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2.1 I valori aziendali
Ogni organizzazione nasce da un’idea o da un sistema di idee dei suoi fondatori, del suo leader, di una coalizione, che esprimono una visione. In termini generali, ogni organiz- zazione nasce per divenire qualche cosa; avrà sempre una sua ragion d’essere, una sua missione da concretizzare, così come avrà sempre dei valori a cui si ispira, anche nella gestione delle risorse umane.77
Come già anticipato nel capitolo precedente, studiare la cultura significa necessariamen- te riferirsi ai valori aziendali, che in genere sono le idee, le convinzioni, gli orientamen- ti, le norme o i modelli di comportamento messi in atto da determinati individui o grup- pi di individui in quanto considerati idonei per orientare atteggiamenti e comportamenti al fine di soddisfare i bisogni fondamentali dell’uomo.
I valori ispirano i comportamenti e questa è una funzione che l’organizzazione deve at- tentamente valutare: se i valori non vengono definiti, quindi correttamente percepiti, ri- sulterà difficile orientare la condotta da tenere da parte dei membri interni e da tutti i soggetti, anche esterni, che si relazionano con essa.
Inoltre hanno la potenzialità di rafforzare il livello di integrazione degli individui che ne fanno parte e di stabilire un rapporto di fiducia con l’ambiente esterno.
Gagliardi afferma che: “I valori, come componente essenziale del funzionamento delle
organizzazioni, sono anche un oggetto di analisi molto delicato e di difficile trattazione, sia perché si tratta di materiale molto “caldo”, spesso terreno di scontro ideologico, sia perché si opera ad un grado di astrazione molto alto, in cui vengono indicate finali- tà generalissime, ma con mezzi di espressione molto concreti. Questa contraddizione fra l’elevata astrattezza del contenuto e la concretezza della sua espressione è un fatto- re che rende difficile la comprensione dei valori e del loro funzionamento sociale” 78
Questa affermazione mette in luce l’aspetto cruciale dell’astrattezza dei valori dichiarati dalle imprese, che devono essere tradotti in manifestazioni estremamente concrete e quotidiane.
Infatti, non solo è necessario individuare ed essere consapevoli del sistema di valori che caratterizza l’identità dell’organizzazione, ma si deve considerare anche come esplicita- re tali valori: un’organizzazione per funzionare efficacemente ha bisogno di definire e implementare molteplici meccanismi operativi, ossia quei sistemi organizzativi che, in
77
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Franco Angeli, Milano, 2010, p. 28
78P. Gagliardi, “Teoria dell’organizzazione e analisi culturale” in P. Gagliardi (a cura di), Le imprese come culture. Nuove prospet-
47 modo dinamico, “concorrono a determinare i comportamenti organizzativi individuali e
di gruppo”79.
I meccanismi operativi sono l’insieme di processi che permettono alla struttura organiz- zativa di funzionare operativamente, identificando come le attività del sistema organiz- zativo si svolgono e si realizzano.
E’ proprio alla base di questi che devono esistere dei valori-guida.
In questa sede di analisi, si prendono in considerazione i meccanismi definiti sistemi di gestione del personale, dal momento che è proprio in questi meccanismi che vogliamo indagare come vengono esplicitati i valori aziendali e come vengono poi percepiti dalle persone.
In estrema sintesi, i sistemi di gestione comprendono i seguenti processi80:
Processo di reclutamento, selezione ed inserimento delle persone;
Processo di valutazione sul lavoro, con particolare riguardo alla valutazione del- la performance;
Processo di sviluppo delle persone;
Processo di formazione e costruzione delle competenze;
Processo che ha l’obiettivo di definire la remunerazione del contributo offerto dalle persone nell’organizzazione, anche attraverso sistemi di partecipazione e- conomica dei collaboratori.
Nel processo di reclutamento, selezione ed inserimento si individuano le caratteristiche e le competenze di un individuo o di un gruppo di individui, che devono corrispondere al profilo ricercato al fine di rispondere ai fabbisogni di professionalità dell’impresa. E’ importante osservare che tale processo non è solamente svolto da parte
dell’organizzazione verso gli individui, ma anche da parte degli individui stessi verso l’organizzazione, dal momento che selezionano gli ambienti più coerenti con i propri valori e le proprie aspettative professionali.
Pertanto è opportuno considerare che in generale gli individui tendono a conformarsi ai valori organizzativi solo se riconoscono un collegamento tra il sistema dei propri valori e quelli dell’organizzazione.
Il secondo processo, cioè la valutazione sul lavoro, è strettamente legato al processo di sviluppo delle persone, perché attraverso la valutazione dell’operato degli individui si possono creare dei modelli e percorsi di carriera al fine di sviluppare nuove competenze
79
G. Airoldi, I Sistemi Operativi, Ed. Giuffrè, Milano, 1980, p.11 80
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Franco Angeli, Milano, 2010, pp.29-30
48 e far crescere le persone. Soprattutto in termini di sviluppo, la direzione da perseguire è quella di dotare l’organizzazione di cultura e capacità che valorizzino le competenze uti- li per costruire ambienti e sistemi di knowledge management, ascolto e innovazione81. In questo senso assume rilevanza il processo di formazione, che permette di costruire degli ambienti che favoriscono l’apprendimento e l’innovazione al fine di permette che lo sviluppo dell’organizzazione sia duraturo e sostenibile.
Infine, il processo di definizione della remunerazione del contributo offerto dalle perso- ne, segue una strategia di compensation, cioè l’insieme delle scelte di filosofia retributi- va o la scelta delle politiche di remunerazione e degli strumenti a supporto che
un’organizzazione progetta ed utilizza per influenzare e guidare i comportamenti orga- nizzativi di persone e gruppi. La strategia si realizza attraverso la politica di compensa-
tion, cioè i comportamenti specifici e le modalità che l’organizzazione ha individuato e
che realizza concretamente attraverso gli strumenti di compensation, l’apparato delle metodologie di analisi, valutazione e confronto, delle conoscenze e tecnicalità, dei mez- zi e tools applicativi.
Ecco che le organizzazioni sono alla continua ricerca di paradigmi che consentano loro di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo, affrontando la sfida più difficile che possano trovare sul loro percorso: la “fidelizzazione del cliente interno”, che inizia ad assumere la stessa, se non maggiore, importanza di quello esterno.82
2.1.2 I valori percepiti ed il clima organizzativo
Quando si parla di organizzazione si parla di persone e relazioni.
La relazione tra l’individuo e l’organizzazione può essere vista in termini di coinvolgi- mento nel rapporto, di identificazione e di impegno verso l’organizzazione ed il ruolo svolto.
Il coinvolgimento può essere considerato uno dei risultati delle attività di gestione delle risorse umane, che può avere un effetto leva sulle abilità e sulle competenze delle per- sone, comportando un potenziamento delle capacità organizzative.
Questi aspetti vengono racchiusi nel concetto di commitment, che secondo Porter83 è “the relative strenght of the individual’s identification with and involvement in a parti-
cular organization” e si basa tu tre condizioni, cioè il desiderio di restare a far parte
81 F. Fontana, G. Lorenzoni (a cura di), Il Knowledge Management, Luiss University Press, Roma, 2004 82 R.L. Daft., Organizzazione Aziendale, IV Edizione, Apogeo, 2010, pp. 347-348
83 L.W. Porter, R.M. Steers, R.T. Mowday, P.V. Boulian, Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psy-
49 dell’organizzazione, la condivisione e l’accettazione dei valori e degli obiettivi
dell’organizzazione e la disponibilità all’impegno a favore dell’organizzazione.
In particolare, il commitment nella mission e nei valori aziendali è strettamente collega- to ad una forte cultura organizzativa: i lavoratori committed non solo aderiscono alla culturadell’organizzazione, ma vivono un rapporto di alta intensità emotiva, che può arrivare fino all’identificazione nei valori aziendali e perfino alla loro interiorizzazio- ne84.
Comprendere il livello di commitment significa considerare uno strumento utile per spiegare il comportamento organizzativo dell’individuo; quanto più un individuo è iden- tificato in un’organizzazione, tanto più tenderà a pensare e comportarsi in funzione delle norme e dei valori di quell’organizzazione85
.
L’identificazione organizzativa è quindi un fenomeno cognitivo attraverso il quale l’individuo costruisce la propria identità in rapporto all’organizzazione ed il commit-
ment organizzativo è il fenomeno affettivo che può essere indotto da tale identificazio-
ne.
L’identificazione è molto correlata alla cultura organizzativa, che contribuisce, come abbiamo già sottolineato nel capitolo precedente, a generare modelli cognitivi per l’interpretazione di eventi, il coinvolgimento, l’identificazione ed il senso di apparte- nenza all’organizzazione stessa.
E’ quindi possibile affermare che esplicitare e rinforzare la cultura organizzativa, ren- derla conoscibile ed accessibile, trovare il massimo di convergenza possibile tra i valori che esprime ed i valori delle persone con cui si vuole stabilire una relazione di lavoro duratura porta a favorire l’identificazione, il coinvolgimento ed il commitment. Tra le determinanti significative del comportamento organizzativo dei membri dell’organizzazione assumono rilevanza i valori e gli atteggiamenti.
I valori “sono acquisiti attraverso la cognizione e l’esperienza. Perciò i valori sono un
passo più vicini all’azione, rispetto ai bisogni, poiché i valori sono ciò che la persona acquisisce e mantiene mediante l’azione”86
, quindi sono i principi che guidano, le nor- me che la persona utilizza per valutare, giudicare e scegliere tra i vari comportamenti possibili.
84 G. Costa, M. Giannecchi, Risorse Umane. Persone, relazioni e valori, Seconda Edizione, McGraw-Hill, Milano, 2009, p. 253- 254
85 M. Bergami, L’identificazione con l’impresa, NIS, Roma; 1996
50 Gli atteggiamenti sono quell’insieme di “tendenza a reagire in modo favorevole o sfa-
vorevole nei confronti un oggetto o referente”87.
Gli atteggiamenti, i valori e le credenze diventeranno visibili in specifici comportamen- ti.
Per comprendere le dinamiche che causano un determinato comportamento organizzati- vo è necessario analizzare la relazione individuo-ambiente.
In questa relazione la percezione, cioè “quel processo di creazione di un’immagine in-
terna del mondo esterno attraverso il quale gli individui raccolgono ed organizzano le informazioni riguardo le persone, gli oggetti e gli eventi”88, consente di attribuire signi- ficati quindi assume rilevanza decisiva nell’influenzare il comportamento delle persone nel contesto organizzativo.
In questa sede, l’interesse si concentra sulla percezione dei valori dichiarati dall’organizzazione, quindi agiti.
L’insieme di percezioni dei membri dell’organizzazione formano il clima organizzativo, che come afferma Patterson89 è “la percezione aggregata che i membri hanno
dell’organizzazione e, in particolare, dei processi, delle pratiche e dei comportamenti sostenuti e ricompensati in un’organizzazione”.
Analizzare la cultura, che è un elemento dell’organizzazione, permette di descrivere la struttura alla base dell’organizzazione, mentre il clima, che è un attributo, una qualità che gli individui attribuiscono alla realtà che vivono, quindi un prodotto dei valori sog- gettivi, consente di rilevare la percezione condivisa delle politiche organizzative, delle pratiche e delle procedure, sia formali che informali ed è una componente fluida, cioè soggetta ai cambiamenti del contesto organizzativo.
In base al clima percepito verrà creato un modello che guiderà gli individui nella co- struzione di aspettative, nella manifestazione delle reazioni e nell’interpretazione degli eventi della vita aziendale.
Alcuni autori si pongono il problema di distinguere il clima “organizzativo” dal clima “psicologico”, in particolare James e Jones90
chiariscono la distinzione: “Il clima orga-
nizzativo si riferisce ad attributi organizzativi ed ai loro effetti principali, o stimoli, mentre il clima psicologico si riferisce ad attributi individuali, chiamati processi psico-
87 Tosi e al., Comportamento organizzativo. Persone, gruppi e organizzazione, Egea, Milano, 2002, p.27 88 Tosi e al., Comportamento organizzativo. Persone, gruppi e organizzazione, Egea, Milano, 2002, p.37 89
Patterson, Warr, West,“Organizational climate and company productivity: the role of employee affect and employee level”, Jour- nal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 2004, pp.193-216 cit. in Piscopo G., “L’impatto dello stile di leadership sul
clima organizzativo: due indagini empiriche”, MECOSAN, Società Editrice Sipis, Milano, 2010, p. 109
90 L.R. James, A.P. Jones, Organizational climate: A review of theory and research, in “Psychological Bulletin”, 1974, p.81tratto da
51
logici intervenienti, per mezzo dei quali l’individuo trasforma l’interazione tra attributi organizzativi percepiti e caratteristiche individuali in una serie di attese, atteggiamenti, comportamenti, ecc.”.
Il clima psicologico sostanzialmente è la percezione del clima organizzativo.
Considerare il clima organizzativo e la cultura significa considerare che la realtà orga- nizzativa, rivolta all’efficienza, sia frutto sia dei climi che delle strutture.
Comprendere a fondo l’influenza che hanno l’ambiente e tutti i componenti del contesto organizzativo (organizzazione del lavoro, stili direzionali, la posizione che si ricopre o la cultura dell’organizzazione) permette al management di modificare sia il “peso” dell’ambiente, come luogo dove sarebbero già scritte le preferenze di condotta e le sue conseguenze, sia quello della “persona” intesa come un bagaglio di eredità che preordi- na già il comportamento91.
L’origine degli studi sul clima organizzativo deriva dagli studi sulle dinamiche di grup- po di Lewn, Lippit e White alla fine degli anni Trenta92; essi mettono in relazione il concetto di clima con il concetto di motivazione sul lavoro ed alla produttività e lo iden- tificano come un costrutto in grado di spiegare le relazioni motivazionali ed affettive al cambiamento che ogni individuo mette in atto all’interno dell’organizzazione.
Si possono elencare una serie di definizioni che si sono sviluppate nel tempo (Tabella 2.1):
Tabella 2.1 – Definizioni di clima organizzativo
Forehand e Gilmer (1964)
Il clima è un insieme di caratteristiche che descri- vono un’organizzazione che a) la distinguono da altre organizzazioni; b) sono relativamente duratu- re nel tempo; c) influenzano il comportamento de- gli individui nell’organizzazione.
Evan (1968)
Il clima organizzativo è una percezione multidi- mensionale del carattere e degli attributi essenziali di un sistema organizzativo.
Litwin e Stringer (1968)
Il clima è un insieme o un aggregato di aspettative e incentivi e anche un costrutto molare che: a) con- sente l’analisi delle determinanti dei comporta-
91
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Franco Angeli, Milano, 2010, p.107
92 Lewin K., Lippit R., White R., Patterns of Aggressive Behavior in experimentally created “Social Climates”, in Journal of Social Psichology, 10, 1939. Si tratta di esperimenti condotti da Lewin e due suoi allievi, Lippit e White, per lo studio delle dinamiche di gruppo. I soggetti erano quattro gruppi di ragazzi di dieci anni, cui è stato chiesto di costruire maschere di argilla guidati da leaders che si alternavano ogni sei settimane e che esercitavano stili di comando diversi: autoritario, democratico e permissivo (laissez- faire). Le conclusioni cui perviene Lewin affermano che I comportamenti e le prestazioni del gruppo sono condizionate dal compor- tamento e dalle prescrizioni di comportamento imposti dal leader, e ne è condizionato il clima psicologico, ovvero le relazioni tra membri e leader, nonché lo stile di vita dei singoli. Tratto da Marocci G., Inventare l’organizzazione. Idee per un buon lavoro, Pà- tron Editore, Bologna, 2011, p. 167
52 menti motivati in complesse ed effettive situazioni sociali; b) semplifica i problemi della misura dei determinanti situazionali legati alle percezioni ed ai convincimenti individuali; c) consente la speci- fica definizione della situazione globale di influen- za sia dell’ambito esterno sia dei vari tipi di am- bienti interni all’organizzazione.
Tagiuri (1968)
Il clima è una qualità relativamente duratura dell’ambiente interno di un’organizzazione che: a) è esperenziata dai suoi membri; b) ne influenza il comportamento; c) può essere descritta in termini di valori di una particolare serie di attributi o carat- teristiche dell’organizzazione.
Scheider e Bartlett (1968;1970) Schneider e Hall (1972)
Il clima organizzativo è una caratteristica delle or- ganizzazioni che si riflette nelle descrizioni che i membri fanno delle politiche, delle pratiche e delle condizioni esistenti nell’ambiente di lavoro. Poole e McPhee (1983)
Il clima organizzativo è una struttura prodotta e riprodotta nel corso dell’interazione e della comu- nicazione tra le componenti organizzative.
Moran e Volkein (1992)
Il clima organizzativo è una caratteristica relati- vamente durevole di un’organizzazione che la di- stingue dalle altre e incarna le percezioni collettive dei membri sulla loro organizzazione (…) è pro- dotto dell’interazione dei membri; serve come base per interpretare le situazioni; riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzati- va e infine agisce come una fonte per forgiare il comportamento.
Quaglino et al. (1995) Il clima è un insieme di percezioni soggettive, so- cialmente condivise dai membri di
un’organizzazione il cui contenuto riflette sensa- zioni, vissuti e stati d’animo presenti nella relazio- ne tra gli individui e l’organizzazione stessa. D’Amato, Majer (2001)
Il clima è una percezione riassuntiva sviluppata dagli individui in merito al loro ambiente lavorati- vo.
Spaltro, de Vito Piscicelli (2002)
Il clima è quella condizione psicologica esistente in un’organizzazione che ne determina il funzio- namento ed il risultato. Comprende i processi di
53 lavoro e si origina, come percezione
dell’organizzazione, nei piccoli gruppi di lavoro. [Fonte: adattamento da Azzariti, Bassini e Novello (2009); D’Amato, Majer (2005), Quaglino e Mander (1992,1995)93]
Per comprendere e definire il clima organizzativo bisogna capire come questo si svilup- pa; a tal proposito, Moran e Volkwein94, sintetizzano i principali contributi in quattro approcci:
approccio strutturale;
approccio percettivo;
approccio interattivo o interazionista;
approccio culturale.
L’approccio strutturale definisce il clima come una caratteristica o un attributo proprio dell’organizzazione, che si manifesta in maniera indipendente rispetto alle percezioni di coloro che vi lavorano (Figura 2.1).
Figura 2.1 – Relazioni fra la struttura organizzativa ed il clima organizzativo in base all’approccio strutturale95
Secondo Forehand e Gilmer96 il clima è una manifestazione della struttura organizzati- va, cioè l’insieme di caratteristiche che descrivono l’organizzazione, quali: dimensioni dei gruppi di lavoro, struttura dell’autorità, il grado di complessità del sistema, gli stili di leadership ed i fini dell’organizzazione. Tali caratteristiche sono in grado di descrive- re una organizzazione e per questo rendono unica l’organizzazione, distinguendola dalle altre.
Infatti, il clima è relativamente durevole in un’organizzazione ed è in grado di caratte- rizzare il gruppo in cui si forma, per cui gli individui di fatto vengono influenzati da questo.
93
L. Innocenti, Clima organizzativo e gestione delle Risorse Umane. Unire persone e performance, Ed. Franco Angeli, 2013, pp. 23-25
94 E.T. Moran, J.F. Volkwein, The cultural approach to the Formation of Organization Climate, in Human Relations, 45, pp. 15-47 95 L. Innocenti, Clima organizzativo e gestione delle Risorse Umane. Unire persone e performance, Ed. Franco Angeli, 2013, p. 26 96 G.A. Forehand, H.B. Gilmer, Environmental variation in studies of organizational behavior, Psychological Bulletin, vol. 62, 1964
54 In questa accezione il clima risulta essere un prodotto della struttura organizzativa, in grado di agire sul comportamento dei membri dell’organizzazione.
Payne e Pugh97 presentano un’analisi specifica e dettagliata della prospettiva strutturale. Secondo il loro punto di vista le condizioni reali della struttura organizzativa influenza- no gli atteggiamenti, i valori, le percezioni degli eventi organizzativi da parte dei mem- bri della stessa.
Il clima si forma dagli aspetti oggettivi della struttura organizzativa che sono:
dimensioni;
grado di centralizzazione delle decisioni;
numero dei livelli gerarchici;
tipo di tecnologia impiegata;
ruoli formali;
politiche del personale.
Questa interpretazione del clima porta alla luce due caratteristiche del clima: in primo luogo la multidimensionalità, dal momento che ci sono più cause che producono il cli- ma e più elementi su cui ha impatto, poi il fatto che sia una realtà fenomenica, cioè una realtà di difficile rilevazione, ma molto concreta98.
Allo stesso tempo però non permette di spiegare il fenomeno dei diversi climi organiz- zativi all’interno della stessa organizzazione oppure come organizzazioni simili siano caratterizzate da climi differenti.
Inoltre, non si considera l’impatto soggettivo delle variabili strutturali sulle reazioni dei singoli individui coinvolti e non si prendono in considerazione tutti quelli che sono i processi interpretativi che si sviluppano all’interno dei gruppi di persone che interagi- scono nel medesimo contesto culturale99.
L’approccio percettivo o psicologico considera fondamentale nella definizione del cli- ma le percezioni individuali di eventi o situazioni ritenute determinanti (Figura 2.2).
97 R.F. Payne e D. Pugh, “Organizational structure and climate”, in M.D. Dunnette, Handbook of industrial and organizational psy-
chology, Ed. Rand McNally, Chicago, 1976 citato in https://www.psyjob.it/clima_organizzativo.htm
98 G. Quaglino, M.Mender, Climi organizzativi, Ed. Il Mulino, Bologna, 1987
55 Figura 2.2 – Relazioni fra la struttura organizzativa, percezione individuale e il clima organizzativo100
Secondo questo approccio il clima deriva da processi di elaborazione ed interpretazione psicologica effettuati su determinati elementi dell’ambiente dell’organizzazione da parte dei soggetti101: gli individui selezionano gli eventi organizzativi in base alla significati- vità che gli eventi stessi rivestono.