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3.1 Introduzione146
Nel presente capitolo approfondiamo la fase di selezione ed individuazione dei valori e si introducono le aree di indagine sulla cultura organizzativa e sul clima organizzativo proposto dal modello Great Place To Work®.
Nel capitolo quattro si analizzeranno tre medie imprese del settore Biotechnology & Pharmaceuticals che sono state selezionate Best Workplaces dell’anno 2017 secondo la classifica elaborata da Great Place to Work® Italia.
Il presente capitolo si articola in tre fasi:
1. Analisi dei valori dichiarati sul web site delle aziende selezionate;
2. Analisi delle politiche di gestione delle risorse umane messe in atto mediante lo studio del Culture Audit©;
3. Analisi dei valori percepiti dai collaboratori mediante lo studio del Trust In- dex©.
Nella prima fase è stata effettuata una raccolta dati mediante l’analisi dei web site delle aziende selezionate nel periodo da Ottobre a Dicembre 2017. I siti web presi in esame sono quelli delle sedi italiani delle aziende indagate, atteso che l’indagine complessiva condotta da Great Place to Work tramite gli strumenti Culture Audit© e Trust Index© è stata effettuata nelle filiali italiane delle aziende; non è stato, pertanto, preso in conside- razione quanto eventualmente dichiarato nel corporate web site.
La scelta dei contenuti rilevanti è una scelta ragionata, come spiegato più avanti, che se- leziona tutti i contenuti che dichiarano direttamente o richiamano indirettamente a valori aziendali.
L’attenzione è stata rivolta, in particolare ad alcune sezioni del sito aziendale: “Chi Siamo”, “Lavora con noi”, “Responsabilità di Impresa”.
La sezione “Chi siamo” è dedicata alla presentazione generale dell’impresa, con riferi- mento alla sua storia, filosofia, mission e valori, vision e ad altre informazioni che indi- cano le peculiarità distintive dell’azienda stessa. Nella sezione “Lavora con Noi”, si possono rinvenire non solo le opportunità lavorative, ma anche una descrizione dell’ambiente lavorativo, un approfondimento sulla cultura e sui valori e la comunica- zione di alcune delle politiche messe in atto dall’azienda (ad esempio, riconoscimenti, benefit, politica di retribuzione, ecc…). Infine, la sezione “Responsabilità di impresa”
146146 Ringraziamo Great Place to Work® Institute Italia, per aver condiviso il materiale. In particolare ringraziamo il Dott. Antoni-
no Borgese, Research Director di Great Place to Work® Institute Italia, per aver chiarito ogni dubbio ed aver revisionato la ricerca. Tutto il materiale che è stato analizzato ai fini della presente ricerca è stato fornito a seguito della firma di un accordo di riservatezza con Great Place to Work® Institute Italia.
88 evidenzia le attività messe in atto per la sostenibilità ambientale e della comunità in ge- nerale.
La fase successiva consiste nell’analisi dei Culture Audit©
delle aziende selezionate, il questionario elaborato da Great Place to Work® per indagare le pratiche e le politiche di gestione delle risorse umane, con la finalità di comprendere quali politiche sono state attuate e quanto effettivamente sono guidate dai valori dichiarati.
Sono state prese in considerazione tutte le aree relative alla creazione di una cultura GiftWork® contenute nel Culture Audit©, in particolare: inserimento ed accoglienza, dif- fusione vision e valori, comunicazione, ascolto, riconoscimento, crescita, cura, celebra- zioni, condivisione, cultura dell’ambiente di lavoro e successo dell’organizzazione. Come già affermato nel capitolo precedente, l’analisi della cultura, in questo caso me- diante lo strumento del Culture Audit©, permette di comprendere le politiche di gestione dell’organizzazione, mentre l’analisi del clima consente di rilevare la percezione condi- visa delle politiche organizzative, delle pratiche e delle procedure, sia formali che in- formali.
Nell’ultima fase, l’attenzione viene focalizzata sul Trust Index©
, il questionario elabora- to da Great Place to Work per indagare il clima organizzativo, con la finalità di com- prendere come effettivamente le pratiche e le politiche di gestione delle risorse umane vengono percepite dai collaboratori, ricorrendo a domande chiuse relative a: credibilità, rispetto, equità, orgoglio, coesione e affermazioni di sintesi (Tutto Considerato …). In questo caso, non solo si va a valutare la percentuale attribuita a ciascuna risposta, ma si è cercato di comprendere la correlazione tra le politiche attuate ed il contenuto della domanda chiusa.
3.2 I valori dichiarati
3.2.1 Metodo utilizzato per la selezione dei valori
I valori delle tre imprese selezionate sono stati ricercati attraverso il monitoraggio dei siti web delle sedi italiane nel periodo intercorso tra Ottobre 2017 e Dicembre 2017. L’obiettivo era quello di ricavare dai contenuti pubblicati online i valori aziendali sia di- rettamente dichiarati, che indirettamente richiamati ed è questo che ha orientato la sele- zione dei contenuti rilevanti.
I testi sono stati copiati direttamente dal web site mantenendo le parole utilizzate dall’impresa e successivamente analizzati.
89 I valori aziendali sono stati poi identificati secondo la classificazione proposta da Guiso, Sapienza e Zingales in “The Value of Corporate Culture”147
pubblicato nel 2013.
Tale studio condotto su un campione di 500 imprese quotate in borsa indaga quali di- mensioni della cultura di un’organizzazione sono correlate alle performance aziendali e perché; in particolare sostengono che, sebbene i valori dichiarati possano apparire irri- levanti, le performance migliorano quando i collaboratori percepiscono i Top Manager come degni di fiducia ed eticamente corretti.
A tal fine, mettono in evidenza come differenti strutture di governance possono impatta- re sull’abilità di sostenere l’integrità come valore aziendale.
Per svolgere tale ricerca, gli autori hanno identificato una classificazione che riportasse i valori maggiormente dichiarati, raggruppandoli in categorie o unità di significato. Per descrivere i valori dichiarati, hanno monitorato il company web site delle 500 im- prese dell’indice Standard&Poor’s in Giugno 2011 ed hanno raccolto i valori che si tro- vavano nelle sezioni dedicate ai valori dell’azienda, cultura ed ambiente di lavoro, man- tenendo le parole utilizzate dalle stesse imprese.
Le imprese spesso individuano dei core values e poi utilizzano altre parole chiave per chiarirli e spiegarli: in questo caso è stata mantenuta questa segmentazione dei valori, raggruppando tutte le parole chiave che vengono utilizzate del descrivere il singolo va- lore (ad esempio: se un’azienda descrive il valore “Integrity” con le parole “Honesty”, “Ethics”, “Accountability”, … questi sono stati raggruppati all’interno della categoria “Integrity”).
Una volta terminata la raccolta dati di tutte le imprese, gli autori hanno proceduto con un processo di aggregazione dei principali valori e li hanno classificati in alcune catego- rie: per fare questo hanno identificato il valore più ricorrente tra le imprese e poi tutte le parole che, con più frequenza, venivano associate dalle varie imprese allo stesso. Questo processo è stato svolto su 50 valori, progressivamente aggregati sulla base delle asso- ciazioni fatte dalle imprese: procedendo nella classifica, gli studiosi hanno osservato al- cuni valori comunemente associati con le parole che avevano già trovato in posizioni più alte (per esempio, “Accountability” è il sesto valore più ricorrente ed è comunemen- te associato a valori come “Integrity”, che è legato con “Ethics”) ed in questi casi, il va- lore è stato aggiunto ad un’aggregazione pre-esistente (per esempio, la categoria ora in- clude: “Integrity”, “Accountability” e “Ethics”), dal momento che identificano concetti molto simili.
147 L. Guiso, P. Sapienza, L. Zingales, The Value of Corporate Culture, The initiative on Global Markets, The University of
90 Mediante questa metodologia di analisi, la lista dei 50 valori più ricorrenti è stata aggre- gata in 9 categorie o unità di significati, che includono molte parole con significati simi- li.
Le 9 categorie o unità di significati individuate sono le seguenti:
Integrity + Ethics + Accountability + Trust + Honesty + Responsibility + Fairness + Do the right thing + Transparency + Ownership
Teamwork + Collaboration/Cooperation
Innovation + Creativity + Excellence + Improvement + Passion + Pride + Leader- ship + Growth + Performance + Efficiency + Results
Respect + Diversity + Inclusion + Development + Talent + Employees + Dignity + Empowerment
Quality + Customer + Meet needs + Commitment + Make a difference + Dedication + Value + Exceed expectations
Safety + Health + Work/Life Balance + Flexibility
Community + Environment + Caring + Citizenship
Communication + Openness
Hard work + Reward + Fun + Energy
Sostanzialmente, viene identificato una sorta di “macro-valore” (evidenziato in grasset- to) che si ritiene possa includere una serie di valori che ne dettagliano o ampliano il si- gnificato.
Lo studio presentato non si propone di fornire una spiegazione di ciascun valore, ma un’utile schematizzazione che prenderemo come riferimento nel presente lavoro, proce- dendo con l’attribuzione di significati nel prossimo paragrafo.
3.2.2 I valori
Per il presente lavoro sono stati analizzati testi in lingua italiana, quindi tali valori sono stati letteralmente tradotti nella seguente modalità:
Integrità + Etica + Accountability + Fiducia + Onestà + Responsabilità + Equità + Fare la cosa giusta + Trasparenza + Ownership
Lavoro di gruppo + Collaborazione/Cooperazione
Innovazione + Creatività + Eccellenza + Miglioramento + Passione + Orgoglio +
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Rispetto + Diversità + Inclusione + Sviluppo + Talento + Dipendenti + Dignità +
Empowerment
Qualità + Cliente + Incontrare i bisogni + Commitment (+ impegno) + Fare la diffe- renza + Dedizione + Valore + Superare le aspettative
Sicurezza + Salute + Conciliazione vita/lavoro + Flessibilità
Comunità + Ambiente + Cura + Cittadinanza organizzativa
Comunicazione + Apertura
Hard work + Ricompensa/Riconoscimento + Divertimento + Energia
Una prima considerazione riguarda i termini che sono stati mantenuti in lingua origina- le.
Un primo esempio sono i valori accountability e responsibility.
Entrambi i valori in italiano si tradurrebbero con il termine responsabilità, ma è diffe- rente il concetto che esprimono: il termine accountability esprime un concetto legato al dover rendere conto dell’azione fatta o fatta fare, al rispondere per i risultati ottenuti, mentre il termine responsibility identifica un concetto legato al dover agire in genera- le148. Il primo termine sembra pertanto richiamare i procedimenti seguiti, mentre il se- condo i risultati conseguiti.
Proprio per mantenere tale distinzione, il termine accountability è stato lasciato in lin- gua originale.
Il termine ownership si tradurrebbe in italiano con proprietà, che non richiama in ma- niera completa il significato che il concetto intende esprimere. Un dipendente si ritiene
owner dell’azienda e del processo che gestisce “quando è soddisfatto ed “engaged”,
quando è disposto a raccomandare l’azienda, i suoi prodotti o servizi ad altri e si attiva per trovare (anche indirettamente) nuovi dipendenti e nuovi clienti”149
.
L’ownership è un concetto che tocca molti aspetti dell’organizzazione e all’interno dell’area di gestione del personale esistono pratiche indicate dalla letteratura come effi- caci per ottenere un alto livello di ownership150: le pratiche orientate a sostenere una re- lazione di lungo periodo con il dipendente; le pratiche che fanno sì che i manager foca- lizzino il processo di selezione sulla corrispondenza tra attitudini del candidato ed i va-
148 http://www.performancemanagementreview.org/d-quale-differenza-ce-se-ce-tra-i-termini-responsibiltity-e-accountability/ 149 S.Bersaglia, C. Paolino, Clima Aziendale, Egea, Milano, 2015, cap. 5
https://books.google.it/books?id=zZrbCgAAQBAJ&pg=PT89&lpg=PT89&dq=ownership+organizzativo&source=bl&ots=u5zOXX Svh1&sig=fl5sLjFeRhvlTICYGvlgdQ4z_w8&hl=it&sa=X&ved=0ahUKEwjFsvPkpLzYAhUBKuwKHan3CBMQ6AEINzAB#v=o nepage&q=heskett&f=false
150 S.Bersaglia, C. Paolino, Clima Aziendale, Egea, Milano, 2015, cap. 5
https://books.google.it/books?id=zZrbCgAAQBAJ&pg=PT89&lpg=PT89&dq=ownership+organizzativo&source=bl&ots=u5zOXX Svh1&sig=fl5sLjFeRhvlTICYGvlgdQ4z_w8&hl=it&sa=X&ved=0ahUKEwjFsvPkpLzYAhUBKuwKHan3CBMQ6AEINzAB#v=o nepage&q=heskett&f=false
92 lori dell’azienda, piuttosto che esclusivamente sulle competenze; le azioni di formazio- ne che devono essere orientate alla crescita della persona nel suo complesso e non solo finalizzate al job corrente; le pratiche e le scelte volte ad instaurare una cultura del feed- back, sia negativo che positivo, che deve tradursi in un feedback frequente e diffuso a cui corrispondono precisi premi e punizioni in modo chiaro; infine, un design delle mansioni che permetta un grado di autonomia tale da poter proporre nuove idee.
Il concetto di ownership si collega inoltre al tema della partecipazione economica e fi- nanziaria dei lavoratori ai profitti o ai risultati dell’impresa con le finalità di accresci- mento dei livelli di involvement e commitment degli stessi al progetto di impresa, oltre che una finalità distributiva di ricchezza aggiuntiva151.
E’ chiaro che in questa sede, ricavare l’ownership da contenuti pubblicati online risulta complesso, per questo si è considerato nell’aspetto che esprime il fatto per cui il dipen- dente sente il proprio lavoro e l’impresa in generale come fosse di sua proprietà, con i relativi benefici e rischi, quindi agisce di conseguenza.
Il valore leadership potrebbe essere tradotto in italiano con i termini guida, comando,
direzione o anche attitudine al comando, ma è un concetto molto ampio, diffuso ed am-
piamente discusso, quindi è complesso darne una definizione univoca.
In estrema sintesi si può affermare che se il potere è la capacità di influenzare gli altri, la leadership può essere definita come l’esercizio di tale capacità152
.
Nella psicologia sociale, una delle definizioni di questo esercizio di potere è quando la persona A è capace di far fare alla persona B qualcosa che B altrimenti non avrebbe fat- to153. La leadership può essere definita alla stessa maniera, cioè l’atto di far accadere qualcosa che altrimenti non capiterebbe. La leadership, inoltre, richiede una follower-
ship, cioè si realizza solo quando esiste un seguace che richiede delle direttive, quindi
quando esiste una reciprocità154.
In questa sede, per individuare il valore della leadership si è fatto riferimento a quei contenuti che richiamassero un modello, un orientamento che motiva e guida il lavoro dell’impresa nel suo complesso.
Anche la traduzione di empowerment, commitment e citizenship è nel complesso limita- ta e non racchiude nell’insieme il significato: empowerment potrebbe essere tradotto come conferimento di poteri o autorità o autorizzazione; committment potrebbe essere
tradotto con impegno, dedizione; citizenship si traduce con cittadinanza.
151
G. Gabrielli, People Management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Ed. Franco Angeli, 2010, p. 352
152 W. Warner Burke, Il cambiamento organizzativo. Teoria e pratica, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, pp. 298-303 153 W. Warner Burke, Il cambiamento organizzativo. Teoria e pratica, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, pp. 298-303 154 W. Warner Burke, Il cambiamento organizzativo. Teoria e pratica, Ed. Franco Angeli, Milano, 2010, pp. 298-303
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L’empowerment è un concetto che identifica un orientamento gestionale volto a valoriz-
zare le risorse umane dell’organizzazione, consentendo loro di avere una reale influenza sui processi e sui contesti di lavoro155.
Tale concetto può emergere, ad esempio, dal fatto che l’impresa comunica un approccio al lavoro orientato al coinvolgimento delle persone, alla considerazione della partecipa- zione attiva di esse come elemento determinante per il successo dell’impresa, all’ascolto ed alla libertà di agire.
Il commitment designa “l’attaccamento alla propria organizzazione”156 , esprimendo in sintesi la qualità del legame di appartenenza che l’individuo sperimenta.
Esistono tre forme in cui tale legame può manifestarsi: un attaccamento affettivo all’organizzazione (“affective commitment”), che rappresenta “uno stato di identifica- zione dell’individuo con una particolare organizzazione e con i suoi obiettivi”157
; una percezione di convenienza in termini di costi-benefici a non interrompere il rapporto con l’organizzazione (“continuance commitment”), che rappresenta uno stato di bisogno di permanere nell’organizzazione identificato sulla base di una valutazione di conve- nienza; un obbligo morale a rimanere nell’organizzazione (“normative commitment”), che deriva dall’ “internalizzazione delle pressioni normative ad agire in maniera con- forme agli interessi dell’organizzazione”158
.
Nel presente lavoro, commitment include comunque anche tutte le citazioni del termine
impegno e frasi che riportano a questo concetto.
Secondo Organ159, citizenship, o meglio organizational citizenship, qualifica quei com- portamenti discrezionali che nel loro insieme favoriscono l’efficacia dell’organizzazione pur non essendo né specificati o imposti dal contratto di lavoro, né direttamente o espli- citamente riconosciuti dal sistema di ricompense formali.
Organ, inoltre, distingue cinque componenti della cittadinanza organizzativa: coscien-
ziosità, cioè quei comportamenti che indicano una particolare cura nello svolgimento
del proprio lavoro; virtù civica, che include i comportamenti che evidenziano un forte senso di responsabilità nei confronti dell’organizzazione; sportività, relativa alle mani-
155 C. Piccardo, Empowerment, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1995 citato in C.G. Cortese, L. Viada, La Motivazione, tratto da
P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di), Psicologia del lavoro, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2008, p. 128
156
R. Maeran, Gestione delle risorse umane nelle organizzazioni, LED, Milano, 2003, p. 31
157 R.T. Mowday, R.M. Steers, L.W. Porter, “The measurement of organizational commitment”, Journal of vocational Behavior,
1979, p. 225 citato in C.G. Cortese, L. Viada, La Motivazione, tratto da P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di), Psicolo- gia del lavoro, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2008, p. 129
158 Y. Weiner, “Commitment in organizations: a normative view”, Academy of Management Review, 7, 1982, p. 421 citato in C.G.
Cortese, L. Viada, La Motivazione, tratto da P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di), Psicologia del lavoro, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2008, p. 130
159 D.W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The “Good Soldier” Syndrome, Lexington Books, Lexington, MA, 1988 cita-
to in C.G. Cortese, L. Viada, La Motivazione, tratto da P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di), Psicologia del lavoro, Raffaello Cortina Editore, Milano, 2008, p. 130
94 festazioni di atteggiamento positivo e lealtà nei confronti dell’azienda; altruismo, cioè tutti i comportamenti che esprimono disponibilità ad aiutare i colleghi nello svolgimento dei compiti; cortesia, che comprende tutte le azioni che dimostrano una particolare premura nell’instaurare le relazioni improntate alla gentilezza ed alla cooperazione. Il valore citizenship difficilmente è citato in modo diretto esplicito nei testi, ma, alla lu- ce di quanto sostiene Organ, si ritiene possa essere collegato ad altri valori selezionati nel presente lavoro: commitment, cioè l’attaccamento al proprio lavoro, che si collega alla coscienziosità; responsabilità, cioè comportamenti legati al dover agire a favore dell’organizzazione, che si collega alla virtù civica; l’onestà e l’integrità nell’agire nei confronti dell’organizzazione, che si collega alla sportività; collaborazione e coopera-
zione con i colleghi, che si collega all’altruismo; fiducia e rispetto, che caratterizzano le
relazioni instaurate all’interno dell’organizzazione e che si collegano alla cortesia. Una seconda considerazione riguarda il valore dell’integrità e gli altri ad esso associati, in particolare la fiducia.
Secondo la definizione di Simons160, l’integrità e l’affidabilità dei manager si manife- stano sia nella coerenza tra valori proclamati e valori “agiti”, sia nella capacità di man- tenere fede alle promesse fatte.
Dichiarare il valore dell’integrità significa quindi affermare che manager e collaboratori hanno un approccio coerente tra ciò che dicono e ciò che fanno.
Si tratta di un costrutto che può essere rilevato nello studio del clima organizzativo, in- fatti la percezione di integrità dei comportamenti manageriali è per sua natura soggetti- va, essendo influenzata dalle caratteristiche dell’attore, di chi percepisce l’azione e dalla relazione tra le due parti. Tale soggettività però si riduce quando le percezioni sono condivise, perciò ne consegue che le percezioni espresse da un gruppo di lavoro rispetto al comportamento dei propri responsabili siano in genere ritenute piuttosto affidabili e fedeli alla realtà161.
L’integrità dei comportamenti si differenzia dalla fiducia, perché la prima viene attri- buita nel presente sulla base delle esperienze pregresse di allineamento tra parole e fatti, mentre la fiducia è proiettata in situazioni future.
La fiducia verrà poi approfondita nei prossimi paragrafi.
Questo breve accenno teorico si ritiene necessario per esplicitare come alcuni valori so- no stati considerati in relazione al presente lavoro.
160 T. Simons, “Behavioral Integrity: The Perceived Alignments Between Managers’ Words ad Deeds as a Research Focus”, Organ-
isation Science, 13, 2002, pp. 18 – 35 citato in L. Innocenti, Clima organizzativo e Gestione delle Risorse Umane. Unire persone e performance, Ed.Franco Angeli, 2013, p. 50
95 Una seconda considerazione riguarda la categoria della Qualità e nasce dalla riflessione sui valori proposti al suo interno che possono essere considerati “esterni”, cioè riferibili all’ambiente esterno all’impresa (Tabella 3.1):
Tabella 3.1 – Qualità e significato dei valori ad essa associati
VALORE SIGNIFICATO
Cliente Si intende il cliente esterno all’impresa, che beneficiano dell’acquisto e dell’utilizzo del bene/servizio
Incontrare i bisogni Si intende andare incontro ai bisogni dei portatori di interesse da soddisfare mediante l’offerta proposta dall’impresa
Fare la differenza Si intende fare la differenza nella testa del consumatore rispetto a quanto proposto sul mercato
Valore Si intende l’intenzione a creare valore per il cliente