Il successo di un progetto è definito come il completamento delle sue attività entro il periodo di tempo allocato e i costi previsti in bilancio, a un livello di prestazioni appropriato, con l’accettazione da parte del cliente e l’accordo reciproco relativo ai cambiamenti degli obiettivi, senza turbare il flusso di lavoro principale dell’organizzazione e modificare la cultura aziendale (Lavecchia, 2017). Villa (2008) sostiene che esso dipende essenzialmente da due elementi: la complessità del progetto e la sua gestione. La prima è un aspetto oggettivo in quanto legato alle caratteristiche intrinseche che il singolo progetto rappresenta; la gestione del progetto è invece di natura soggettiva in quanto legato alla strategia di gestione che si intende adottare per il progetto stesso.
Ci sono progetti più complessi e progetti meno complessi. Quando un progetto nasce gli addetti ai lavori si fanno un’idea del suo grado di complessità, intesa come la “caratteristica di un sistema il cui comportamento globale non può essere determinato dalla somma dei comportamenti delle singole variabili a causa del numero troppo elevato di queste, e il cui studio necessita di un modello semplificato” (Lo Zingarelli, 1999). La complessità del sistema (progetto) va quindi studiata attraverso un modello semplificato basato sulle
49 variabili più significative che determinano il grado di difficoltà gestionale ad esso associato. Essa dipende sostanzialmente da quattro variabili: la dimensione, il livello di innovazione che esso presenta, il grado di instabilità dei risultati da conseguire e il livello di ostilità dell’ambiente di progetto nel quale l’iniziativa va realizzata.
Alla luce delle considerazioni in riferimento alle principali cause di fallimento di un progetto, è possibile evidenziare le condizioni organizzative necessarie per presidiare il lavoro per progetti. Alcune di queste aderiscono ad una dimensione organizzativa “razionale”, come la definizione degli obiettivi, l’individuazione delle competenze, delle risorse tecniche e strumentali, dei tempi e dei costi; altre sono invece legate alla dimensione “relazionale”, come le dinamiche interne al gruppo, relazioni tra il gruppo e dinamiche organizzative. Le dinamiche organizzative interne o con l’esterno del gruppo di progetto che influenzano il contesto operativo e possono contribuire al successo del progetto sono le seguenti (Baglieri et al., 2004):
• Presenza di abilità relazionali (soft skills) sintetizzate dal Project Manager nel team di progetto, negli interlocutori di progetto, ovvero la capacità di: - Stabilire legami personali;
- Risolvere conflitti e negoziare soluzioni;
- Individuare gli interessi, le motivazioni e le emozioni degli altri; - Organizzare gruppi;
- Riconoscere e gestire le proprie emozioni.
• Ruolo dello sponsor, ovvero di colui che sostiene e si fa garante del progetto, esplicabile in:
- Goal setting (riconoscimento dell’orientamento strategico dell’impresa); - Reperimento di risorse;
50 • Ruolo del Project Manager, considerato come il principale responsabile del
raggiungimento degli obiettivi del progetto nei vincoli dati: - Gestione del progetto solitamente senza autorità gerarchica; - Coordinamento e supervisione della definizione del progetto;
- Valutazione dell’andamento del progetto e suggerimento di eventuali azioni correttive per garantire l’espletamento di tutte le attività;
- Ottenimento del consenso e del giusto coinvolgimento di ogni partecipante al progetto;
- Aggiornamento periodico del Management circa l’andamento del progetto;
- Garanzia del rispetto del livello di qualità imposta.
• Capacità e competenze del Project Management, precisamente: - Competenze tecniche, gestionali ed informatiche;
- Capacità manageriale (presa di decisione, assunzione di rischi, assunzione di responsabilità, problem solving, flessibilità, pragmatismo); - Capacità relazionale (comunicazione, negoziazione, motivazione e
gestione del conflitto, leadership) ed emozionale (gestione di stress e conflitti).
• Team di progetto, il quale deve presentare le seguenti peculiarità:
- Numerosità del gruppo compresa tra le 4-10 persone: ogni persona deve potersi relazionare “faccia a faccia”;
- Criteri di composizione del team mutevoli in base alle competenze richieste, alla rappresentatività organizzativa, in base alla disponibilità. Essi devono favorire l’eterogeneità;
- Frequenza e durata delle riunioni nelle quali programmare i momenti di impostazione del lavoro, prendere decisioni significative, attuare verifiche e riprogrammazioni: non devono eccedere le due ore totali;
51 - Rispetto delle fasi di crescita del gruppo tramite costituzione (appropriazione del territorio), identificazione (fase informativa e di studio), coagulo, maturità. Dalla terza fase il gruppo è pronto per elaborare proposte ed assumere decisioni.
Affinché un progetto venga portato a termine con successo, il gruppo di progetto deve:
- Selezionare, all’interno dei gruppi di processi di Project Management quelli da reputarsi necessari per il raggiungimento degli obiettivi di progetto;
- Utilizzare un approccio definito per adattare le specifiche e i piani di prodotto ai requisiti di progetto e di prodotto;
- Rispettare i requisiti per soddisfare i bisogni, i desideri e le aspettative degli stakeholder;
- Individuare il giusto equilibrio nel conflitto tra le esigenze di ambito, tempo, costo, qualità, risorse e rischio per produrre un prodotto di qualità.
Le condizioni di successo debbono essere predisposte ad inizio progetto e garantite durante tutta l’esecuzione dei lavori; ne deve essere verificata l’esistenza e salvaguardato il mantenimento in tutte le fasi.
Raramente i progetti vengono completati rispettando l’obiettivo originale, spesso alcune modifiche degli stessi risultano inevitabili e possono avere la capacità di far naufragare la buona riuscita del progetto: per questo i cambiamenti di obiettivi devono essere minimi e approvati sia dal Project Manager che dal cliente. È importante inoltre che i primi gestiscano i loro progetti in base alle linee guida dell’azienda, rispettando procedure, regole e direttive dell’organizzazione, scongiurando il rischio di alterare il flusso di lavoro principale della società.
In sostanza, concludere un progetto con un successo non significa necessariamente che la società abbia successo nei tentativi di applicazione del Project Management: se la perfezione è definita come un flusso continuo di progetti gestiti con successo, e uno qualsiasi di essi può essere portato a buon fine con l’autorità formale e la forte intromissione dei dirigenti, per realizzare invece un flusso continuo di successi deve esistere un radicato e visibile
52 impegno aziendale nel perseguimento delle pratiche di Project Management (Lavecchia, 2017). Porter (1996) sostiene che, sebbene l'efficienza operativa sia necessaria in uno scenario competitivo, una società può superare le prestazioni di altri concorrenti solo se risulta in grado di stabilire un vantaggio competitivo che può essere perpetuato: è per questo motivo che dovrebbe cercare di offrire valore al cliente, creare valore per sé abbassando i costi o considerare entrambe le possibilità. Una visione strategica non significa infatti una visione statica dell'ambiente competitivo e una società potrebbe cambiare la sua strategia se ci fosse un cambiamento significativo nella struttura del settore (Alves Patah, 2004).
Come riportato dallo studio di Bragantini e Caccamese (2015), ciò che costituisce il successo del progetto è stata questione di discussione degli ultimi tre decenni e sono stati intrapresi molti sforzi per fornire al responsabile del progetto strumenti e tecniche utili per perseguire il successo nella gestione dello stesso. All'inizio, lo sforzo era focalizzato su strumenti e tecniche relative al cosiddetto "iron triangle", originariamente basato su scopo, tempo e costi, ulteriormente integrato con strumenti e tecniche incentrate su problemi di incertezza e governance (Atkinson, 1999; Bernroider et al., 2011; Toor et al., 2010); in seguito si è cercato di incorporare fattori "soft" come motivazione, socializzazione e attitudini comportamentali alla base del successo nella gestione del progetto, in quanto "lo stile di leadership del project manager influenza il successo del progetto" e "diversi stili di leadership sono appropriati per diversi tipi di progetti" (Müller et al., 2006, p. 30).
Di recente, Serrador e Turner (2015, p. 30), nel discutere la relazione tra efficienza del progetto e successo dello stesso, hanno definito la soddisfazione del team progettuale come una delle dimensioni determinanti nel raggiungimento del successo e identificato lo sviluppo delle competenze, la crescita dei membri del team e la loro fidelizzazione come possibili misure a tale scopo: in generale è tendenza diffusa integrare la visione tradizionale del successo fondata sull’iron triangle con la necessità di supportare, nel corso dell’iter progettuale, le esigenze di crescita dei singoli membri del team. Di conseguenza, nel 2012 è stata postulata l'esistenza di una “soft pyramid” (raffigurata nella Figura 2.10) in cui la gestione dei fattori soft in un ambiente
53 limitato avrebbe dovuto assimilarsi allo sforzo tradizionale di gestione di fattori "hard"(appartenenti cioè all’iron triangle):
Figura 2.10 La soft pyramid Fonte: Caccamese e Bragantini, 2015
L’immagine mostra gli spazi per i soft factors come facce interconnesse di una piramide triangolare; in particolare si possono distinguere:
• Spazio motivazionale (ABV): è lo spazio a disposizione del progetto per innescare il giusto contesto ai fini della motivazione individuale (ad esempio, condizioni di lavoro, sicurezza del lavoro, avanzamento, crescita, potere, affiliazione, stima, processi decisionali e sistemi di gratificazione) (Verma, 1995);
• Spazio sociale (ACV): è lo spazio disponibile per attivare i protocolli per un comportamento accettabile: questi sono costituiti sia da regole relative alle attività, sia da norme sociali (la puntualità nel completamento delle attività, il tempo concordato per leggere e rispondere ai messaggi, il rispetto delle decisioni di consenso, l'onestà, la verità, la preparazione e la partecipazione alle riunioni, la puntualità agli incontri) (Whatley, 2009);
• Spazio analitico/olistico (BCV): è lo spazio di cui usufruisce il progetto per favorire e facilitare lo sviluppo di modalità di pensiero individuali: mentre il modello analitico è incentrato su analisi, linearità, sequenzialità, riduzionismo e attribuisce un valore elevato a espansione, concorrenza, quantità e assertività, quello olistico fa riferimento alla sintesi, alla non
54 linearità, al parallelismo, e attribuisce grande importanza alla conservazione, alla cooperazione, alla qualità e all'associazionismo (Capra, 1982).
Ai fini di quanto precedentemente affermato, è stato identificato un modello completo per i fattori soft, comprese le tassonomie e i proxy che rappresentano i loro valori qualitativi/quantitativi, volto a stabilire una sorta di pianificazione e controllo della loro capacità, con l'ausilio di questionari appropriati da presentare agli stakeholder e ai membri del team selezionati: essi contenevano dichiarazioni rappresentanti la posizione del progetto nel suo insieme, di fronte ai sottocomponenti e ai proxy associati, e potevano essere inviati ad una popolazione di parti interessate selezionate del progetto (ad esempio lo sponsor, il responsabile del progetto, i fornitori pertinenti e i responsabili funzionali), che erano sollecitati ad esprimere individualmente le loro opinioni le quali, a loro volta, dovevano essere riconciliate dal Project Manager per raggiungere un accordo. Allo stesso modo, è stata presa la decisione di sviluppare questionari fatti di dichiarazioni che rappresentassero la posizione dell'individuo di fronte ai sottocomponenti e ai proxy associati, per poi venire sottoposti a tutti i membri del team coinvolti nel progetto: ogni singolo membro del team, fornendo una posizione per le dichiarazioni, definiva il livello della sua richiesta per il soft space specifico in questione.
Il modello qualitativo adottato è rappresentato nella Tabella 6: è stata definita una tassonomia per scomporre ogni singolo spazio in sottocomponenti (Challenge, Reward, Satisfaction, Task Space, Maintenance Space, Analytic..) mentre i proxy (Innovation, Rewarding System, Serendipity, Learning, Exploring etc) sono stati definiti per ciascun attributo secondario, ove appropriato, per determinarne il valore numerico sia nel caso dello spazio reso disponibile dal progetto (l’offerta), che in quello richiesto da una persona che lavora nel progetto (la domanda).
55 Tabella 6 Modello qualitativo di soft spaces Fonte: Caccamese e Bragantini, 2015 E’ emersa tuttavia la necessità di integrare il modello qualitativo con i relativi pesi applicabili ai diversi sottocomponenti e deleghe, in maniera tale da trasformare il modello da qualitativo a quantitativo: un gruppo selezionato di esperti in materia (sette project manager esperti, la maggior parte titolari della certificazione Project Management Professional (PMP) e appartenenti a diversi settori) sono stati coinvolti affinché mettessero a disposizione la loro guida e consulenza nel determinare i pesi appropriati: essi hanno eseguito individualmente un confronto a livello di coppia tra componenti e sottocomponenti del modello qualitativo.
Caccamese e Bragantini (2012) hanno quindi postulato che il tradizionale paradigma del successo del progetto dovesse essere rivisto, integrando l'attività di bilanciamento degli hard factors con quelli soft. In questa prospettiva, una buona gestione di progetto va oltre il semplice riferimento ai vincoli di scopo, tempo e costi; implica e integra, piuttosto, anche la capacità di gestire una serie di termini correlati, con l'obiettivo di creare un ambiente progettuale nel quale le varie personalità che lavorano al progetto possano sviluppare le proprie peculiarità in uno stato di soddisfazione interna: la gestione di soft factors in un ambiente limitato (la cosiddetta hydden pyramid, nascosta in ogni progetto), dovrebbe pertanto risultare complementare allo sforzo tradizionale di gestione dei fattori hard caratterizzanti l’iron triangle; ciò dovrebbe riflettersi adeguatamente nei metodi e nelle pratiche di gestione del progetto, passando dall'applicazione classica delle soft skills del project Management ad un
56 approccio più strutturato in base al quale il Project Manager dovrebbe essere in grado di bilanciare adeguatamente il progetto, estendendo il suo approccio ai fini di trovare un equilibrio ed ottimizzare sia i fattori hard che quelli soft, scoprendo quindi la “hidden pyramid”.
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