Gli Stakeholder e il Risk Management: una visione integrata
4.1. Classificazione dei rischi di progetto
Secondo quanto affermato da Zagaria (2017), l’assunzione del rischio è un elemento imprescindibile di qualsiasi forma di attività imprenditoriale, essendo quest’ultima per sua natura rischiosa, e rappresenta la necessaria premessa che giustifica l’attesa di un ritorno economico. Esistono diverse definizioni di rischio, più o meno strutturate. I principali standard di Project Management definiscono un rischio come “un evento che, se si manifesta, può avere impatti sugli obiettivi del progetto, impatti che possono essere sia negativi che positivi.” (PRINCE2, 2009), (PMBOK, 2018).
I rischi derivano dal grado di incertezza connessa all’innovazione di progetto: questi ultimi, infatti, vengono intrapresi dalle organizzazioni per poter cogliere delle opportunità che il management ritiene possano essere premiate dal mercato o possano contribuire all’efficienza interna dell’azienda. Uno dei principali attributi connessi ai progetti è l’innovazione: essa può assumere intensità molto differenti e comporta un certo grado di incertezza, ovvero di non perfetta conoscenza degli avvenimenti che si presenteranno in futuro; essa non è suscettibile di misurazione ed ha, quindi, un carattere fortemente soggettivo. Normalmente, quanto è più elevato il grado di innovazione, tanto più sarà l’incertezza, ed essa può generare sia elementi positivi, che negativi: nel primo caso il rischio si può trasforma in un’opportunità per il progetto, che, se identificata e gestita, è in grado di apportare dei benefici allo stesso; nel secondo caso lo stesso rischio può rendere il progetto maggiormente costoso, maggiormente protratto nel tempo o qualitativamente inferiore all’atteso (Baglieri, 2004). ll dottor David Hillson (2007), definisce quest’ultimo appunto come “l’incertezza che conta”.
107 Dal punto di vista della loro identificazione, è possibile definire i rischi come (Liguori, 2016):
• rischi sconosciuti: sono quelli per i quali non è stata possibile un’identificazione preventiva. Questi rischi non possono essere gestiti proattivamente, ma, nel caso si verificassero, solo in modo reattivo;
• rischi conosciuti: sono quelli che sono stati preventivamente identificati e analizzati. Per questi rischi è possibile adottare un approccio “proattivo” e definire tutte le azioni di risposta necessarie a mitigarne o esaltarne gli effetti a seconda che si tratti di minacce o opportunità;
Vi sono varie tipologie di rischio e vari modi per classificarli. Quando si parla di rischio in ambito di Project Management, occorre attuare una distinzione preliminare da un punto di vista progettuale, distinguendo quelli che sono i rischi aziendali e i rischi di progetto. In particolare, il rischio aziendale viene definito nei seguenti modi:
- Esposizione alla possibilità di subire perdite economiche-finanziarie e danni fisici-materiali, come conseguenza di una connaturata incertezza, associata al proseguimento del corso delle azioni intraprese (Chapman e Cooper, 1983);
- Insieme degli effetti positivi e negativi di un evento rischioso che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi strategici, operativi e finanziari di un’impresa (PricewaterhouseCoopers, 1999);
- Deviazione da una situazione attesa.
Una ulteriore distinzione dei rischi in azienda è la seguente (Dell’Anna, 2014):
• origine interna: sono i rischi che possono essere affrontati e gestiti perché dipendenti da fattori interni all’organizzazione (ad esempio: errori di strategie di marketing, errori tecnici legati a tecnologie ed attrezzature inadeguate o a guasti, errori per mancanza di competenze, per cattiva gestione, per motivi di salute del personale ed altri ancora);
• origine esterna: questi rischi non possono essere controllati
108 gli eventi inattesi come alluvioni e terremoti, le attività della concorrenza (ad esempio, il lancio di prodotti alternativi), le crisi economiche che comportano variazioni di prezzi, instabilità politica, variazioni finanziarie, volatilità dei tassi.
Appartengono quindi a questa tipologia i rischi che minacciano l'organizzazione nel suo complesso e che possono avere conseguenze per il progetto: sono classificabili come rischi aziendali tutti i rischi esterni e quelli di origine interna che dipendono da fattori non direttamente collegabili con il progetto (nel caso di origine interna sono quei rischi che vanno al di là del controllo del Project Manager e dello sponsor del progetto).
Secondo Knight (1921) e Zagaria (2017), a differenza dell’incertezza che riguarda la sfera cognitiva dell’individuo, il rischio rappresenta proprio la parte misurabile dell’incertezza stessa, e si esplica nella combinazione di due variabili fondamentali:
1. La frequenza di accadimento, intesa come probabilità del verificarsi dell’evento rischioso;
2. La severità delle possibili conseguenze (intesa come la magnitudo del danno che il rischio può avere su uno o più obiettivi di progetto).
Esso assume un carattere oggettivo poiché si riferisce ad eventi, esterni o interni, per i quali è sempre possibile quantificare la frequenza con cui essi sono avvenuti in passato e il loro grado di probabilità.
I principali criteri di classificazione considerano, in primis, le conseguenze (sia negative che positive) associabili al verificarsi di un evento, nonché il segno dell’impatto del rischio, distinguendo i rischi aziendali in rischi puri e rischi
speculativi/imprenditoriali (Zagaria, 2017). I primi hanno una connotazione
prettamente negativa: si riferiscono infatti solamente al danno (inteso come presenza di calamità naturali, furti, guasto, mancata fornitura o danni alle persone intesi come salute e sicurezza del lavoratore). I rischi puri sono caratterizzati da (Floreani, 2005 p.38):
a) Una realizzazione improvvisa;
109 c) Effetti economici che si determinano in un brevissimo lasso di tempo;
d) La possibilità di ridurre le conseguenze fisiche ed economiche dell’evento tramite l’adozione di tempestive misure di contenimento o riduzione del danno.
I rischi di tipo speculativo sono invece connessi ad eventi futuri incerti e possono produrre esiti sia positivi che negativi per l’impresa. Sono rischi insiti nell’attività imprenditoriale e fanno riferimento ai rischi legati ad attività strategiche e alle decisioni assunte a livello manageriale in azienda (ad esempio: rischi operativi, rischi di mercato, rischi finanziari, rischi di business etc.) (De Berardinis, 2015). Essi si distinguono per (Floreani, 2005 pp.38-39): a) Una realizzazione progressiva nel tempo;
b) Un’osservabilità ritardata della sua manifestazione; c) Effetti economici che si determinano progressivamente;
d) L’impossibilità di intervento per ridurre le conseguenze economiche negative degli eventi che si sono già realizzati.
La distinzione tra rischi speculativi e rischi puri è importante perché, nonostante il processo di gestione dei rischi rimanga lo stesso, cambia il peso attribuito alle diverse fasi: nel caso dei rischi puri risulterà fondamentale la fase di identificazione e prevenzione, mentre per quelli speculativi assume un ruolo di rilievo il monitoraggio (Floreani, 2004).
I rischi di progetto si riferiscono invece al progetto nel suo complesso e non alle singole attività specifiche (sulle quali tuttavia si riflettono): essi rappresentano la possibilità che i risultati possano divergere dalle attese a seguito di circostanze favorevoli o sfavorevoli. Il concetto di rischio complessivo di progetto nasce dall’idea che non è possibile “sommare” tutti i rischi (eventi individuali) che interessano un progetto per valutarne la rischiosità complessiva, ma risulta necessario considerare il loro effetto combinato con altre sorgenti di incertezza sugli obiettivi del progetto stesso (Hillson & Simon, 2007).
Essi fanno riferimento principalmente ad un evento imprevisto o ad una condizione incerta (per esempio, la mancanza di informazioni sui parametri di
110 progetto) che, se si verifica, influisce positivamente o negativamente su almeno uno degli obiettivi di progetto, come tempi, costi, ambito o qualità: è il caso in cui l’obiettivo dei tempi del progetto preveda la consegna in conformità alla schedulazione concordata, oppure l’obiettivo dei costi progettuali implichi il rispetto dei costi prestabiliti (PMBOK, 2018). I diagrammi cartesiani rappresentati nella figura seguente 4.1 esplicitano questo ultimo concetto: a fronte di un obiettivo (nel tempo 𝑡1 arrivare nella posizione 0), un’organizzazione stabilisce un piano di azione per avanzare dalla sua posizione corrente in 𝑡0: la presenza dell’incertezza comporta la possibilità da parte di perturbazioni non previste di determinare una deviazione inattesa dal piano che, se non controllata, potrebbe compromettere il raggiungimento della posizione 0. La presunta deviazione rappresenta proprio il rischio di progetto.
Figura 4.1 Rappresentazione grafica del rischio di progetto Fonte: Marsden, 2016 p.14 I fattori moltiplicativi del rischio in grado di amplificare il rischio di progetto sono in questo contesto:
- La dimensione economica
- La complessità manageriale, data dal numero di attori coinvolti - L’innovatività
I rischi di progetto si classificano essenzialmente in due tipologie: per fase e per natura. Quelli per fase sono legati alla fattibilità e all’acquisizione del contratto, e comprendono le seguenti categorie (Thevendran & Mawdesley, 2004); (Dey, 2001); (Tummala e Burchett, 1999); (Leung et al., 1998):
111 • Rischi di fattibilità: inadeguatezza della soluzione tecnica adottata o la
carente giustificazione economica finanziaria del progetto;
• Rischi competitivi: tipici del contractor per l’acquisizione del contratto (mancata interpretazione dei requisiti del cliente nella formulazione dell’offerta, mancata proposta di un’offerta competitiva rispetto ai concorrenti;
• Rischi esecutivi e di avviamento: comprendono tempi, costi e prestazioni tecniche; essi sono legati al coordinamento degli attori e al comportamento delle persone;
• Rischi di esercizio e manutenzione;
• Rischi di dismissione: connessi alla fase di chiusura del progetto, sono spesso la conseguenza di una cattiva comunicazione (per esempio, possono essere legati al saldo del rapporto con il committente);
La classificazione per natura, invece, contempla i seguenti rischi (Thevendran & Mawdesley, 2004); (Dey, 2001); (Tummala & Burchett, 1999); (Leung et al., 1998):
• Rischio tecnico-operativo: selezione della tecnologia, rischio connesso ai materiali e alle attrezzature, rischio di cambiamento del progetto e della sua implementazione, rischi legati al disegno;
• Rischio organizzativo (fattori organizzativi, individuali e project team, ovvero fattori umani): rischi originati internamente da regole, politiche, comportamenti (per esempio, la mancanza di coordinamento e di integrazione, la mancanza di conoscenze);
• Rischio contrattuale: fallimento delle parti;
• Rischio finanziario ed economico: inflazione (per esempio, un’evoluzione non prevista), rischio di finanziamento, fluttuazione tassi di cambio per progetti di natura internazionale;
• Rischio politico: autorizzazioni ambientali, permesso delle autorità governative.
112 Nella tabella seguente è riportato un elenco dei possibili rischi di progetto, classificati rispettivamente per fase e per natura, riferiti a progetti generici di qualsiasi settore:
TIPOLOGIE DI RISCHI DI PROGETTO
PER FASE PER NATURA
Rischi di fattibilità Rischio tecnico-operativo Rischi competitivi Rischio organizzativo Rischi esecutivi e di avviamento Rischio contrattuale
Rischi di esercizio e manutenzione Rischio finanziario ed economico Rischi di dismissione Rischio politico
Tabella 11 Tipologie di rischi di progetto Fonte: Adattato da Thevendran & Mawdesley, 2004; Dey, 2001; Tummala & Burchett, 1999;Leung et al., 1998 Tali classificazioni non hanno pretese di esaustività ma possono variare in ragione, ad esempio, delle caratteristiche dell’azienda o delle dinamiche di settore. Esse possono essere d’ausilio per la definizione di un assetto organizzativo idoneo che accompagni alla complessità a livello cognitivo, una crescente consapevolezza maturata intorno all’importanza di gestire i rischi al fine di orientare correttamente le scelte strategiche dell’organizzazione, così come per migliorare l’efficienza produttiva dell’intero sistema aziendale (Zagaria, 2017).