abbia una determinazione cronologica con relazioni tra le attività legate ad eventi inizio e fine.
Questa metodologia getta quindi le basi per analizzare oggettivamente un’idea o un progetto di business e capire quanto essi siano chiari e definiti, misurabili,
fattibili, realistici e strutturabili su una base temporale (Di Somma, 2013),
(Bertani, 2019).
2.4. Il ciclo di vita di un progetto
Come affermato nella 6° edizione del PMBOK (2018), il ciclo di vita di un progetto definisce l’insieme di fasi che attraversa un progetto, dall’inizio al suo completamento, specificando per ognuna di esse il tipo di lavoro tecnico svolto, le persone coinvolte, la completezza, l’accuratezza e la successiva approvazione dei deliverable da produrre prima di procedere con la fase successiva del lavoro. L’approccio verso una idea di progetto infatti può essere di tipo top-down o bottom-up: non solo un’idea può essere generata dai vertici aziendali e recepita dai subordinati (per esempio quello di un direttore generale che propone ad un responsabile di unità organizzativa di sperimentare per esempio un modello innovativo di intervento di prevenzione sul territorio), ma è lecito prendere in esame anche un’idea generata dai livelli più bassi e presentata ai vertici aziendali (per esempio, un responsabile di unità organizzativa che propone al suo direttore di sperimentare un modello di formazione per gli operatori sanitari). (Altese, 2007)
Una fase di progetto comprende quindi un insieme di attività collegate tra di loro in maniera logica che culminano nel completamento di uno o più deliverable. Le fasi si presentano come sequenziali, iterative, circoscritte nel tempo e in alcuni casi, qualora se ne si ritengano accettabili i rischi, si possono sovrapporre (la tecnica di compressione della schedulazione, detta “fast tracking”, in cui una fase può iniziare prima dell’approvazione dei deliverable di quella precedente). La nomenclatura, la numerosità e la durata delle fasi di progetto sono determinate dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta
28 nel progetto stesso, dalla natura di quest’ultimo e dalla relativa area applicativa. In termini generali si potrebbe affermare che in un progetto possono essere distinte 3 macrofasi, ciascuna suddivisa a sua volta da una o più attività di dettaglio e la cui transizione può comportare in genere una forma di trasferimento tecnico o passaggio di consegne:
1. Fase iniziale: definizione degli obiettivi di progetto e successiva analisi di fattibilità;
2. Fase intermedia: comprende sia la parte di pianificazione dettagliata delle attività analizzando i potenziali problemi e stabilendo opportuni piani di intervento sai quella di esecuzione/controllo dei deliverable di progetto, della corretta gestione del team, degli stakeholder;
3. Fase finale: determina, ad obiettivi raggiunti e risultati approvati, la chiusura del progetto.
Associata alle fasi del ciclo di vita del progetto si ritrova spesso l’indicazione della percentuale di completamento e l’assorbimento delle risorse, solitamente espresso in costi. Le macrofasi sono rappresentate in Figura 2.4 in termini di costi e sviluppo temporale:
29 Sebbene i progetti varino per dimensioni e complessità degli elementi che contengono, un progetto tipico può essere mappato sulla seguente struttura del ciclo di vita del progetto (Figura 2.5):
• Avvio del progetto: identificazione degli obiettivi di continuità e specifici del progetto, definizione dei confini dell’intervento e individuazione e coinvolgimento del Project Manager;
• Organizzazione e preparazione: definizione in dettaglio del modello del progetto, specifica dei fini dell’output e del piano di progetto;
• Svolgimento del lavoro: fase di utilizzo massiccio delle risorse al fine di realizzare concretamente l’output, mantenendo i target prestabiliti in termini di qualità, tempi e costi; vengono formulate le previsioni future e vengono trasmessi eventuali scostamenti rilevanti dal piano iniziale;
• Chiusura del progetto: rappresenta il rilascio del progetto, opportunamente documentato, alla gestione a regime, rilascio delle risorse impegnate nel progetto, valutandone il contributo e segnalando le competenze acquisite dai singoli al fine di favorirne la collocazione; si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi, viene svolta un’analisi critica dell’avanzamento del progetto al fine di accumulare l’esperienza acquisita. (PMBOK®Guide, 2018), (Bellucci, 2012)
Figura 2.5 Rappresentazione generica del ciclo di vita del progetto Fonte: PMBOK 6°edizione, 2018 p.548
30 La maggior parte dei cicli di vita del progetto presenta caratteristiche comuni: - Costi e livelli del personale coinvolti molto bassi inizialmente per poi
raggiungere il punto di massimo nel corso della fase intermedia e infine diminuire rapidamente quando il progetto si avvia alla conclusione;
- Livelli di incertezza (e quindi anche di rischio di mancato raggiungimento degli obiettivi) che sono maggiori all'inizio del progetto, per poi andare incontro ad una progressiva decrescita con l'avanzamento dello stesso; - Massima abilità degli stakeholder, ovvero di tutti coloro che sono coinvolti
nel progetto (clienti finali, membri del gruppo di progetto, sponsor, ecc.) di influenzare le caratteristiche e il costo finali del prodotto del progetto nella fase iniziale che, come si può notare in Figura 2.6, gradualmente diminuisce via via che il progetto avanza (un maggior contributo a ciò è dato dal fatto che solitamente il costo delle modifiche aumenta con l'avanzamento del progetto) (Lavecchia, 2017).
Figura 2.6 Influenza degli stakeholder e costi delle modifiche nel tempo Fonte: PMBOK 3°edizione, 2004 p.21
Come afferma Baglieri (2004), ogni progetto presenta in realtà un doppio ciclo di vita, uno riguardante l’aspetto tecnico e l’altro facente riferimento all’ambito prettamente organizzativo. Contrariamente a quanto si potrebbe essere portati a pensare, i due cicli sono integrati tra loro ma non vi è coincidenza tra le singole fasi dell’uno e dell’altro: mentre il ciclo tecnico esprime attività sequenziali svolte in dettaglio per ottenere un risultato, che determinano
31 pertanto il raggiungimento dell’obiettivo, il ciclo organizzativo fornisce le regole da applicare per svolgere al meglio il ciclo tecnico, le quali fungono da prerequisiti per il suo buon funzionamento.
Lo schema base del doppio ciclo di vita risulta costituito dai seguenti elementi: • FASE INIZIALE (massimo grado di rischio)
- ciclo tecnico: si condivide una nuova idea o si rileva un possibile problema, intuendo l’obiettivo da raggiungere; successivamente si attua un’analisi di valutazione e fattibilità del progetto (analisi tecnica, organizzativa, economica e di rischio);
- ciclo organizzativo: si identificano gli obiettivi, le risorse e i fattori di successo, si definisce lo sponsor; si crea una “cultura” di progetto. Si mettono a punto sistemi di programmazione e controllo, oltre ad un sistema premiante adeguato al progetto stesso.
• FASE INTERMEDIA O DI FUNZIONAMENTO
- ciclo tecnico: comprende una fase operativa di organizzazione e pianificazione dove vengono delineate le modalità di esecuzione del progetto, seguita da una di sviluppo e realizzazione (che rappresenta di fatto l’avvio dei lavori) e di controllo, dove si attuano verifiche periodiche dello stato di avanzamento e si valuta la qualità del risultato prodotto. Questa fase si conclude infine con un test e la consegna del progetto; - ciclo organizzativo: si definiscono i ruoli, in particolare quello del Project
Manager; particolare attenzione viene posta nella cura del contesto organizzativo, nel coinvolgimento del team di progetto, nel monitoraggio delle varie attività.
• FASE FINALE (minimo grado di rischio)
- ciclo tecnico: identifica le azioni volte all’utilizzo e al miglioramento delle risorse impegnate nel progetto, valutando la messa a punto e il grado di raggiungimento degli obiettivi (fase di esercizio e manutenzione);
- ciclo organizzativo: viene definito il ruolo dell’azienda fornitrice, nonché un opportuno piano di disinvestimenti.
32 All’interno di questa suddivisione si svolgono poi le attività di dettaglio (ad esempio, a valle dell’ideazione può essere stipulato un contratto, oppure sanciti accordi interni all’organizzazione; prima della pianificazione deve essere deciso il capo progetto e devono essere determinate le risorse; prima della realizzazione devono essere acquisiti i fattori produttivi e stipulati accordi con eventuali fornitori): il progetto ha quindi la necessità di essere gestito nel corso di tutto il suo (doppio) ciclo di vita.
La tabella riportata nella pagina seguente (Tabella 2) funge da schema riassuntivo delle attività precedentemente descritte, mentre nella Figura 2.7 è rappresentata una visione integrata dei due cicli:
Tabella 2: Attività principali caratterizzanti il doppio ciclo di vita di un progetto Fonte: Elaborazione propria
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Figura 2.7 Il doppio ciclo di vita del progetto: una visione integrata Fonte: Baglieri et al., 2004 p.46
La gestione del doppio ciclo dovrebbe preferibilmente essere a carico di un unico responsabile che curi il progetto dall’inizio alla fine, in modo da avere la completezza di visione dell’intero progetto ed assicurare la continuità nel coordinamento tra le varie attività e risorse, nonché la sensibile riduzione di ritardi e criticità dovute a impostazioni differenti. La gestione oculata del doppio ciclo permette di ridurre al minimo il rischio (prevedibile e non) che il progetto possa non dare i risultati sperati. Esso è dovuto a vari fattori: tecnici, politici, umani e finanziari. Il grado di rischio maggiore si ha nella fase iniziale del progetto, poiché essa risulta permeata da una tensione e un livello di insicurezza molto alta nei confronti del personale che dovrà intraprendere l’impresa; la tensione tende successivamente a diminuire nel cuore del progetto, quando le persone sono totalmente focalizzate sul lavoro da svolgere. Per assorbire tutti questi aspetti ed organizzare al meglio la gestione del doppio ciclo di vita del progetto il Project Manager dovrà definire il Piano Operativo di Progetto (POP), mezzo con cui guidare le fasi tecniche del progetto utilizzando i suggerimenti e le regole derivanti direttamente dal ciclo organizzativo.
Per riassumere quanto affermato quindi, Il ciclo di vita del progetto può essere influenzato dalle peculiarità dell’organizzazione, del settore di mercato, dalla metodologia di sviluppo o dalla tecnologia adottata. Mentre ogni progetto presenta un inizio e una fine canonici, oltre a dei punti di controllo (o revisione
34 di fase, atti a confrontare le prestazioni del progetto con il piano di Project Management per eventuali modifiche), gli specifici deliverable e le relative attività dipendono fortemente dall’unicità del singolo progetto. Le fasi del ciclo di vita sono utili per fornire il quadro di base relativo alla gestione del progetto, indipendentemente dallo specifico lavoro previsto.