I cambiamenti dopo il boom economico

anni, anche se il passaggio non è stato così repentino e, prima di arrivare ad oggi e all’acquisizione dei talenti come la vivono le aziende odierne, è stato necessario per l’economia, e quindi per il mondo HR, affrontare vari step che saranno di seguito affrontati.

3.2 I cambiamenti dopo il boom economico

In merito a quanto affermato nel paragrafo precedente, si percepisce come il processo di acquisizione comprenda sempre la ricerca dei candidati, l’intervista o colloquio per capirne le potenzialità e infine l’assunzione più o meno guidata del personale. Tuttavia, per comprendere meglio le ultime tendenze in merito all’acquisizione dei talenti e quindi anche al reclutamento del personale è opportuno analizzare come si sono evoluti i suddetti processi negli ultimi 20 anni, quando internet ha cominciato ad essere diffuso in tutte le aziende e nella popolazione in cerca di lavoro.

A favore di ciò si riporta un articolo di Orvell (2016), il quale suddivide il periodo di riferimento in tre ondate principali dove, in ciascuna, analizza il processo di selezione e reclutamento del talento, tenendo conto delle relative analogie e differenze con i periodi precedenti.

È ovvio affermare che il passaggio da un periodo all’altro non implica che ciò che è stato adoperato in passato non è più utilizzato adesso, e che il percorso non è esattamente lineare come suggerito, ma l’immagine sottostante rappresenta una sintesi schematizzata al fine di comprendere meglio come si è arrivati alle metodologie odierne.

Per visualizzare meglio le caratteristiche e notare in modo diretto le differenze che sussistono nelle varie ondate, si è deciso di utilizzare una metodologia di analisi che prende in considerazione una fase specifica della value chain, ovvero la ricerca del candidato, il procedimento attuato e infine la sua analisi, per poi descriverla nei vari contesti temporali. In particolare:

1. Ricerca dei candidati: con l’avvento di internet, nacquero innanzitutto le bacheche per gli annunci di lavoro, i primi strumenti online utilizzati dalle imprese per l’assunzione di nuovi candidati. Esse rappresentano infatti una fonte di dati accessibile che può essere utilizzata sia per analizzare la presenza di posti vacanti nella ricerca dei datori di lavoro, sia per studiare maggiormente la domanda complessiva nel mercato del lavoro stesso (Norris, 2009).

Le job board furono quindi i primi strumenti informatici che si sostituirono al contatto diretto e alla ricerca fisica e, seppur nel loro utilizzo abbiano subito un lento declino negli anni, alcune bacheche di lavoro12 _{sono molto famose e molto utilizzate} ancora oggi. 12 _{Anche in Italia le bacheche di lavoro sono molto utilizzate oggi, tra le più importanti si ricordano: Jobmetoo} Figura 9: La catena del valore del reclutamento

Fonte: The history of innovation in recruitment technology and services (Overell, 2016)

Nella seconda fase si è suddiviso il sourcing attivo, da quello passivo. Il primo è composto prevalentemente anche in questo periodo dalle bacheche di lavoro trasformate poi in aggregatori di posti di lavoro, i quali raccolgono contenuti di lavoro da migliaia di siti Web Internet, inclusi i principali forum di lavoro, i forum di lavoro di nicchia, e riportano automaticamente le offerte di lavoro in base ai criteri personali di ricerca (Reed, 2006).

Attraverso l’approvvigionamento passivo, invece, si sono istituite le prime piattaforme di lavoro professionali in cui ciascuna persona in cerca di lavoro o meno, poteva inserire i propri dati e registrarsi.

Infine, nell’ultima fase, il sourcing attivo è diventato employer branding, strumento analizzato nel capitolo precedente, mentre quello passivo è stato riconosciuto come un vero e proprio strumento di reclutamento a sé stante, con continui aggiornamenti in ambito di strumenti e piattaforme utilizzate, grazie al supporto delle numerose tecnologie diffuse nel periodo di riferimento, che saranno invece discusse nei successivi paragrafi.

2. Tracciamento del processo: per analizzare e visualizzare il processo di acquisizione e reclutamento del personale si utilizzano gli ATS, dei sistemi di informazione creati per supportare ogni attività del processo di reclutamento (Lee 2007). Generalmente il processo in questo caso riporta un continuo miglioramento di questi strumenti che aiutano le imprese nel coordinare e implementare il processo di assunzione. Negli anni ’90, infatti, nascono i primi sistemi di tracking che venivano installati direttamente nei software dei clienti aziendali ed utilizzabili solo da essi; si tratta dei software on premise, ovvero da ufficio o da sede locale (Orvell, 2016).

Nella seconda ondata nascono gli ATS per il web, ovvero si cominciano a rintracciare questi sistemi anche online, senza direttamente installarli nel computer dell’acquirente. Si tratta del periodo software as a service, o SaaS, in cui un fornitore di software ospita i propri clienti in una piattaforma per consentire di utilizzare l'applicazione su Internet come un normale servizio (Liu et al., 2016).

Per quanto riguarda invece l’ultima ondata di riferimento ci si accorge, in concomitanza anche con la nascita dell’employer branding, dello sviluppo di ATS sempre più personalizzabili dall’impresa e sempre più imponenti dal punto di vista

del marketing. In questo periodo, gli strumenti diventano sempre più sofisticati dal punto di vista dell’utilizzo ma anche da quello dell’efficacia e dell’efficienza.

3. Esecuzione del processo: ci si focalizza ora sulla fase principale della talent acquisition, ovvero sull’acquisizione stessa del personale per l’impresa, momento in cui l’azienda utilizza la maggior parte delle sue risorse finanziarie ed economiche. Questa fase è quella che si è modificata maggiormente nel tempo poiché i fornitori del servizio sono molteplici, come lo sono stati i cambiamenti tecnologici. Il primo periodo fu fondamentale per i reclutatori di agenzie che gestivano in modo totalmente arbitrario le informazioni da fornire ai datori di lavoro, richiedendo un compenso per la prestazione ricevuta (Orvell, 2016). È da considerare quindi che agli inizi degli anni ’90 il ruolo di reclutatore era molto ambito, poiché i proprietari delle agenzie si arricchivano facilmente e in breve tempo nel fornire queste informazioni. Successivamente, la seconda fase riporta uno stabilimento nel ruolo del recruiter che non è più un agente esterno all’impresa ma viene inglobato nella stessa.

Tuttavia, in un secondo momento si sviluppò il fenomeno del RPO, ovvero del Recruitment Process Outsourcing; il termine si riferisce alla delega di attività di reclutamento e selezione a fornitori di servizi esterni (Berkowitz, 2005; Syedain, 2008).

Una volta che i datori di lavoro hanno assimilato che potevano ottenere nel processo di selezione e acquisizione del personale gli stessi vantaggi del team interno ma a costi più bassi, decisero di esternalizzare totalmente la funzione del reclutamento che veniva data in mano ad agenzie specializzate in continua collaborazione e comunicazione con l’impresa.

Dal punto di vista di un'azienda, infatti, la funzione di reclutamento è un candidato idoneo per l'esternalizzazione perché il processo di reclutamento è altamente standardizzato (Wehner et al., 2015).

Infine, nell’ultimo periodo, il reclutamento dell’impresa si è sempre più perfezionato per soddisfare le aspettative e, allo stesso tempo, i cambiamenti tecnologici sono più facilmente prevedibili grazie anche alla molteplicità di strumenti posseduti dalle

La funzione di recruiting si suddivise in due rami rappresentati rispettivamente dalla specializzazione della funzione di chi è a servizio dell’impresa e dalla indipendenza di chi invece ne è esterno.

Nella prima casistica la funzione di recruiting si è focalizzata sull’assunzione dei candidati in modo sempre più accurato e specifico, fornendo un servizio altamente circoscritto e particolareggiato.

In secondo luogo invece i reclutatori indipendenti grazie anche all’intelligenza artificiale hanno a diposizione sempre più piattaforme tecnologiche facilmente comprensibili e utilizzabili, tale per cui riescono a lavorare in proprio e a fornire servizi specifici alle imprese. Questa casistica è la più utilizzata dalle imprese, come sarà discusso nel capitolo successivo, poiché l'outsourcing delle risorse umane promette numerosi vantaggi per le aziende clienti, tra cui risparmi sui costi, maggiore efficienza, maggiore attenzione al core business, accesso a conoscenze e/o migliori pratiche esterne (Belcourt, 2006; Cooke et al., 2005). Concludendo, si può affermare che il 2016 è stato un punto di svolta fondamentale per le imprese con la nascita di molte tendenze convergenti. Tuttavia per capire come si è arrivati alle tendenze odierne di acquisizione del personale si analizzeranno, in seguito, gli ulteriori cambiamenti che hanno caratterizzato il mondo HR degli ultimi anni, fino ad arrivare a ciò che si intende oggi per reclutamento del personale, analizzando anche gli eventuali sbocchi futuri.

3.3 Recruitment 3.0: prospettive odierne di acquisizione del personale

Nel paragrafo precedente si è analizzato come il processo di acquisizione e di reclutamento dei talenti è la parte fondamentale che caratterizza la singola impresa e, negli anni a venire, questa considerazione si è fortemente rafforzata.

Le imprese sono a conoscenza che il candidato ad oggi non è più un ricercatore attivo di lavoro, ma molto spesso inserisce le proprie credenziali nelle piattaforme web e aspetta che sia l’impresa a contattarlo per offrirgli una posizione da ricoprire all’interno dell’organizzazione.

A favore di ciò, oltre a sollecitare persone in cerca di lavoro attive, un'azienda deve sviluppare una strategia di assunzione che coinvolge in primo luogo la persona in cerca di lavoro passiva. Un cercatore di lavoro passivo è un individuo che è impiegato e non è attivamente alla ricerca di una nuova opportunità di lavoro; tuttavia, se si presenta un'opportunità, un cercatore di lavoro passivo accetterebbe un'offerta migliore (Flanigan, 2008).

È evidente quindi come ci sia stato un passaggio fondamentale in cui se dapprima era la persona che si informava sulle caratteristiche e sulle qualità che ricercavano le aziende, ora sono le organizzazioni che ricercano nei cosiddetti candidati passivi il talento giusto per ricoprire un ruolo di rilievo.

Ad un primo impatto quindi si penserebbe che i recruiter delle imprese dovrebbero proporre nuove esperienze a coloro che sono alla ricerca di lavoro e che lo dimostrano; in realtà i professionisti delle risorse umane focalizzano l’attenzione e ricercano i futuri dipendenti tra i candidati passivi, poiché tra di loro sono racchiuse le risorse con maggiore esperienza e competenza.

Integrare con successo le strategie passive di approvvigionamento dei candidati in un programma di reclutamento olistico, infatti, aumenta notevolmente l'accesso ai talenti e, le strategie di reclutamento efficaci si basano sul presupposto che un cercatore di lavoro passivo cambierebbe lavoro per l'occasione giusta (Flanigan, 2008).

In merito a questo, le imprese del periodo13 _{sono infatti più disposte a spendere risorse in} termini di tempo e denaro alla ricerca di candidati passivi piuttosto che aumentare il compenso di un potenziale lavoratore, proprio perché si pensa che coloro che hanno già un impiego, siano disposti comunque ad accettare una posizione con migliori caratteristiche, anche se non ne sono effettivamente alla ricerca.

Tuttavia, è necessario affermare che le aziende, per ricoprire posizioni di talento e per effettuare una corretta talent acquisition, dovrebbero tenere in considerazione sia i candidati passivi, che quelli attivi, poiché in entrambi potrebbe scovarsi la risorsa di cui si

ha bisogno per guadagnare un vantaggio competitivo a discapito della concorrenza, sempre più agguerrita nei vari settori.

Nonostante ciò, poiché i candidati attivi spesso sono i primi a proporsi alle aziende per ottenere un lavoro e quindi sono più facilmente individuabili, le imprese oggi stanno perfezionando tecniche di acquisizione, sempre più sofisticate ed efficienti, per attirare nella propria realtà i candidati passivi.

Per analizzare le varie modalità di reclutamento si riporta un articolo di Flanigan (2008), il quale cita diverse tecniche di acquisizione:

• L’utilizzo di piattaforme social accompagnate dai social network e community alternative. Attraverso questi modelli il potenziale candidato crea un proprio profilo social inserendo le proprie qualità e caratteristiche e, dall’altra parte, le imprese possono scovare i talenti migliori con molta semplicità.

Infatti, i social network web sites orientati professionalmente offrono ai potenziali datori di lavoro la possibilità di consultare le informazioni biografiche delle persone in cerca di lavoro, anche se non stanno attivamente cercando un nuovo impiego (Nikolau, 2014).

• Sfruttare il passaparola come strumento clou nella ricerca: i migliori candidati passivi spesso sono amici, familiari, conoscenti di chi già lavora all’interno dell’impresa di riferimento. Il datore di lavoro se è alla ricerca di qualcuno per coprire una determinata posizione dovrebbe come prima cosa informare il proprio team di lavoro dell’apertura di una nuova posizione, al fine di incentivare i dipendenti già presenti in azienda a parlarne con chi conoscono.

Un'altra opportunità potrebbe essere ospitare un open house o un seminario informativo, al fine di sfruttare al massimo le iscrizioni o radunare ex dipendenti al fine di coinvolgerli nuovamente (Flanigan, 2008). Quello che è essenziale è, una volta esaurite le opportunità esistenti, creare nuove reti sia online che offline.

• Partecipare ad eventi e manifestazioni circa gli interessi aziendali: far parte di un gruppo con interessi comuni è essenziale per istituire con gli altri relazioni di fiducia e di preferenza qualora dei futuri candidati abbiano voglia di cambiare prospettiva, settore o realtà aziendale.

I manager perciò dovrebbero spesso essere in contatto con questi organizzatori di eventi come le Università, i meeting e gli Istituti di Ricerca, al fine di poter partecipare e conoscere i loro futuri dipendenti. Inoltre, anche i networking e i siti di ricerca di persone forniscono informazioni chiave su persone di talento nella forza lavoro (Flanigan, 2008).

• Rimane cruciale il ruolo svolto dal brand dell’azienda e dall’immagine che esso comunica ai potenziali stakeholder. Dare un’impronta chiara degli obiettivi aziendali, della mission e della situazione dell’impresa in un dato periodo è cruciale per creare un’immagine nitida nella mente dei lavoratori e dei ricercatori, sia che essi siano attivi o passivi. Si tratta quindi della capacità dell’impresa di formulare una proposta di valore specifica, in grado di dimostrare l'impegno assunto nei confronti dei propri dipendenti e degli altri stakeholder. (Browne, 2012).

In particolare, se la risorsa da assumere e da incentivare a cambiare realtà lavorativa è un candidato passivo, l’impresa deve anche dare un’immagine onesta e leggibile del futuro che vuole dare ai propri dipendenti, dei possibili percorsi di carriera, dei benefit e delle ricompense per gli obiettivi perseguiti e raggiunti.

Infine, uno studio di ricerca svolto dalla Ranstad Employer Brand (2017) ha dimostrato che il datore di lavoro ideale per i lavoratori italiani è quello che offre work-life balance, atmosfera di lavoro piacevole e sicurezza del posto di lavoro. È evidente che sono molteplici gli strumenti che le imprese possono adottare per assumere i candidati passivi e non. Tuttavia, è opportuno considerare che questi strumenti si stanno sempre più evolvendo grazie all’utilizzo dell’intelligenza artificiale, la quale sta modificando le tecniche di reclutamento esistenti e ne sta introducendo sempre di nuove. Sarà cura dei prossimi paragrafi spiegare l’entità del cambiamento.

3.4 L’intelligenza artificiale come strumento di selezione

Analizzate le metodologie che le imprese adottano per assumere i candidati migliori, passivi o attivi, è opportuno considerare e identificare gli strumenti che esse utilizzano per

Un cambiamento negli ultimi anni è stato implementato attraverso l’utilizzo sempre più massiccio dell’intelligenza artificiale che ha trasformato la selezione e il reclutamento del personale in una pratica da svolgere tramite internet, ovvero online. John McCarthy, che ha coniato il termine “intelligenza artificiale” nel 1956, la definisce come "la scienza e l'ingegneria della fabbricazione di macchine intelligenti". Si tratta di un sistema abilitato per computer, ad esempio un sistema robotico progettato per elaborare le informazioni in modo da ottenere risultati simili a quelli che la forza lavoro nell'organizzazione fa, usando la loro capacità di apprendere, prendere decisioni e risolvere i problemi.

Jonathan Kestenbaum (2016), afferma invece che l’implementazione del software AI elimina semplicemente le attività banali e l'analisi dei dati che richiedono tempo, per servire come risolutore di problemi in corso per le risorse umane.

In particolare, l’AI applicata al reclutamento offre a chi cerca lavoro molti vantaggi, tra cui velocità, convenienza, visibilità e informazioni poiché internet offre un modo rapido e veloce per raggiungere i professionisti del lavoro, aumenta l'accesso per i candidati e consente ad essi di candidarsi per più lavori mentre presentano il proprio curriculum una sola volta (Perry, 2002).

Tuttavia, inserire l’AI all’interno delle pratiche HR è stato fondamentale non solo per migliorare i processi di acquisizione delle competenze, ma anche per migliorare il rapporto che sussiste tra il datore di lavoro e il dipendente, che può apprendere più facilmente le nozioni che rendono unica l’azienda rispetto le altre.

Essa può aiutare tuttavia non solo il dipendente nelle fasi cruciali dell’inserimento nell’azienda, ma anche il manager nel rispondere più facilmente e in modo più puntuale a domande frequenti, a quesiti tecnici e a possibili problemi.

Le aziende infatti trovano molte ragioni favorevoli per utilizzare il reclutamento online, tra cui una maggiore efficienza e minori costi di assunzione, l’attrazione di candidati più qualificati e la semplificazione dell'intero processo di selezione. La raccolta di domande e curriculum online consente inoltre alle aziende di acquisire rapidamente grandi quantità di dati su potenziali candidati e di semplificare i processi di reclutamento e diffusione dei talenti (Borstroff, 2006).

L’intelligenza artificiale, ad ogni modo, richiede un costante monitoraggio e un continuo miglioramento dei processi aziendali, i quali possono essere supportati dalle nuove tecnologie, ma che richiedono in primis il capitale umano adatto per effettuare i continui aggiornamenti richiesti dai software.

Si può evidenziare quindi che il processo è di natura ciclica, in particolare per implementare e aggiornare gli strumenti supportati da intelligenza artificiale è necessario il capitale umano adeguato e competente, il quale, tuttavia, sarà selezionato proprio dagli strumenti che esso implementa.

Più precisamente, secondo un articolo di Geetha et al., (2016), l’intelligenza artificiale è utilizzata per le seguenti ragioni: fare lo screening del candidato, aiutandolo a impegnarsi prima o anche dopo aver fatto domanda per i posti vacanti indicati dall'organizzazione, coinvolgere il candidato automatizzando il processo di candidatura tramite e-mail automatiche o utilizzando il sistema di messaggistica.

Inoltre l’intelligenza artificiale serve a migliorare il processo di on-boarding del singolo poiché introduce tutte le procedure formali dell’impresa come politiche e culture dell'organizzazione in modo automatico e a sviluppare tutta la sua carriera, dato che l’AI possiede capacità di condurre programmi personalizzati e allenare individualmente la persona secondo le necessità dell'organizzazione.

A favore di ciò, si nota come tutto il processo di talent acquisition è ancora una volta elemento cardine per l’impresa, e perciò deve essere attuata con particolari strumenti sofisticati e innovativi.

Infatti, se questo processo viene svolto con la massima attenzione e con i mezzi giusti, si potrebbero ottenere moltissimi vantaggi, tra cui (Bhanu et al., 2016):

• Risparmio di tempo: l’intelligenza artificiale risparmia tempo poiché, avendo una memoria interna, porta a non fare l'evento ripetuto, come ad esempio lo screening dei curriculum

• Mappatura dei talenti: l’AI aiuta le risorse umane ad acquisire i migliori talenti richiesti per l'organizzazione, poiché è in grado di analizzare in breve tempo le competenze dei dipendenti e le loro conoscenze.

• Riduzione dei costi: il compito di acquisire il giusto personale per l'organizzazione si svolge in modo qualitativo e internamente all’impresa, perciò le richieste all'agenzia di reclutamento in outsourcing sono ridotte. • Assunzioni con imparzialità: lo strumento AI funziona in modo da utilizzare enormi dati per il reclutamento e svolge uno screening e una selezione imparziali. Da lì porta ad assumere candidati di qualità, senza tener conto delle caratteristiche esterne del singolo che potrebbero portare ad un giudizio soggettivo.

• Correzione delle query: i dipendenti ricevono informazioni aggiornate e ottengono risposte immediate per le loro domande. In definitiva, l’artificial intelligence porta a soddisfare i dipendenti poiché si sentono considerati e parte dell’impresa e da ciò ne consegue un maggior impegno da parte loro.

• Aspiranti di qualità: gli strumenti tecnologici aiutano a selezionare aspiranti dipendenti di qualità. L’intelligenza artificiale infatti aiuta a identificare le abilità, le competenze e le caratteristiche dei candidati che corrispondono al lavoro richiesto. In conclusione, la tecnologia dell'intelligenza artificiale ha un impatto enorme sull'attività di reclutamento poiché consente al recruiter di allineare tutti i dati biologici dei candidati non strutturati, costruire il profilo in uniformità, identificare e abbinare le competenze richieste

Nel documento TALENT ACQUISITION: IMPATTO DELL’ARTIFICIAL INTELLIGENCE SULLE PRATICHE HR (pagine 64-75)