Business modelling e sostenibilità

Dall’inquadramento teorico sul concetto di sostenibilità delineato nei paragrafi precedenti, è ora necessario introdurre il concetto di modello di business e delineare uno strumento che consenta di rappresentare questa nozione ed accostarla con praticità e chiarezza a casi pratici.

Riprendendo la già citata definizione di Osterwalder, per modello di business si intende: “[…] how an organization creates, delivers and captures value […]”. La concettualizzazione astratta di questa idea è stata efficacemente traslata nel concreto mediante la strutturazione di un modello, detto Canvas (Fig. 8), ideato da Osterwalder e Pigneur, che rappresenta oggi un condiviso, comprensibile ed intuitivo metodo per rappresentare il modello di business delle più svariate iniziative imprenditoriali.

Ogni attività economica ed ogni azienda sono scomponibili in nove differenti blocchi (in seguito BB, building blocks), tra loro individualmente descrivibili ma nel concreto strettamente interrelati e difficilmente isolabili. Ogni BB si riferisce ad una particolare componente di una realtà aziendale e gli elementi che andranno a riempire ogni categoria di blocco, dipendono dalle diverse soluzioni che si tenderanno ad adottare nello sviluppo del business in questione. Per chiarezza espositiva, i differenti BB, da Osterwalder e Pigneur (in Business Model Generation, 2010), sono:

Figura 8 – Business Model Canvas

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 Customer Segments, rappresenta le diverse categorie di clienti che una organizzazione intende raggiungere con i propri prodotti/servizi. Nel moderno mercato globalizzato, in cui la produzione di massa è contrapposta ad un consumo di massa, rivolgersi ad un selezionato gruppo di clienti, mirando gli sforzi al loro soddisfacimento, può essere la strategia vincente per trarre un ragionevole profitto da un business. La categorizzazione dei clienti in segmenti, secondo la presenza di particolari attributi o bisogni, permette di non presentarsi sul mercato con un’offerta non definita, rischiando di non soddisfare le necessità di alcuna categoria di consumatori. I “segmenti clienti” derivano da separazioni della massa ottenute tramite la percezione di differenti bisogni, tramite la consapevolezza del raggiungimento dei clienti mediante canali distributivi differenti, la necessità di stringere rapporti e relazioni particolari con determinati gruppi di persone (che possono avere sensibilità a tematiche diverse), la rilevazione di disomogenee profittabilità di consumatori dipendenti dalle loro disponibilità a pagare per specifici prodotti o servizi ricevuti. La definizione corretta dei segmenti da servire e la consapevolezza della loro esistenza da parte delle aziende, consente di definire un modello di business che si basi su questo BB, secondo una logica consumer driven, che focalizzi l’attenzione sulle svariate necessità dei clienti, puntando alla massima soddisfazione di ogni soggetto.

 Value Proposition, descrive l’insieme dei prodotti o servizi offerti allo scopo di soddisfare i sementi di clientela rilevati. Tanto più una proposta di valore risolverà un problema, espresso o latente, dei clienti, tanto più questi attribuiranno valore alla proposta in questione. La capacità delle aziende di strutturare proposte personalizzate e customizzate, può favorire l’accoglimento delle necessità di molteplici gruppi di consumatori, aumentando la possibilità di attrarre valore. Elementi quali la novità, la garanzia di una performance efficace ed efficiente, lo sfruttamento di un brand appetibile, la leva ottenuta tramite un prezzo competitivo rispetto alla media, l’elevata accessibilità di un’offerta sono tutti fattori determinanti una particolare Value Proposition, che differentemente combinati o valorizzati genereranno diversa attrattiva per i clienti.

Capitolo 1 La sostenibilità: definizione ed implicazioni

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 Channels, i canali distributivi tramite i quali un’azienda riesce a raggiungere i propri clienti con la proposta di valore predisposta. Ci si riferisce in questo BB, quindi, alla comunicazione con i clienti, alla distribuzione ed ai canali di vendita tramite i quali interfacciarsi con gli acquirenti. Le definizione di questi fattori permette di rendere consapevoli i clienti a riguardo dei prodotti o servizi offerti da una azienda. Inoltre, i clienti hanno la possibilità di valutare l’offerta ricevuta, di acquistarla se lo riterranno necessario, di riceverla nel caso in cui questa dovesse essere spedita e di assicurarsi un adeguato servizio post- vendita, per ricevere supporto continuo. I cinque momenti delineati rappresentano le fasi nelle quali si sviluppano i differenti canali, che possono essere proprietari o riferirsi a soggetti terzi, e tra questi possono esservi canali diretti (siti web, negozi e punti vendita) o indiretti (ingrossi e negozi di partner commerciali) [OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., 2010; 27]. Tanto più un’azienda saprà bilanciare i vari canali per incontrare al meglio le esigenze dei clienti, tanto più questi avranno un’esperienza di acquisto positiva e garantiranno redditività.

 Customer Relationships, si riferisce alle specifiche relazioni che l’azienda stringe con i differenti segmenti di clientela. Proprio perché i clienti hanno esigenze e sensibilità differenti, è importante predisporre svariate modalità relazionali. Tutti i BB precedenti impattano su questo, perché a seconda dei consumatori di riferimento, della proposta di valore generata e dei canali a disposizione, varierà il modo attraverso il quale i clienti si relazioneranno con l’impresa. In questo frangente, le modalità vanno dall’assistenza personale (ad esempio per servizi complessi o per prodotti altamente customizzati), ai servizi automatici, passando per la creazione di community e tribù di clienti che, condividendo necessità e valori, si confrontano su opinioni ed esperienze riguardo il prodotto, con la capacità di orientare l’offerta e dare importanti linee guida alle aziende.

 Revenue Streams, rappresenta i ricavi che una azienda genera tramite la vendita dei prodotti o servizi ai clienti. L’identificazione delle motivazioni che spingono i clienti a pagare per la proposta di valore offerta da una impresa, definiscono in termini valoriali la componente di questo BB. I ricavi generati

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sono condizionati al tipo di logica adottata da ogni azienda; possono esservi pagamenti singoli derivanti da singole transazioni, oppure flussi monetari continui derivanti da abbonamenti periodici, specialmente nel caso dei servizi. L’uso della rete e dei servizi ad essa collegati ha prodotto differenti tipi di strategie reddituali, che valorizzano la gratuità per servizi o prodotti basilari e richiedono un pagamento nel caso si necessiti di servizi o attributi aggiuntivi (Skype e Flickr ad esempio, utilizzano questo approccio).

 Key Resources, indica le risorse strategiche che consentono al modello di business di concretizzarsi. Anche in questo caso vi è un percorso logico che accomuna tutti i BB precedenti a questo specifico. Per realizzare una proposta di valore che soddisfi le esigenze dei vari gruppi di clienti, stringendo adeguate relazioni e sfruttando canali distributivi, occorre disporre di risorse. A differenti categorie di risorse (fisiche, umane, intellettuali o finanziarie), corrispondono diversi soggetti che le apportano e che per questo dovranno essere adeguatamente remunerati.

 Key Activities, sono le svariate attività che devono essere messe in atto al fine di realizzare una proposta di valore adeguata alle esigenze del mercato. Con l’impiego delle risorse chiave, si dovranno attivare processi produttivi, relazionali, gestionali, con lo scopo di coordinare i soggetti e le attività che contraddistinguono il business.

 Key Partners, in questo BB si fa riferimento alle categorie di soggetti fornitori o collaboratori, mediante i quali si instaurano relazioni per l’approvvigionamento delle risorse chiave e per l’esecuzione delle attività chiave. I soggetti della catena del valore ricadono in questa categoria e a seconda del tipo di strategia perseguita dalle aziende si avranno relazioni più o meno complesse e durature. La capacità di attrarre nella propria orbita aziende che collaborino propositivamente alla ricerca di soluzioni efficienti e di innovazione, permetteranno di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai competitors. La collaborazione con i concorrenti può in alcuni casi generare sinergie che consentono vantaggi equamente distribuiti, non per forza a svantaggio della clientela ma in una logica win-win in ottica positiva per tutti i soggetti. I vantaggi delle collaborazioni sono sintetizzabili nello sfruttamento

Capitolo 1 La sostenibilità: definizione ed implicazioni

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di economie di scala, nella riduzione dei rischi e delle incertezze nel e del settore, nell’acquisizione di risorse chiave con attributi specifici e non replicabili, derivanti da progettazione comune e da stabilità e fiducia assicurate da forniture costanti e durature.

 Cost Structure, operando nello sviluppo di un business è inevitabile che a dei ricavi si contrappongano dei costi, il cui sostenimento permette di generare flussi in entrata. Ognuno dei BB sopra definiti può comportare il palesarsi di costi che impatteranno in diversa maniera sugli stessi BB. A seconda della strategia perseguita per il raggiungimento di un vantaggio competitivo (leadership di costo o differenziazione), si avranno attività di gestione dei costi differenti, puntando sempre alla minimizzazione dei costi, ma con enfasi diversa a seconda della strada prescelta.

Dalla descrizione di ogni singolo BB è possibile facilmente capire quanto questi siano profondamente interrelati ed interdipendenti. La configurazione di un blocco determina quella degli altri e viceversa, creando relazioni di causa-effetto che implicano la valutazione unitaria del modello di business. Risulta inoltre esplicitato quanto, le componenti a destra della proposta di valore si riferiscano alla creazione di valore e quindi alle componenti di ricavo mentre quelle a sinistra siano invece più intuitivamente identificabili come fonti di costi.

La sostenibilità può riferirsi ai modelli di business, intervenendo su singoli o molteplici BB, con ripercussioni più o meno pervasive sull’intero sistema. Agire impostando nuovi modelli di business o rivedendo quelli esistenti in chiave sostenibile, quindi avendo a riferimento non solo costi e ricavi economici, ma anche ambientali e sociali, può consentire di generare nuove opportunità e vie di imprenditorialità. Il riferimento diviene la sostenibilità complessiva, quindi l’obiettivo passa dalla sola creazione di valore economico ad un risultato globalmente positivo (il che può derivare da situazioni nelle quali si distrugge valore ma in termini aggregati si ottiene plusvalore economico, ambientale e sociale). Inoltre, a seconda dell’intervento che un’azienda intende effettuare in chiave sostenibile (Paragrafo 1.5), si avranno diversi impatti in termini di variazione del modello di business, più o meno dirompenti ed innovativi. Ad esempio, Olivotto esplicita come un intervento sostenibile a livello di supply chain,

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possa influenzare il BB “Key Partners” e quindi conseguentemente tutti gli altri, con effetti tripartiti in termini di costi e ricavi (Fig. 9).

Figura 9 – Revisione di un BM in seguito ad interventi sulla supply chain.

Fonte: Olivotto L., 2013

Aver effettuato un’analisi approfondita del tema della sostenibilità, delle implicazioni che include a livello gestionale e strategico, dei rapporti tra questa e i modelli di business, presentando il Canvas Model, consente di creare una base concettuale a partire dalla quale è possibile, nel secondo capitolo, delineare il contesto di riferimento per i casi pratici che nell’ultima parte del lavoro verranno trattati, portando ad unitarietà i temi teorici esposti in questa prima parte.