redazione più volte richiamato, si adotterebbe un unico livello di attività espresso in termini di volumi di vendita e di produzione, e sulla base di tali valori si procederebbe a definire tutti i singoli budget settoriali;

• nella seconda ipotesi, invece, si procederebbe a definire più livelli di attività ed

in relazione ad ognuno di essi si giungerebbe ad elaborare i budget particolari60_.

In questa seconda modalità di elaborazione del budget, del resto, si dovrebbe tenere in considerazione i seguenti due elementi:

a) quanto appena affermato risulta valido fintanto che i vari livelli di attività così evidenziati sono compresi all'interno della capacità produttiva esistente; ove ciò non si verifichi, anche i costi fissi subirebbero delle variazioni;

b) in fase di attuazione dei piani d'azione si tenderà a selezionare un'unica ipotesi, quella ritenuta maggiormente coerente con lo scenario di riferimento al momento della sua realizzazione. Ciò implica che dopo circa 2/3 mesi, l'azienda comunicherà a tutti i CDR quali sono gli obiettivi ed i dati di budget effettivamente in vigore per quel determinato periodo amministrativo.

Rimane da annotare che si potrebbe approfondire ulteriormente il grado di analisi delle 60 A tale proposito ,si confronti C. Teodori, Le tecniche di costruzione del budget d’esercizio, in S. Baraldi, C. Devecchi, C. Teodori (a cura di), I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, Giappichelli, Torino, 1995, p. 10, ove afferma che” poiché le singole ipotesi divergono esclusivamente in termini di volumi di vendita ( e prezzi-ricavo) e produzione ( e prezzi-costo), i valori differenziali si individuano nei ricavi e nei costi variabili complessivi”

dinamiche aziendali e del mercato ove particolari situazioni lo richiedessero. In particolare, quando il contesto ambientale è caratterizzato da forte turbolenza, è possibile ricorrere, come detto in precedenza, a tecniche di simulazione o specifici scenari multipli.

Tra i principali VANTAGGI associati al budget si può richiamare che esso:

• obbliga il management a continue riflessioni sulle politiche adottate, costringendo i responsabili ad analizzare criticamente ogni decisione e situazione prima di prendere iniziative;

• obbliga i decisori aziendali e i responsabili dei vari centri di responsabilità ad

esprimere tutti i programmi in quantità fisiche e valori numerari, fissando conseguenti obiettivi di efficienza ed efficacia da rispettare;

• in quanto piano d'azione, spinge i responsabili dei vari CdR a prendere degli

impegni precisi, attraverso la formalizzazione degli obiettivi che si intende raggiungere nel prossimo esercizio

• incentiva i vari responsabili dei CdR ad usare risorse aziendali in maniera economica e razionale, evidenziandone al tempo stesso, eventuali inefficienze operative ed imponendo ai vertici aziendali di intraprendere e valutare con un'analisi costi-benefici tutte le problematiche aziendali e le possibili alternative attuabili;

• coniuga sia parametri di carattere economico-finanziario sia non monetari, contribuendo alla formazione di un quadro di riferimento completo per tutti i manager ed i responsabili di area. Se da una parte, infatti, l'uso di grandezze finanziarie permette di usufruire di misure di performance sintetiche ed esaurienti, in quanto aggregano in un unico valore gli effetti di un'ampia gamma di caratteristiche gestionali, dall'altra parte la considerazione di grandezze di natura non economica-finanziaria garantisce un più ampio spettro informativo ed un processo di assegnazione di responsabilità maggiormente coerente con l'utilizzo della capacità e delle risorse aziendali. In tal senso, dati relativi alla quota di mercato, alla crescita, alla tempestivo compimento di determinati progetti, alla capacità produttiva dei macchinari, sono solo alcuni esempi che possono essere proposti al riguardo;

partecipativo, caratterizzato dal riconoscimento formale degli obiettivi e da conseguenti processi di attribuzione di responsabilità e di delega più o meno forte delle responsabilità;

• svolge un ruolo di motivazione per i manager e per i responsabili di area; contribuisce in maniera sostanziale al processo di formazione dei propri manager e dipendenti stimolando un continuo processo di apprendimento sia individuale che collettivo;

• consente il confronto tra i risultati e previsioni e la conseguente messa in atto di

azioni correttive, realizzando, di fatto, il funzionamento del meccanismo di feedback.