Sezioni web site consultate: Chi Siamo: L’azienda: o Storia o Management o Produzione In Italia: o Modello 231 o Certificazioni Opportunità di lavoro: Lavorare con Noi:
o Cultura e Valori
o Riconoscimenti e Benefit o Domande Frequenti Eccellenza sul Lavoro Responsabilità d’Impresa:
Supporto ai pazienti Sostenibilità Ambientale Comunità e Fondazione Agire in Modo Responsabile Valori dichiarati Integrità Etica Accountability Responsabilità Trasparenza Fiducia
Lavoro di Gruppo Collaborazione/Cooperazione Innovazione Creatività Eccellenza Miglioramento Orgoglio Leadership Crescita Risultati Rispetto Inclusione Sviluppo Dipendente Qualità Cliente Incontrare i bisogni Commitment (+Impegno) Fare la differenza Dedizione Valore Comunicazione Apertura Comunità Ambiente Cura Citizenship Hardwork Ricompensa/Riconoscimento Energia
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3.3 Analisi del Culture Audit© e del Trust Index© 2016 3.3.1 Le aree di indagine del Culture Audit©
La presente analisi dei valori agiti si basa sullo strumento del Culture Audit© elaborato da Great Place to Work® Institute162.
Si tratta di un questionario che analizza l’impresa e le sue politiche di gestione, la cui compilazione spetta alla Direzione Aziendale o alla Direzione HR.
Si compone di due parti: la prima raccoglie informazioni generali sull’impresa mediante domande chiuse su dati e numeri aziendali (ad esempio, informazioni generali, compo- sizione forza lavoro, ore dedicate alla formazione, … ); mentre la seconda raccoglie la descrizione delle pratiche e delle politiche di gestione delle risorse umane messe in atto dalle singole aziende, ricorrendo a domande aperte.
La prima domanda richiede informazioni generali sull’impresa in modo da specificare il contesto nel quale essa opera grazie alla descrizione delle principali attività, dei prodotti e servizi offerti e del posizionamento sul mercato, mentre le altre aree indagate sono riassunte nella seguente tabella:
Tabella 3.6 – Culture Audit© : aree indagate
OBIETTIVO AREA INDAGATA
Raggiungere gli obiettivi aziendali Diffusione di Visione e Valori Ascolto
Comunicazione Dare il proprio meglio Crescita
Riconoscimento Cura
Lavorare insieme come una squadra Selezione e Inserimento Condivisione
Celebrazione
Per quanto riguarda la seconda parte del Culture Audit©, relativa alle pratiche di gestio- ne delle risorse umane, in un primo gruppo si trovano le politiche di gestione delle ri- sorse umane che supportano il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Si tratta di politiche che permettono di “guidare” l’operato dei collaboratori, quindi dare un orientamento in modo che le persone siano quanto più allineate con ciò che l’impresa vuole raggiungere, configurandosi così come preziosi alleati per la crescita aziendale. All’interno troviamo in primo luogo la domanda aperta dedicata alla diffusione dei va- lori.
102 Lo scopo è quello di comprendere come l’impresa effettivamente comunica, diffonde e rinforza i valori, la mission, la filosofia e la vision aziendale.
L’indagine non si limita ad una descrizione delle politiche, ma cerca di comprendere come l’impresa seleziona tali politiche con il fine di dare un valore del lavoro delle per- sone e come cerca di stimolare l’orgoglio ed un senso di appartenenza ad essa.
E’ importante sottolineare che un’ampia diffusione di valori e vision, non solo ispira le persone, ma le porta anche a percepire il proprio lavoro come un elemento determinante e funzionale ad un sistema più ampio e complesso, che è l’impresa nel suo insieme. Ciò può avere un impatto positivo sulle performance individuali, dal momento che oltre al semplice svolgimento della mansione si aggiunge il contributo personale ed originale di ciascuna persona.
La seconda domanda indaga le politiche di comunicazione interna all’impresa, ponendo attenzione sulla creazione e la promozione della cultura della trasparenza.
La comunicazione interna si articola in una serie di attività, che comprendono funzioni tipiche del ruolo direzionale, come la comunicazione di strategie, cultura e valori, che si esplicita in una comunicazione pluridirezionale e funzioni tipiche della gestione delle risorse umane, più specificatamente legate alla comunicazione discendente (dall’alto verso il basso), ascendente (dal basso verso l’alto) ed orizzontale (tra livelli similari). Le caratteristiche della comunicazione interna sono generalmente legate anche alle di- mensioni dell’azienda: infatti, nelle aziende di dimensioni contenute, la comunicazione avviene in forma quasi spontanea e ciò è dovuto al contatto quotidiano con chi concepi- sce ed implementa la strategia aziendale, mentre all’aumentare della dimensione, questa funzione deve essere formalizzata e resa sistematica163.
Invernizzi164 ha introdotto il concetto di comunicazione organizzativa che si articola in: comunicazione funzionale, comunicazione informativa, comunicazione creativa e co- municazione formativa.
La comunicazione funzionale si limita ad informazioni di tipo operativo che sono di supporto per i diversi processi produttivi e decisionali interni; la comunicazione infor- mativa riguarda le informazioni necessarie a far conoscere l’organizzazione nel suo complesso ed i suoi servizi sia interni, che esterni; la comunicazione creativa ha l’obiettivo di realizzare occasioni di scambio e di dialogo sia verticale, che orizzontale,
163 G. Costa, M. Giannecchi, Risorse Umane. Persone, relazioni e valori, Seconda Edizione, McGraw-Hill, Milano, 2009, p. 265- 266
164 E. Invernizzi, La comunicazione organizzativa nel governo d’impresa, Giuffrè Editori, 1996 citato in G. Costa, M. Giannecchi,
103 dove il sapere si trasferisce (spesso dal basso verso l’alto) o si crea (spesso in modo in- formale); la comunicazione formativa è un’attività formativa vera e propria, che riguar- da anche le modalità di condivisione della strategia, della missione e valori, della cultu- ra e della simbologia dell’organizzazione utili per formare e coinvolgere a loro volta collaboratori e clienti-utenti.
Tutte queste tipologie di comunicazione confluiscono nella comunicazione strategica, che è mirata a creare, mantenere e sviluppare la visione aziendale, gli obiettivi strategici in tutta l’organizzazione, coinvolgendo talvolta anche clienti e fornitori, istituzioni so- ciali.
Esistono vari strumenti per attivare la comunicazione, che all’interno del contesto orga- nizzativo, oltre ad essere orale, può essere scritta ed audiovisiva/elettronica.
Tra gli strumenti della comunicazione scritta si possono elencare: opuscoli, manuali in- terni, storia aziendale, newsletter, giornali aziendali (house organ), circolari e ordini di servizio, rassegna stampa, comunicazioni in bacheca.
Tra gli strumenti di comunicazione audiovisiva ed elettronica si possono individuare: filmati (video tape e Dvd), e-mail e rete intranet aziendali.
La terza domanda riguarda l’ascolto, cioè l’indagine sulle modalità con cui le persone possono comunicare con i manager, come possono fare proposte, come vengono coin- volte nelle decisioni aziendali ed in generale come vengono affrontate situazioni di con- flitto.
L’ascolto rappresenta sempre più una competenza fondamentale per la costruzione del benessere delle persone nelle organizzazioni, in particolare per il people manager. Ha un impatto decisivo su clima e produttività nell’impresa, perché contribuisce a co- struire fiducia e quindi relazioni di lavoro positive e produttive, sia per le imprese che per i collaboratori165. Infatti, ascoltare ed implementare una cultura del feedback signifi- ca dare fiducia alle persone e questa è una leva motivazionale significativa, che contri- buisce a liberare le potenzialità latenti delle persone che lavorano nei contesti organizza- ti.
Le domande relative all’“Ascolto” e “Comunicazione” si collegano al valore dell’integrità, della trasparenza e fiducia, al valore del rispetto, della comunicazione ed apertura, della collaborazione e cooperazione tra i lavoratori e dell’innovazione, creati- vità e miglioramento, ma anche l’empowerment delle persone.
165 G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010,
104 Il secondo gruppo include le politiche di gestione che supportano e stimolano le persone a dare il proprio meglio nel proprio lavoro. Questo è possibile grazie ad attività che in- vestono sulla persona, sia dal punto di vista professionale, che dal punto di vista perso- nale.
Lo sviluppo delle persone può essere definito come quel processo di gestione delle ri- sorse umane che ha la finalità di garantire all’organizzazione la continua valorizzazione del capitale umano, assicurando lo sviluppo di un’adeguata motivazione, competenza e coinvolgimento delle persone a tutti i livelli organizzativi al fine di soddisfare in modo dinamico le strategie dell’impresa ed i progetti di realizzazione degli individui166
. Queste politiche si collegano ai valori di sviluppo, talento, innovazione e fiducia.
Per costruire percorsi di sviluppo delle persone esistono una varietà di strumenti e tra i più significativi rientrano: i sistemi di valutazione e di formazione; i sentieri e percorsi di carriera e gli strumenti organizzativi e gestionali utilizzati per concretizzarli, come la job rotation o l’assegnazione di incarichi speciali; la varietà delle “relazioni di soste- gno” alle persone come counseling, mentoring o il coaching; la metodologia della piani- ficazione delle successioni manageriali ed, infine, le numerose tipologie contrattuali che istituzionalizzano la collaborazione attraverso i vari accordi di cooperazione che posso- no instaurarsi tra imprese ed individui167.
Lo sviluppo è un concetto qualitativo, che quindi non riguarda solo l’apprendimento di competenze, ma è finalizzato a far “evolvere” la persona nella sua interezza, quindi sia dal punto di vista professionale, che personale.
Se si leggono in chiave di sviluppo, ad esempio, i sistemi di valutazione e formazione della persona, questi non si limitano alla funzione valutativa, ma si devono porre l’obiettivo di “elevare il grado di autoconsapevolezza del singolo e di consapevolezza dell’organizzazione per attivare processi di crescita”168
.
Una metodologia funzionale in questo senso è quella del feedfoward che fa si che le in- formazioni raccolte nel corso del processo valutativo siano condivise con i soggetti va- lutati ed allo stesso tempo facilitare il processo che porta l’autoconsapevolezza a tra- sformarsi in impegno progettuale, basato sulla responsabilità dell’individuo, che può esprimersi trovando spinta e sostegno nelle risorse messe a disposizione dall’impresa.
166 G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010,
p. 213
167 G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010,
p. 235
168 O. Chinotti, A. Festa, Nuovi strumenti per lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni: la tecnica della valutazione a 360°, in
105 Si può quindi dire che accanto ad una formazione classica basata su formali tecniche d’aula e piani in determinati periodi, che si concentra sull’apprendimento di capacità e competenze professionali strettamente legate al ruolo ricoperto, è necessario curare uno sviluppo più continuativo, dinamico e flessibile che nasce dalla citata autoconsapevo- lezza e responsabilità della persona e che porti ad aumentare il grado di coinvolgimento, sviluppando competenze comportamentali ed atteggiamenti più attivi e propositivi all’interno del contesto organizzativo.
Un aspetto indagato in questa sede e rilevante in tema di crescita e sviluppo è il talento, quindi il talent management.
Il talent management può assumere diverse configurazioni: può configurarsi come l’individuazione e l’apprezzamento del livello di “talentuosità” del best performer oppu- re può configurarsi come uno strumento che cercherà di sviluppare coloro che, in un’ottica futura, sono ritenuti capaci di sostituire gli attuali manager.
Al di là della configurazione, ciò che caratterizza questo insieme di attività è quella di riconoscere e dare valore. Esistono molteplici approcci, modalità ed enfasi diverse su come identificare, mappare e riconoscere il valore delle persone: mentre in alcune espe- rienze trova applicazione un processo di talent management fondato sulla ricerca dei migliori potenziali, in altre situazioni il talento significa “essere intelligenti e realizzare i risultati attesi, identificando in definitiva la persona di talento in colui che sa cosa di de- ve fare e lo fa”169
Il riconoscimento è un concetto indagato negli aspetti non solo quantitativi, ma anche qualitativi. Analizzando queste politiche, si cerca di comprendere tutti gli strumenti uti- lizzati per riconoscere ed apprezzare la prestazione del lavoratore, non solo in termini di bonus e premi, ma anche altre forme come ad esempio regali, somme di denaro extra, attestati, presi in considerazione dall’impresa.
L’area di indagine relativa al riconoscimento si collega a valori come rispetto, dignità, fiducia, performance e risultati, hardwork, dedizione e commitment.
In ogni caso, è importante sottolineare che nella progettazione della politica retributiva bisogna scegliere una soluzione che deve essere assolutamente competitiva per i ruoli più critici dell’organizzazione, ma al tempo stesso deve essere tale da essere percepita
169
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, p. 262
106 come una politica di forte rispetto dell’equità interna, ovvero in grado di valorizzare le differenti responsabilità dei ruoli e delle skills richieste170.
I manager dovrebbero riuscire a creare una cultura del riconoscimento, cioè riconoscere e premiare i successi determinati dal lavoro individuale e di gruppo e l’impegno consi- stente e continuativo di singoli e team, in modo continuativo e con modalità possibil- mente inaspettate e valorizzanti.
Infine, si indagano le politiche relative alla cura dei lavoratori, che toccano vari ambiti: in primo luogo il tema della conciliazione vita-lavoro delle persone e della flessibilità dell’orario, in secondo luogo i programmi dedicati al sostegno delle persone in momenti difficili o di crisi, infine i programmi e le politiche dedicate a promuovere la diversity e l’inclusione.
La cura si collega a valori come diversità, inclusione, sicurezza, salute, flessibilità, con- ciliazione vita-lavoro, rispetto, dignità, citizenship.
Sostanzialmente si va ad individuare ed analizzare la componente dei benefit, cioè la componente dinamica del sistema di compensation individuata dall’insieme dei diversi compensi e provvidenze concessi dalle aziende, molto spesso in forma non monetaria e costituita anche da erogazioni in natura di beni e servizi, in aggiunta al trattamento con- trattualmente definito, ai componenti di natura variabile che possono scaturire da una o più dei molteplici schemi richiamati, e altri elementi accessori della retribuzione171. Alcuni dei benefit più diffusi sono: auto, buoni benzina, piani pensionistici e/o sanitari integrativi, buoni pasto, carta di credito, telefono cellulare, polizze assicurative e sulla vita, polizze contro gli infortuni professionali ed extra-professionali, iscrizione a club esclusivi, palestra, asilo nido, convenzioni varie che offrono sconti o condizioni miglio- rative per l’acquisto di beni come prodotti alimentari, libri e riviste o servizi alle perso- ne, utilizzo di alloggi, check up medico, viaggi, vacanze …
Si tratta di un concetto molto ampio, che, semplificando, può essere collocato in quattro categorie172:
1. Benefit di natura previdenziale ed assistenziale, che mirano a garantire elevati livelli di sicurezza al dipendente ed alla sua famiglia;
170 G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010,
p. 300 171
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, p. 333
172
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, p. 335
107 2. Benefit di significativo valore ed ampia diffusione, come l’autovettura aziendale
ed il telefono cellulare;
3. Insieme di iniziative finalizzate a bilanciare le esigenze della vita personale con le esigenze della vita professionale migliorando le possibilità di costruire un’opportuna conciliazione vita-lavoro;
4. Insieme di iniziative aziendale che si concretizzano in premi non di natura mo- netaria corrisposti ai dipendenti, come buoni per la spesa o acquisto di servizi. Per benefit di natura previdenziale si intende quella categoria di programmi realizzati congiuntamente dall’azienda e dal lavoratore per integrare le prestazioni previdenziali previste dai sistemi pensionistici pubblici, mentre i benefit di natura assistenziale ri- guardano i benefici finalizzati a sostenere economicamente le spese legate alla malattia a cui possono andare incontro i lavoratori e le famiglie, integrando quanto previsto dal sistema assistenziale pubblico e portare avanti iniziative finalizzate a tutelare la conti- nuità di reddito del lavoratore e della sua famiglia in caso di morte o invalidità perma- nente al lavoro. Quindi la prima categoria è più orientata a tutelare il reddito di pensio- ne, mentre la seconda racchiude i programmi di assistenza sanitaria integrativa legati al tema della salute.
L’assegnazione dell’auto aziendale e del telefono cellulare comporta dei benefici, spe- cialmente se previsto l’utilizzo anche per motivi personali ed è molto diffuso, special- mente per certe categorie di collaboratori, che oltre a trarre beneficio in termini econo- mici, traggono vantaggi anche in termini di status e di appartenenza ad una categoria particolare dell’impresa.
E’ in particolare la terza categoria che assume rilevanza in questa sede: rientrano in essa molti benefici che hanno l’obiettivo di bilanciare la vita professionale con la vita perso- nale delle persone, cercando di migliorare complessivamente la qualità della vita e la difficile gestione dei due ambiti, soprattutto per le famiglie.
Riconoscendo tali benefici, le organizzazioni possono cercare di conseguire molteplici finalità come ad esempio: accrescere il livello di attrattività dell’organizzazione e del suo ambiente, migliorare le relazioni di lavoro ed il clima organizzativo, aumentare la motivazione ed il livello di produttività e testimoniare a tutti gli stakeholder l’effettivo impegno dell’impresa per migliorare la qualità della vita del lavoratore coerentemente con i profili di responsabilità sociale propri di un’impresa.
108 Tra i benefici che l’impresa può riconoscere ai collaboratori rientrano anche: la flessibi- lità degli orari, gli asili nido e le scuole materne, il telelavoro, la previsione di aspettati- ve ed anni sabbatici, lavanderia, palestra interna, parcheggio aziendale.
L’ultima categoria comprende le politiche e gli strumenti che vanno ad accrescere la ca- pacità di spesa delle famiglie incidendo sul valore reale del reddito disponibile: la dimi- nuzione del potere di acquisto dei salari viene compensata mediante il riconoscimento di buoni acquisto di beni e servizi di vario genere, che vengono percepite nel loro reale valore.
Il tema della diversità e dell’inclusione si è molto sviluppato e diffuso negli ultimi an- ni173 e per diversity ed inclusion management si intende quell’insieme di politiche, strumenti e pratiche in grado di valorizzare le differenze al fine di creare valore per l’impresa e raggiungere i suoi obiettivi.
In generale, i nuovi assetti economici e produttivi e la crescente consapevolezza relativa alla necessità di fondare eticamente la gestione degli affari per consentire una prospetti- va sostenibile richiedono crescenti competenze relativamente a tali temi.
Esistono infatti almeno cinque trend principali che guidano questi cambiamenti e le ne- cessità per le imprese di assecondarli con urgenza174: la globalizzazione, che richiede di approcciare il lavoro secondo una prospettiva globale utilizzando “competenze multi- culturali”; i cambiamenti demografici, che pongono nuove sfide e competenze necessa- rie per la gestione delle risorse umane; la tecnologia che accresce la facilità di accesso e diffusione delle informazioni, quindi i livelli di trasparenza a livello informativo; l’ambiente, che è il contesto dove si rafforzano le esigenze di legalità che esaltano come leve di business la reputazione, il valore del brand, le relazioni con le molteplici comu- nità e con il mercato; il clima politico-sociale, che evidenzia il rischio di conflitti tra di- verse comunità a livello religioso, politico e di nazionalità e che quindi richiede una cul- tura manageriale sempre più aperta al confronto ed all’inclusione della diversità.
E’ importante sottolineare che non si tratta di un tema limitato a temi di diversità di “genere” ed “etniche”, che comunque hanno una rilevanza significativa, ma di una ge- stione della contemporanea presenza di elementi di diversità all’interno dei confini di uno stesso contesto organizzativo, nell’ottica di costruire un contesto aperto, orientato all’integrazione ed alla creazione del valore attraverso la sinergia di elementi di diversi- tà.
173 The Conference Board, 2009 citato in G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle per-
sone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, p.71
174 G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010,
109 L’ultimo gruppo include le politiche di gestione delle risorse umane che supportano il lavoro di squadra nell’organizzazione.
I primi processi rilevanti per raggiungere questo obiettivo sono i processi di selezione ed inserimento di nuove persone all’interno dell’organizzazione.
Come abbiamo già discusso nei paragrafi precedenti, identificare i valori aziendali, quindi la cultura organizzativa, ha una rilevanza anche nel processo di selezione del personale: non è più sufficiente ricercare ed assumere persone con le competenze giuste per svolgere una determinata mansione, ma è necessario ricercare ed assumere persone con caratteristiche e talenti che sono allineati con la cultura organizzativa, quindi che possono contribuire alla crescita dell’organizzazione175
.
La fase di ricerca e selezione del personale è molto delicata perché non si tratta di una selezione univoca da parte dell’impresa, ma di una selezione che è reciproca, cioè è frut-