Il budget è un documento che sintetizza in maniera formalizzata quello che è il piano operativo dell’impresa relativamente ad un determinato periodo di tempo e lo traduce in termini quantitativo monetari. In particolare, riferendosi al budget di una produzione, questo si riferirà ad un determinato segmento dell’attività, inserendosi però all’interno del quadro più organico dell’attività nel suo complesso e rimanendo strettamente connesso alla strategia del medio-lungo periodo. Il budget rivela la sua importanza come risultato di una valutazione preventiva a fronte degli obiettivi dell’impresa sull’allocazione ottimale delle risorse, mentre durante lo svolgimento dell’attività costituirà un utile strumento di guida per verificare l’andamento della gestione, esaminando gli scostamenti e provvedendo con la definizione di azioni correttive.
In questa sede, mi riferirò al budget di progetto, che si inserisce all’interno del quadro più ampio del bilancio generale e che permette, tramite un’imputazione analitica di costi e ricavi, di esprimere valutazioni sulle possibili alternative in fase di progettazione. In particolare ripercorrerò quello che è il processo di creazione del budget di una produzione lirica presso una Fondazione lirico-sinfonica prendendo come modello il mio caso di riferimento.
Il budget economico si presenta come un prospetto dei costi e dei ricavi connessi all’attività la cui funzione principale è quella di metterne in evidenza il risultato netto. È da specificare come nel caso delle produzioni delle Fondazioni lirico-sinfoniche sia normale che si tratti di un margine dall’importo negativo. Tale raffronto, prendendo come
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riferimento i soli ricavi da bigliettazione, rappresenta l’eccesso dei costi sui ricavi per cui è indispensabile l’intervento esterno, da pubblici e privati, tramite contributi e donazioni. Ad ogni modo, lo studio per commessa delle diverse configurazioni di costo possibili e dei relativi margini costituisce un importante strumento di misurazione e valutazione di economicità utile sia a preventivo per comprendere la attuabilità del progetto e compararlo alle sue alternative, che a consuntivo per uno studio sulla complessiva attività dell’Organizzazione57.
Tale previsione economica non può chiaramente prescindere da un rapporto interdipendente con la pianificazione finanziaria, nonché da un piano di tesoreria che verifichi la movimentazione dei flussi monetari e la concreta fattibilità dei progetti (singolarmente e nel complesso dell’attività). La copertura del fabbisogno finanziario è una condizione fondamentale per mantenere uno stato di equilibrio dell’attività, necessario per ottemperare alle obbligazioni assunte e tener conto delle tempistiche di incasso dei contributi pubblici. Generalmente i progetti culturali non godono di un’eccedenza di liquidità, soffrono anzi le difficoltà opposte dovute alla dipendenza dai fondi pubblici. Per far fronte a questa situazione si ricorre solitamente all’intervento di istituti di credito, scelta necessaria ma che causa un aumento dei costi per via dei relativi interessi a breve e a medio-lungo termine. Si presenta dunque indispensabile per lo studio e la realizzazione delle attività il confronto delle informazioni apportate da entrambi i piani. Importante è che, essendo la gestione finanziaria un’operazione unica, il cash flow del progetto deve essere integrato e valutato con quelli delle altre attività58.
Per l’accurata redazione di un budget è bene che questo sia formulato attenendosi ad alcuni principi utili a renderlo uno strumento valido quali: il principio di chiarezza, affidandosi ad un sistema analitico, affinché possa risultare comprensibile non solamente per gli addetti ai lavori ma per i possibili interlocutori esterni; di oculatezza, quantificando i costi sula base di informazioni aderenti ai fatti, basandosi quindi su preventivi, con un lavoro a monte sull’identificazione dei fornitori di materiali e prestazioni, o viceversa, intraprendendo scelte guidate dalla disponibilità imposta dal budget; il principio di prudenza, nello stimare costi e ricavi, specialmente quelli legati a variabili non certe e
57 Ferrarese P., Lineamenti di report per le aziende di cultura. Elementi di project management degli eventi
culturali. Venezia, Cafoscarina, 2015 [1 ed. 2012], pp. 107-109.
58 Argano L., La gestione dei progetti di spettacolo. Elementi di project management culturale, Milano, Franco Angeli, 2011 [1 ed. 1996], pp. 99.
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valutare la possibilità di una crescita dei costi in relazione ad imprevisti di qualsiasi genere; il principio dell’operatività, tenendo conto dei margini operativi e della flessibilità necessari per poter intervenire con aggiustamenti durante le fasi di controllo; il principio di responsabilità, per il rispetto delle previsioni di spesa a tutti i livelli dell’attività, in particolare da parte dei responsabili dei centri di spesa e di costo59.
Per concentrarsi sull’analisi nel dettaglio della contabilità della singola produzione, ci si scontra con la problematicità che l’imputazione dei costi comporta, poiché, mentre risulta più semplice l’identificazione dei ricavi da bigliettazione e di quota-parte degli abbonamenti in riferimento alla commessa, per via della diversa natura dei costi, alcuni risultano direttamente connessi con la produzione mentre altri solo parzialmente, come il costo delle masse artistiche dipendenti o le attrezzature tecniche destinate alla totalità delle produzioni, e altri ancora non attribuibili alle produzioni ma necessari per il mantenimento della struttura. Per collocare tali costi a livello di contabilità analitica è necessario scegliere un criterio causale di attribuzione60 che, per un’analisi efficace del budget è bene che venga attuata nella maniera più oggettiva possibile. I costi possono pertanto essere identificati come diretti e indiretti. Quelli diretti sono originati unicamente in conseguenza dello spettacolo, mentre i costi indiretti si originano indipendentemente dalla produzione e riguardano l’attività complessiva ed il funzionamento dell’Organizzazione. Questo può comportare la scelta di adottare una metodologia di analisi limitata esclusivamente ai costi diretti, detta direct costing, o invece utilizzare una metodologia detta full costing, che inserisce oltre ai costi direttamente imputabili alla produzione anche una quota-parte di quelli indiretti. Per poter ripartire i cosi indiretti all’interno della rendicontazione della singola produzione è necessario adottare dei criteri di attribuzione. Non esistendo una maniera universale per ripartire equamente i costi di struttura sulle singole attività si tratterà di convenzioni a discrezione dell’Organizzazione, con la consapevolezza che la scelta di un criterio non può necessariamente adattarsi a tutte le produzioni e comporta inevitabilmente un certo grado di approssimazione nell’analisi. Per questo motivo, relativamente all’analisi del budget delle singole produzioni, viene spesso preferito come metodo quello del direct
59 Ivi, pp.84.
60 Ferrarese P., Lineamenti di report per le aziende di cultura. Elementi di project management degli eventi
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costing61. A loro volta tali costi possono essere classificati a seconda che subiscano o meno un incremento o un decremento al variare del volume di attività, quindi in questo caso con l’aumento o la diminuzione del possibile numero di recite. Vi sono infatti dei costi, come quello della scenografia, dei trasporti o della regia che non variano in base al numero delle rappresentazioni, a differenza di altri, come il costo del personale scritturato pagato a recita.
Una volta definita la struttura dei costi, mantenendo come prioritari gli obiettivi artistici, si opera uno studio che aumenti l’efficienza dei costi fissi attraverso l’incremento dei volumi di attività, analizzando i comportamenti dei relativi ricavi. Questo per ricercare il compromesso ottimale finalizzato all’ottenimento di un buon margine (parte del compromesso è anche rispettare una buona variabilità e ricercatezza dell’offerta, sia per soddisfare il pubblico che per l’ottenimento dei contributi statali).