I vantaggi della talent acquisition

Come ultima considerazione, è necessario trattare dei possibili vantaggi che la talent acquisition e la sua applicazione attribuiscono alle aziende. Come è stato affermato, infatti, l’acquisizione dei talenti non è un processo obbligatorio per le imprese, le quali possono svolgere il semplice reclutamento senza aver fatto un’indagine sul contesto di riferimento, ma è una pratica che, sebbene richieda tempo e costi, porterà effetti positivi nel lungo termine. In particolare, in merito ai vantaggi che il processo di acquisizione può garantire, si riporta un articolo di Ryan (2016), il quale elenca i principali benefici dell’avere una determinata strategia di applicazione:

• Riduzione dei rischi: con un’ottima strategia di acquisizione dei talenti si evita di assumere candidati a primo impatto necessari per il raggiungimento di determinati obiettivi che poi si rileveranno mediocri o non importanti per l’azienda. L’assunzione del personale sbagliato comporta un aumento dei costi di formazione, che a lungo termine non solo danneggeranno i profitti dell’impresa, ma comporteranno anche una diminuzione dell’intera produttività aziendale.

È perciò cruciale assumere il candidato perfetto per una determinata mansione al fine di ridurre i rischi connessi ad un possibile errore di scarsa o errata valutazione. • Risparmiare tempo e denaro: connesso al vantaggio precedente, una strategia di

talent acquisition comporta un grande risparmio.

Assumendo il candidato giusto l’impresa potrà inserirlo direttamente nel proprio organico, previa una breve formazione, senza però compromettere l’intera realtà aziendale.

Investire poco tempo e poche risorse nel reclutamento dei dipendenti può sembrare un vantaggio nel breve periodo che però si trasformerà in un grosso problema nel lungo termine, il quale per essere risolto comporterà all’azienda un esborso non indifferente di denaro e una perdita di tempo considerevole.

Infatti, effettuare rigidi e numerosi controlli al momento dell’acquisizione, permette all’impresa di assumere persone qualificate e pronte a ricoprire ruoli sempre più impegnativi e con grandi responsabilità.

Ciò implica che l’organizzazione oggi sta assumendo i cosiddetti manager del futuro, i quali potranno prendere il posto di CEO all’interno dell’impresa una volta che quello in carica decide di abbandonare l’azienda perché ha ricevuto una migliore opportunità di lavoro altrove, si licenzia per motivi personali o ha raggiunto l’età pensionistica. È importante inoltre affermare che la tecnologia prosegue ad un ritmo esponenziale e le imprese devono cercare di adattarsi a questi numerosi cambiamenti, per cui esse devono cercare di reclutare i candidati migliori poiché nasceranno nuove tipologie di job nel mondo HR, ma la competizione per queste posizioni di rilievo sarà sempre più alta, (Labour of Statistic, 2018).

In particolare le posizioni disponibili da ricoprire nei prossimi anni, seguiranno il seguente andamento: • Realizzare un vantaggio competitivo: quando in azienda si possiedono i dipendenti giusti, è evidente che si otterrà un vantaggio competitivo sul mercato. Le persone costantemente motivate e premiate, infatti, garantiranno che gli obiettivi prefissati dall’organizzazione siano sempre portati a termine in tempo congruo. Figura 8: il cambiamento dell’occupazione nel mondo HR Fonte: U.S. Bureau of Labor Statistic, 2018

2.6 HR 2025

Analizzata nel dettaglio la talent acquisition, la sua differenza con il recruiting, le linee guida da seguire nella ricerca e nella selezione dei talenti, i vantaggi che essa porta all’interno dell’organizzazione e come essi possono essere misurati, è opportuno considerare come le imprese sfruttano le strategie sopracitate, tenendo conto anche del contesto di riferimento in cui esse operano.

È fondamentale per un’azienda essere sempre consapevole delle dinamiche esterne, al fine di conoscere perfettamente il settore in cui è inserita e effettuare una strategia di acquisizione del personale coerente ed efficace.

Secondo uno studio11 _{effettuato da KPMG su 1200 CHRO delle risorse umane, solo il 39% si} ritiene fiducioso del cambiamento e sta implementando le nuove tecnologie all’interno della propria organizzazione, mentre il restante si affida ancora a quei principi e a quelle dinamiche che in breve tempo saranno obsolete (Prakash, 2019).

Al momento quindi l’approccio si presenta o totalmente proattivo e predittivo, dove le aziende cercano di capire come si evolverà la sfera HR nel futuro e ricercano fin da ora come modificare la propria realtà organizzativa pur mantenendo la propria cultura aziendale, oppure reattivo o nella peggiore delle ipotesi passivo.

Quest’ultimo porterà le imprese ad essere svantaggiate poiché esse dovranno modificare i propri principi cardini in breve tempo rischiando di compromettere l’intera realtà aziendale.

Ciò che dovrebbero capire i manager è che il futuro di cui si parla nella digital transformation è oggi, perciò è necessario fin da subito adattarsi al contesto di riferimento affinché le imprese restino attive nel mercato. Tuttavia, anche se il futuro non è poi così lontano, numerosi studi, hanno cercato di definire quali saranno le possibili aree di interesse che si perfezioneranno nel mondo HR di domani, al fine di aiutare i manager a capire su cosa puntare, far leva o migliorare, per implementare una strategia di acquisizione efficiente e produttiva nel tempo. 11 _{Studio completo “The future is now: The changing role of HR” di Prakash Rao (2019) disponibile presso la}

Si riporta, in seguito, uno studio di Kolambkar (2020), il quale identifica quali sono le recenti tendenze nella gestione delle risorse umane:

1. Diversità della forza lavoro: un flusso di ricerca che si sta evolvendo in quest'area è quello di creare ambienti di lavoro in cui diversi individui si sentono inclusi (Bilimoria, Joy, & Liang, 2008; Roberson, 2006). La forza lavoro di oggi infatti comprende persone di diversa età, genere, religione, lingua, stile di vita, stato economico e così via. Inoltre, la gestione delle risorse umane deve formare persone di diverse fasce di età per confrontarsi e rispettare la diversità delle opinioni che ciascuna offre.

Ci si deve concentrare sui modi in cui la diversità può migliorare i processi di lavoro e i meccanismi organizzativi che promuovono il potenziale valore nella diversità e non a quei problemi come la discriminazione, la parzialità, l'azione affermativa e il tokenismo (Shore et al., 2009).

2. Forza lavoro potenziale: i lavoratori potenziali sono le persone che di solito vengono assunte per un periodo di tempo più breve. Eseguono compiti specifici che spesso richiedono particolari capacità lavorative e sono impiegati quando un'organizzazione sta vivendo importanti deviazioni nel suo flusso di lavoro (Kolambkar 2020). Il compito del responsabile delle risorse umane sarà quello di adattare all’organizzazione tutti i dipendenti temporanei che saranno introdotti al suo interno.

3. Siti di lavoro decentralizzati:. la maggior parte delle persone preferisce lavorare a casa piuttosto che viaggiare, a causa delle responsabilità familiari o personali. Sarà perciò essenziale che le imprese utilizzino il lavoro agile e lo smartworking, definito da McEwan (2013) come lavoro dinamico ed emergente che utilizza i risultati della progettazione di sistemi organizzativi che facilitano relazioni focalizzate sul cliente, che creano valore, che fanno bene agli affari e fanno bene alle persone.

Sarà responsabilità dell'organizzazione garantire la salute e la sicurezza dei dipendenti nei siti di lavoro decentralizzati.

4. Modifica dei requisiti di abilità: poiché un numero crescente di posti di lavoro richiederà istruzione superiore, lingue speciali e competenze trasversali, i responsabili delle risorse umane dovranno essere trasparenti nel comunicare i

requisiti richiesti, al fine di garantire ai futuri candidati la possibilità di istruirsi. Le carenze di competenze, infatti, possono essere una perdita significativa per l'organizzazione in termini di lavoro di bassa qualità, bassa produttività, e reclami da parte dei clienti (Kolambkar 2020).

5. Analisi predittive e prescrittive: le prime includono la previsione della longevità e il successo di nuovi assunti, le caratteristiche dei leader e le prestazioni dei venditori, le seconde aiutano le organizzazioni a determinare il corso dei programmi di talenti e a guidare il processo decisionale attorno ai punti di scelta affrontati da un'organizzazione (Mirchandani et al., 2016).

6. Cambiare natura dei premi: la guerra per i talenti continua a essere senza sosta e le aziende devono adattarsi cambiando le loro strategie di ricompensa e riconoscimento, al fine di ottenere e coinvolgere le personalità più capaci all’interno della propria organizzazione. Questi premi dovranno essere adattati alle esigenze dei dipendenti e dovrebbero concentrarsi sia sul coinvolgimento che sul mantenimento di talenti stimati (Mirchandani et al., 2016).

Si può quindi considerare che la talent acquisition e i relativi programmi conducibili ad essa, saranno una pratica sempre più utilizzata dalle imprese e saranno una condizione necessaria per le organizzazioni che vorranno mantenere un vantaggio competitivo nel lungo termine.

Tuttavia, essa è un argomento molto complesso e ricco di informazioni, il quale deve essere declinato a seconda dell’impresa di riferimento.

In merito a questo, nel prossimo capitolo saranno discusse le principali tecniche di acquisizione dei talenti da parte delle imprese, prendendo come riferimento il periodo attuale e quello futuro.

3. L’acquisizione dal punto di vista aziendale

Dopo aver analizzato la talent acquisition dal punto di vista generale, prendendo come riferimento le sue caratteristiche, i vantaggi che essa attribuisce all’imprese che la utilizzano, la sua misurabilità e le prospettive future di analisi, è opportuno ora considerare come le organizzazioni sfruttano la tecnologia per la fase di assunzione e di reclutamento dei talenti.

È stato affermato, infatti, che il processo di acquisizione delle risorse umane deve essere accompagnato da una analisi del personale che l’impresa ha a disposizione, il quale deve essere fortemente motivato e deve porsi in linea con gli obiettivi aziendali di lungo periodo, al fine di ricercare e acquisire il lavoro umano più qualificato per le esigenze organizzative e per soddisfare qualsiasi esigenza di lavoro (Alashmawy, Yazdanifard, 2019).

Tuttavia non sempre le organizzazioni hanno la facoltà e la possibilità di informarsi sulla gamma di talenti che si proporranno per quella determinata posizione aperta, perciò è opportuno che esse studino un piano di azione da implementare ogni qual volta ci sia da reclutare una nuova risorsa da inglobale nell’organico aziendale.

È necessario affermare che la tecnica di acquisizione, valutazione e reclutamento del personale non è una pratica da seguire alla lettera, seppur esistano delle linee guida da eseguire come quelle ideate dalla SHRM (2016), ma varia a seconda dell’obiettivo aziendale di riferimento e della posizione da ricoprire.

Inoltre, non tutte le imprese seguono piani ben definiti e non esiste un modello base che può essere ri-arrangiato dall’impresa in base alle offerte presentate e alle proposte ricevute. Ogni azienda deve trovare il proprio modello e il proprio iter da seguire, il quale dovrà essere perfezionato e successivamente riutilizzato se esso genera un successo nell’acquisizione del personale, avendo ben chiari gli obiettivi da raggiungere e le motivazioni che spingono l’impresa alla ricerca di nuovi talenti.

Tuttavia, non sempre le imprese hanno utilizzato la stessa tipologia di approccio, in particolare nell'acquisizione e nella fidelizzazione di talenti chiave, dato l’avvento delle nuove tecnologie che hanno reso il processo sempre più meccanico, sistemico e nettamente più semplice da effettuare all’interno dell’impresa (Deeba, 2020).