1.4 La nascita dei codici di autodisciplina
1.4.3 Le caratteristiche ed il funzionamento del CDA secondo il Codice
Le caratteristiche ideali per la creazione di un organo che funzioni in modo efficace ed efficiente si focalizzano per lo più sugli indicatori inerenti alla struttura e alla composizione dello stesso. Con riferimento a quest’ultima, i parametri presi in considerazione, nei primi articoli del codice di autodisciplina italiano, risultano essere i seguenti:97
➢ il numero: non esiste una regola standard che precisi quanti consiglieri debbano essere presenti nel CDA di una data società; questo, infatti, dipende da numerose variabili quali la dimensione aziendale, l’assetto proprietario, il grado di competitività nel settore di appartenenza. Tuttavia, è solito supporre
94 Aura C., Aura F. (2017), Corporate Governance e Gender Diversity in Italia, p.34, FrancoAngeli, Milano
95 Aura C., Aura F. (2017), Corporate Governance e Gender Diversity in Italia, p.34, FrancoAngeli, Milano
96Aura C., Aura F. (2017), Corporate Governance e Gender Diversity in Italia, p. 35, FrancoAngeli, Milano
97 Rapporto sul Codice di Autodisciplina redatto dal Comitato per la corporate governance delle società quotate disponibile al link https://www.borsaitaliana.it/comitato-corporate-
governance/codice/1999.pdf?fbclid=IwAR0XjOGqSTxcGzs4p4IdKMFIIkkXfLIkblSEvtUr5YbSJUxnd VkM0Q-qv8E
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che il numero ideale di amministratori sia compreso tra 8 e 15; tale intervallo rappresenta la soluzione al seguente trade-off: qualora si optasse per una cifra inferiore ad 8, si potrebbe manifestare una carenza di competenze e, per conto, il superamento della soglia ottimale (15) porterebbe ad una diminuzione di rapidità del processo decisorio98;
➢ la diversità di tipologia: l’introduzione di questo criterio nasce dall’analisi dei board delle società quotate statunitensi di fine anni Settanta. Ciò che viene evidenziato è la presenza predominante di amministratori esecutivi all’interno dei CDA la cui importante conseguenza è una minore imparzialità dei consiglieri, tanto da meritarsi l’appellativo di “pedine nelle mani del management”.99 Per tali ragioni, secondo il codice Preda così come per altri
rapporti di autodisciplina, è necessario inserire nell’organo amministrativo differenti categorie di membri. Le principali sono:
▪ gli Amministratori interni (inside o executive directors): questi sono rappresentati dai manager, hanno quindi competenze gestorie ed esercitano un ruolo fondamentale nell’elaborazione delle strategie aziendali. Sono classificabili come esecutivi tutti i membri che sono coinvolti sistematicamente nella gestione corrente di una data società.100 In linea generale, il numero di tale categoria deve essere
98 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, p.117, Egea, Milano
99 Lorsch J.W., Maciver E. (1989), Pawns or Potentates: The Reality of America’s Corporate Boards, Harvard University School Press, Boston
100 Secondo il criterio applicativo 2.C.1 del codice di autodisciplina italiano nella versione 2018 sono amministratori esecutivi:
• gli amministratori delegati dell’emittente o di una società controllata avente rilevanza strategica, ivi compresi i relativi presidenti quando ad essi vengano attribuite deleghe individuali di gestione o quando essi abbiano uno specifico ruolo nell’elaborazione delle strategie aziendali;
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massimo 3 (il direttore generale, il direttore finanziario e l’amministratore delegato);101
▪ gli Amministratori esterni (outside o non executive directors): il loro coinvolgimento all’interno delle dinamiche aziendali è minore rispetto ai precedenti; la loro presenza è fondamentale soprattutto quando gli interessi degli azionisti differiscono da quelli dei membri interni, ad esempio, quando si tratta di stabilire la remunerazione di questi ultimi. Sono portatori di competenze aggiuntive, sviluppate all’esterno dell’azienda grazie alle quali si raggiunge una decisione certamente più consapevole.102
▪ gli Amministratori indipendenti (indipendent directors): “secondo la convinzione prevalente, possono essere definiti indipendenti quei consiglieri che: non hanno avuto un rapporto di lavoro subordinato o un rapporto di tipo professionale continuativo con l’impresa o con altre imprese del gruppo; non sono, direttamente o indirettamente titolari di partecipazioni azionarie tali da permettere loro di esercitare un’influenza rilevante nella società: non hanno legami di parentela con importanti azionisti o con top manager dell’impresa o di altre imprese
• gli amministratori che ricoprono incarichi direttivi nell’emittente o in una società
controllata avente rilevanza strategica, ovvero nella società controllante quando l’incarico riguardi anche l’emittente;
• gli amministratori che fanno parte del comitato esecutivo dell’emittente, quando manchi l’identificazione di un amministratore delegato o quando la partecipazione al comitato esecutivo, tenuto conto della frequenza delle riunioni e dell’oggetto delle relative delibere, comporti, di fatto, il coinvolgimento sistematico dei suoi componenti nella gestione
corrente dell’emittente.
L’attribuzione di poteri vicari o per i soli casi di urgenza ad amministratori non muniti di deleghe gestionali non vale, di per sé, a configurarli come amministratori esecutivi, salvo che tali poteri siano, di fatto, utilizzati con notevole frequenza.
101 Zattoni A. (2006), Assetti Proprietari e Corporate Governance, p.270, Egea, Milano 102 Zattoni A. (2006), Assetti Proprietari e Corporate Governance, p.271, Egea, Milano
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del gruppo.”103 Anche in questo caso, non vi è una regola precisa
indicante il numero ottimale di tali amministratori; esso può variare in base a diversi parametri aziendali. Devono comunque non essere inferiori a 2, come è esplicitato nel codice Preda a seguito della modifica del 2011.104
▪ l’Amministratore Delegato (Chief Executive Officer- CEO): egli può essere considerato il responsabile della gestione dell’impresa in forza del potere affidatogli dagli altri amministratori.105
➢ il giusto mix di competenze e conoscenze: è di fondamentale importanza che un CDA sia dotato di un’ampia diversificazione di consiglieri in termini di età, anzianità di carica, sesso, nazionalità e background professionale poiché tale diversità consente di avere a disposizione una moltitudine di competenze e conoscenze grazie alle quali si può auspicare ad un corretto ed efficiente funzionamento del consiglio. Si vuole quindi evitare che solo pochi abbiano esperienze e abilità appropriate al settore di appartenenza dell’impresa. A tal proposito, si evidenzia il caso IBM, studiato dall’amministratore delegato Dale Hanson nel 1993. Da questo studio emerge che all’interno del board della multinazionale, al periodo di riferimento, nessun consigliere possiede un proprio personal computer, aspetto che sottolinea l’assoluta incapacità di
103 Zattoni A. (2006), Assetti proprietari e corporate governance, pp.269-270, Egea, Milano 104 Rapporto sul Codice di Autodisciplina redatto dal Comitato per la corporate governance delle società quotate disponibile al link https://www.borsaitaliana.it/comitato-corporate-
governance/codice/1999.pdf?fbclid=IwAR0XjOGqSTxcGzs4p4IdKMFIIkkXfLIkblSEvtUr5YbSJUxnd VkM0Q-qv8E
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proiettarsi nelle strategie future dell’impresa trascurando considerevoli prospettive di sviluppo. 106
Oltre ai principi guida inerenti alla composizione del CDA, il Codice Preda offre buone pratiche anche in relazione alla struttura dello stesso; in particolare, si trattano i temi relativi a:
➢ la separazione del ruolo di AD e presidente: come precedentemente anticipato, è ottimale che la figura di AD non coincida con la persona del presidente. L’argomento in questione presenta, tuttavia, opinioni controverse. Alcuni studiosi ritengono che la divisione dei ruoli sia essenziale per l’incompatibilità degli stessi, affinché ciascuno possa svolgere il proprio ruolo con massimo impegno e diligenza e affinché il presidente possa apportare nelle riunioni maggiore equilibrio e oggettività.107
Non mancano, però, i sostenitori della suddetta CEO Duality, certi che la sovrapposizione delle figure garantisca un rafforzamento della leadership sia all’interno che all’esterno dell’azienda, coinvolgendo i diversi stakeholders verso una comune visione di intenti. 108
La soluzione proposta dal codice, qualora si presenti la situazione appena descritta, si concretizza nell’introduzione di un’ulteriore figura: Il Lead Indipendent director.109 Il suo compito principale è fungere da rappresentante
106 Zattoni A. (2006), “Assetti proprietari e corporate governance”, p.271, Egea, Milano 107 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, p.125, Egea, Milano 108 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, p.125, Egea, Milano
109 Secondo il criterio applicativo 2.C.4 del codice di autodisciplina italiano nella versione 2018: Il consiglio di amministrazione designa un amministratore indipendente quale lead independent director, nei seguenti casi: (i) se il presidente del consiglio di amministrazione è il principale responsabile della gestione dell’impresa (chief executive officer); (ii) se la carica di presidente è ricoperta dalla persona che controlla l’emittente.
Il criterio applicativo 2.C.5 asserisce che: Il lead independent director: a) rappresenta un punto di riferimento e di coordinamento delle istanze e dei contributi degli amministratori non esecutivi e, in particolare, di quelli che sono indipendenti ai sensi del successivo articolo 3; b) collabora con il
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e portavoce degli amministratori indipendenti pertanto ha l’onere di convocare gli stessi in riunioni periodiche al fine di discutere delle eventuali problematiche inerenti alla funzionalità del board.110
➢ la costituzione di comitati all’interno del CDA: la loro principale funzione si esplica “nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri al fine di consentire al consiglio stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa”.111 Essi devono essere costituiti da almeno 3 membri. Di
seguito si riportano i principali menzionati dal Codice di autodisciplina italiano:
• il comitato sulle nomine: raccoglie informazioni e formula pareri sulla composizione del CDA, stabilendo se al suo interno ci siano le giuste competenze per un corretto funzionamento. Ad esso spetta altresì il compito di selezionare nuovi consiglieri affinché questi non derivino esclusivamente dalle relazioni dell’AD o del Presidente. Si occupa, inoltre di valutare ed eventualmente contribuire alla stesura del piano di successione degli amministratori; per svolgere tale funzione può avvalersi di risorse esterne. È composto in prevalenza da amministratori indipendenti. È disciplinato dal principio 5.P.1 e dai criteri applicativi 5.C.1 e 5.C.2 del codice Preda.112
presidente del consiglio di amministrazione al fine di garantire che gli amministratori siano destinatari di flussi informativi completi e tempestivi
110 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, p.125, Egea, Milano
111 Commento relativo al criterio applicativo 4.C.1 del codice di autodisciplina italiano nella versione 2018
112Principio 5.P.1 del Codice Preda nella versione del 2018: Il consiglio di amministrazione costituisce al proprio interno un comitato per le nomine, composto, in maggioranza, da amministratori indipendenti.
Il criterio applicativo 5.C.1 stabilisce che: Il comitato per le nomine è investito delle seguenti funzioni: a) formulare pareri al consiglio di amministrazione in merito alla dimensione e alla composizione dello stesso ed esprimere raccomandazioni in merito alle figure professionali la cui
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• il comitato di controllo e rischi: si compone di amministratori indipendenti; qualora questi siano solamente in maggioranza, è obbligatorio che almeno il Presidente del comitato soddisfi i requisiti di indipendenza. Il compito principale di tale comitato è affiancare l’organo amministrativo attraverso l’attività istruttoria inerente al monitoraggio dei rischi aziendali e alle relazioni finanziarie periodiche. A tal fine è opportuno che almeno un membro abbia conoscenze valide e documentate in merito alla gestione dei rischi e alla contabilità finanziaria. 113
presenza all’interno del consiglio sia ritenuta opportuna nonché sugli argomenti di cui agli artt. 1.C.3 e 1.C.4; b) proporre al consiglio di amministrazione candidati alla carica di amministratore nei casi di cooptazione, ove occorra sostituire amministratori indipendenti.
Il criterio applicativo 5.C.2. stabilisce che: Il consiglio di amministrazione valuta se adottare un piano per la successione degli amministratori esecutivi. Nel caso in cui abbia adottato tale piano, l'emittente ne dà informativa nella relazione sul governo societario. L’istruttoria sulla
predisposizione del piano è effettuata dal comitato per le nomine o da altro comitato interno al consiglio a ciò preposto.
113Secondo il principio 7.P.4. del codice di autodisciplina italiano nella versione 2018: Il comitato controllo e rischi è composto da amministratori indipendenti. In alternativa, il comitato può essere composto da 32 amministratori non esecutivi, in maggioranza indipendenti; in tal caso, il presidente del comitato è scelto tra gli amministratori indipendenti. Se l’emittente è controllato da altra società quotata o è soggetto all’attività di direzione e coordinamento di un’altra società, il comitato è comunque composto esclusivamente da amministratori indipendenti. Almeno un componente del comitato possiede un’adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria o di gestione dei rischi, da valutarsi da parte del consiglio di amministrazione al momento della nomina.
Le funzioni del comitato di controllo sono così esplicate nel criterio applicativo 7.C.2.: Il comitato controllo e rischi, nell’assistere il consiglio di amministrazione: a) valuta, unitamente al dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari e sentiti il revisore legale e il collegio sindacale, il corretto utilizzo dei principi contabili e, nel caso di gruppi, la loro 33 omogeneità ai fini della redazione del bilancio consolidato; b) esprime pareri su specifici aspetti inerenti alla
identificazione dei principali rischi aziendali; c) esamina le relazioni periodiche, aventi per oggetto la valutazione del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, e quelle di particolare rilevanza predisposte dalla funzione internal audit; d) monitora l’autonomia, l’adeguatezza, l’efficacia e l’efficienza della funzione di internal audit; e) può chiedere alla funzione di internal audit lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative, dandone contestuale comunicazione al presidente del collegio sindacale; f) riferisce al consiglio, almeno semestralmente, in occasione dell’approvazione della relazione finanziaria annuale e semestrale, sull’attività svolta nonché sull’adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi; g) supporta, con
un’adeguata attività istruttoria, le valutazioni e le decisioni del consiglio di amministrazione relative alla gestione di rischi derivanti da fatti pregiudizievoli di cui il consiglio di amministrazione sia venuto a conoscenza.
47 • il comitato sulle retribuzioni: per tale comitato valgono le stesse regole di composizione dei precedenti: è una buona pratica che i membri siano indipendenti o che lo sia almeno il Presidente in presenza di amministratori esecutivi. Le funzioni di quest’organo si esplicano: nella valutazione delle politiche retributive degli amministratori e dei
dirigenti strategici e nel contribuire a formulare i criteri di remunerazione per particolari consiglieri e per i membri esecutivi.114
Il CDA, nel momento di nomina, si assicura che all’interno di tale comitato, ci sia almeno un membro che abbia maturato competenze
ed esperienze coerenti con lo svolgimento del ruolo richiesto. 115
Seguire le best practice in materia di composizione e struttura dell’organo amministrativo è condizione necessaria ma non sufficiente per raggiungere una cosiddetta buona governance. È altresì importante che ciascun membro possegga e, abbia a disposizione, gli strumenti giusti per svolgere al meglio la mansione assegnategli. Tra questi, si riportano116:
➢ il numero e la durata degli incontri: di norma, le riunioni si svolgono sei volte l’anno e hanno durata di circa sei ore ma anche in questo caso le variabili
114 Secondo il criterio applicativo 6.C.5. del codice di autodisciplina italiano nella versione 2018:Il comitato per la remunerazione: - valuta periodicamente l’adeguatezza, la coerenza complessiva e la concreta applicazione della politica per la remunerazione degli amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, avvalendosi a tale ultimo riguardo delle informazioni fornite dagli amministratori delegati; formula al consiglio di amministrazione proposte in materia; - presenta proposte o esprime pareri al consiglio di amministrazione sulla remunerazione degli amministratori esecutivi e degli altri amministratori che ricoprono particolari cariche nonché sulla fissazione degli obiettivi di performance correlati alla componente variabile di tale remunerazione; monitora l’applicazione delle decisioni adottate dal consiglio stesso verificando, in particolare, l’effettivo raggiungimento degli obiettivi di performance.
115 Secondo il principio 6.P.3: Almeno un componente del comitato possiede una adeguata conoscenza ed esperienza in materia finanziaria o di politiche retributive, da valutarsi dal consiglio di amministrazione al momento della nomina.
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incidenti sono molteplici per cui non si può definire un numero ottimale a priori. Nel caso in cui quest’ultimo sia troppo basso è ragionevole ipotizzare che le decisioni d’impresa vengano prese all’esterno di essa; al contrario, un numero elevato è indice di crisi aziendale.
➢ l’informativa dei consiglieri: al fine di creare un ambiente decisionale consapevole, ogni membro dell’organo amministrativo deve possedere una panoramica informativa adeguata inerente ai punti da discutere in assemblea. È pertanto necessario che le informazioni arrivino ai destinatari per tempo e nella giusta quantità e che siano rappresentazioni veritiere dell’andamento aziendale. Per tale ragione, è opportuno che le fonti di provenienza siano diversificate e che non sia, quindi, solamente il top management l’unico informatore.
Ai consiglieri resta in capo il diritto di richiedere informazioni aggiuntive qualora quelle possedute siano insufficienti o poco esplicative.
➢ lo stile di direzione aziendale: secondo l’autore Sonnenfeld, J. A., l’efficacia e l’efficienza di un CDA non si raggiunge tramite regole e principi guida, esse dipendono dalla capacità dei membri di instaurare un rapporto partecipativo coeso.117 Nell’articolo ““What Makes Great Boards Great”, lo studioso esplica
quali “best bests” adottare per la creazione di un CDA funzionante. Queste ultime risultano così citate e spiegate nella tabella 1.4 sotto riportata.
TABELLA 1.4: Building an Effective Board Building an Effective Board
117 Sonnenfeld J. A. (2002) “What Makes Great Boards Great”, Harvard Business Review, 80 (9), pp. 106-113
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La qualità del board non può essere sottoposta a normative, ma può essere raggiunta con il tempo. È possibile raggiungere il successo realizzando le seguenti iniziative:
Creare un clima di fiducia e onestà
Condividere le informazioni cruciali con i direttori in un tempo congruo, così da offrirgli la possibilità di apprenderle e metabolizzarle. Creare piccoli gruppi e comitati composti dai diversi consiglieri a rotazione, in modo che questi possano spendere del tempo insieme con l’obiettivo di conoscersi meglio e scoprire le diverse aree aziendali
Promuovere la cultura dell’“aperto dissenso”
È necessario che il CEO non punisca i dissidenti, anche se questi possono rappresentare una noiosa seccatura. Essere dissenzienti non implica essere sleali. Il CEO deve interpretare la diversa opinione di alcuni membri come un’opportunità per imparare e deve indagare sulle stesse chiedendo loro giustificazioni sulle posizioni assunte.
Se ad un consigliere viene chiesto di far parte di un board unicamente per raggiungere una presunta maggioranza, è auspicabile che questo rifiuti l’invito. Inoltre, se il CEO si aspetta obbedienza da parte dei consiglieri senza possibilità di dissentire, qualora il pensiero di questi ultimi risultasse discordante, l’unica alternativa sarebbe lasciare il board. Se così non fosse, infatti, la reputazione del consigliere così come quella della compagnia, sarebbero messe a rischio.
Utilizzare un portafoglio di ruoli flessibile
Non permettere che i direttori siano intrappolati in ruoli rigidi e cuciti addosso. Chiedi loro di sviluppare uno scenario alternativo per valutare le decisioni strategiche e incoraggiali a mettere in discussione le loro stesse idee e assunzioni. Fai lo stesso con te stesso.
Garantire l’accountability individuale
Proponi ai direttori mansioni che richiedono il coinvolgimento del resto del board riguardo a problemi strategici e operativi che l’azienda sta
affrontando. Questo approccio potrebbe permettere di collezionare informazioni provenienti dall’ambiente esterno, di incontrare i consumatori, di visitare altre aziende che operano nello stesso settore, di coltivare le relazioni instaurate con gli interlocutori dell’azienda.
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Esamina l’affidabilità dei direttori in merito all’integrità dell’impresa, la qualità delle discussioni tenute durante l’assemblea dei soci, la credibilità dei report, il ricorso a conflitti costruttivi, il livello di coesione
interpersonale e il grado di conoscenza. Nella valutazione dell’operato dei singoli, oltre a valutare la reputazione, il background e le competenze è necessario analizzare le iniziative, i ruoli ricoperti, la partecipazione alle discussioni.
Fonte: Sonnenfeld, J. A. (2002) “What Makes Great Boards Great”, Harvard Business Review, 80 (9), pp. 105
➢ la valutazione dello stesso consiglio: essa consiste nella misurazione degli obiettivi raggiunti circa lo svolgimento delle funzioni e nell’analisi degli eventuali scostamenti. È spesso di difficile attuazione e nonostante la crescente importanza assunta dalla prassi valutativa, non esiste, ancora, un principio guida che abbia valenza universale.118 I punti focali di tale tema si
concentrano sull’ individuazione del soggetto ideale per il compimento dell’operazione e sul suo contenuto. Dall’incrocio di queste due dimensioni, è possibile distinguere diverse modalità di valutazione119:
• l’approccio board to board: sia il valutatore che il destinatario appartengono all’impresa; il report finale, in questo caso, non è destinato al mercato ma all’azienda affinché essa acquisisca la consapevolezza circa i punti di forza e di debolezza del proprio organo amministrativo;
• l’approccio market to board: si richiede la presenza di un soggetto valutatore esterno che supporti il CDA nel processo di autovalutazione; i risultati restano, tuttavia, all’interno dell’area aziendale;
118 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, p.141, Egea, Milano 119 Minichilli A. (2012), Proprietà, Governo e direzione delle imprese, pp.141-143, Egea, Milano
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• l’approccio board to market: l’analisi è effettuata dai membri dell’organo amministrativo che rendicontano al mercato; questa modalità è al quanto rischiosa poiché spesso i consiglieri evidenziano solamente gli aspetti positivi mentre neutralizzano le debolezze. Si giunge, quindi, ad una valutazione poco oggettiva;
• l’approccio market to market: in quest’ultimo caso, la prassi valutativa