Classificazione delle risorse

Identificare le risorse può non essere attività semplice, un buon inizio può essere rappresentato dall’esame dei differenti tipi, dividendole in due grandi categorie: le risorse tangibili, le quali sono identificate nel bilancio d’impresa e/o sono comunque caratterizzate da materialità, e le risorse intangibili, le quali invece non presentano queste caratteristiche.

Figura 7- tratta da STRATEGIC MANAGEMENT: CREATING VALUE IN TURBULENT TIMES”, P.Fitzroy and J. Hulbert, Wiley, 2005.

Le risorse tangibili, a sua volta, possono essere suddivise in risorse finanziarie e risorse fisiche.

40 RISORSE TANGIBILI: RISORSE FINANZIARIE

Le risorse finanziarie si identificano con le capacità dell’impresa di sostenere futuri investimenti, siano questi rappresentativi di impianti, che di persone, processi, acquisizioni, o innovazione. All’interno delle risorse finanziarie si inserisce inoltre la capacità dell’impresa di poter prendere a prestito capitale, nella forma sia di debito che di capitale di equity, e l’ abilità di generare delle fonti al suo interno, identificate dalla creazione di free cash-flow.

L’insieme di queste risorse pertanto indica la capacità dell’impresa di investire in futuri prodotti e infrastrutture, come allo stesso modo l’abilità di innovare e maneggiare le fluttuazioni di domanda e di conseguenza, del profitto.

Tuttavia va tenuto presente che ”while financial resources are a necessary condition for innovation, they are not sufficient (…): if the firm has financial resources, these can be used wisely or they can be wasted.”

RISORSE TANGIBILI: RISORSE FISICHE

Per risorse fisiche si intende sia l’insieme di impianti, macchinari e similari e riserve di materie prime, sia le tecniche relative alle operazione d’impresa e la flessibilità di queste.

Altre risorse fisiche possono essere rappresentate dal sistema informativo e database dell’impresa.

RISORSE INTANGIBILI

Le risorse intangibili sono definite come quelle risorse che non sono rappresentate nel bilancio d’esercizio dell’impresa e sono pertanto più difficili da individuare e da descrivere: esse sono meno visibili e, di conseguenza, più difficili da capire, da acquisire e/o da imitare.

Le risorse intangibili sono solitamente basate sulla conoscenza e possono fornire una sicura base per la creazione di vantaggio competitivo. “Classically, the resources necessary for an industrial firm were considered to be the tangible resources of land, labor, and capital, where capital includes the financial and economic resources required. But in modern firm there is a new resource: the skills, knowledge, brainpower and creativity of the firm and its member: these latter

41 resources are what we call intellectual assets or capital, and these are increasingly important to many organizations”.55

Da quest’ultima distinzione, si può introdurre una seconda classificazione: si distingueranno infatti risorse relativa al capitale umano, al capitale strutturale e al customer capital.

Il capitale umano fa riferimento alle conoscenze; capacità; abilità; esperienze; intelligenza nonché alla motivazione degli individui presenti all’interno dell’organizzazione: esse potranno riguardare i processi interni dell’impresa come anche le relazioni con i clienti, fornitori o i partner di alleanze. L’impresa pertanto potrà utilizzare tali risorse, date dal capitale umano in essa presenta e, allo stesso tempo, facilitarne la continua generazione, incoraggiando le persone all’interno dell’impresa a sviluppare nuove abilità e creatività.

Con capitale strutturale, invece, si intende il capitale posseduto dall’impresa nel suo complesso piuttosto che da uno specifico individuo (“Structural capital is that which does not go home at

night!”). Esso è all’interno dell’impresa nei suoi processi ed include i valori dell’impresa, la sua

cultura e la sua filosofia.

“Since one of the task of management is to build corporate assets, managers need to develop structural capital from the human capital of the firm’s members. Whereas the individual owns human capital, the firm owns the structural capital.”

Il capitale strutturale, inoltre, se legalmente protetto, può diventare proprietà intellettuale dell’impresa (ne rappresentano un esempio marchi, brevetti, copyright).

Infine, il customer capital, rappresenta il valore dell’impresa dato dalle relazioni con i clienti, relazioni che includono al loro interno la comprensione della dinamica della domanda dei clienti e le loro preferenze: indicatori di customer capital potranno essere l’indice di fedeltà di questi o misure inerenti la loro soddisfazione, il profitto e/o la quota di mercato posseduta.

“Intangible resources are a significant source of competitive advantage, since they are difficult for competitors to imitate and are often characterized by path dependency and casual ambiguity”.56

55 _{Fitzroy P. and Hulbert J., “STRATEGIC MANAGEMENT: CREATING VALUE IN TURBULENT TIMES”, J. Wiley, Chichester :}

2005. Pag.127-128

56

Fitzroy P. and Hulbert J., “STRATEGIC MANAGEMENT: CREATING VALUE IN TURBULENT TIMES”, J. Wiley, Chichester : 2005. Pag.131

42 Ciascuna di queste differenti risorse tuttavia non hanno valore se considerate in modo isolato: esse sono in grado di generare valore solo se combinate con altre.

Questa loro combinazione va a definire l’insieme delle competenze dell’impresa, e sono tali competenze a contribuire alla creazione del vantaggio competitivo dell’azienda (o di una sua unità di business).

Le competenze sono incorporate nel processi dell’impresa e nella routine dell’organizzazione. A partire da ciò si possono fissare delle caratteristiche sulle competenze:

 esse sono entità di natura dinamica: indicano una combinazione ed un “movimento” delle risorse verso un obiettivo.

 sono meta-risorse, più raffinate e complesse, frutto della combinazione di altre risorse;  sono risorse di sintesi, nella loro complessità possono abbracciare categorie diverse;  hanno caratteristica relazionale, in quanto frutto di esperienze e rivolte all’esterno;  sono una caratteristica intrinseca ed individuale;

 dipendono dal contesto e sono misurabili: questo approccio permette di valutare, anche se indirettamente, in funzione delle performance ottenute, da chi sono detenute di orientarne lo sviluppo.57

Nell’insieme delle competenze dell’organizzazione, ve ne sarà una parte che risulterà più importante rispetto alle altre: queste saranno le core competences.

Le core competences sono fondamentali per le performance dell’impresa perché avranno un maggior impatto sulla soddisfazione del cliente finale o sul livello di efficienza con il quale ad esso è offerto la proposta di valore.

L’impresa dovrà pertanto eccedere nei loro risultati, lasciando invece che competenze meno importanti vengano considerati come possibili candidati per una politica di outsourcing.58

57

Di Somma Paolo, “L’impatto operativo delle competenze in azienda”, www.pmi.it- 29 luglio 2013

58

Fitzroy P. and Hulbert J., “STRATEGIC MANAGEMENT: CREATING VALUE IN TURBULENT TIMES”, J. Wiley, Chichester : 2005. Pag.133-134

43