Implementazione della strategia

L’implementazione della strategia è una parte fondamentale dello sviluppo della stessa: essa mira ad identificare le risposte per le domande riguardanti il raggiungimento degli obiettivi prefissati, con quale scadenza, come controllarli e monitorarne il progresso.

L’implementazione della strategia potrà variare in relazione al contesto strategico in cui l’impresa si trova ad operare; ad esempio esso potrà essere caratterizzato da urgenza di cambiamento o dalla necessità di un maggior sviluppo, più graduato.

In generale, per passare dalla definizione della strategia alla sua implementazione, si possono individuano quattro elementi base:

1. L’identificazione degli obiettivi strategici: in questa fase vanno specificati quali risultati ci si attende dalle iniziative strategiche;

2. La formulazione di uno specifico piano: questa fase richiede che ciascuno obiettivo sia definito in termini più generali, specificandone compiti e scadenze;

3. Allocazione delle risorse e budgeting: in questa fase si identificano come distribuire le risorse al piano formulato;

4. Attività di monitor e procedura di controllo: in quest’ultima fase si andrà ad analizzare come (e se) gli obiettivi sono stati raggiunti, in relazione al loro consumo di risorse.79

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Ferrandina A. e Carriero F .,”IL BUSINESS PLAN- GUIDA STRATEGICO OPERATIVA”, IPSOA [Milanofiori, Assago] 2010. Pag. 28

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Figura 10 - tratto da "Strategic Management" di R. Lynch

I programmi di implementazione che possono essere intrapresi possono essere classificati in tre categorie.

Da un lato si può notare quello che viene definito comprehensive implementation programme, utile per importanti cambiamenti nella direzione strategica.

Tale implementazione della strategia si ha quando l’organizzazione deve affrontare un palese cambiamento nella sua direzione strategica, come può ad esempio ricorrere in situazioni di crisi oppure, in modo meno drastico, quando si manifestano nuove opportunità da cogliere, date da cambiamenti tecnologici o nuove forme di competizione. L’implementazione di siffatte strategie avrà lo scopo di implementare queste scelte, in modo co-ordinato con tutta l’organizzazione. Dall’altra parte, invece, si può identificare quello che viene definito come incremental

implementation programme, dove si vede l’implementazione della strategia svilupparsi attraverso

una serie di piccoli e non drastici cambiamenti.

Essa potrebbe essere utilizzata quando l’ambiente di riferimento si caratterizza da elevata incertezza (data ad esempio da rapidi cambiamenti nel mercato) e, di conseguenza, ogni elemento dell’implementazione della strategia potrà variare, secondo il livello di probabilità correlato ai risultati delle attività d’impresa.

E’ importante quindi che, dato questo livello di incertezza, si attui un approccio flessibile alla strategia e a tal proposito si potranno avere delle aree deliberatamente non esplicitate, in attesa che i fattori che li influenzano siano esplicitati.

55 Queste due forme di implementare la strategia traggono e loro diversità dall’approccio sottostante alla definizione della strategia: infatti mentre comprehensive implementation programme si rifà alla definizione della strategia su un approccio emergente, l’incremental implementation

programme richiama maggiormente l’approccio prescrittivo.

Entrambe queste tipologie di implementazioni hanno delle difficoltà, tuttavia si può identificare un buon compromesso attraverso il selective implementation programme.

Tale forma di implementazione potrebbe essere usata quando nessuna delle precedenti rappresenta quella ottimale, infatti se la prima si caratterizza da cambiamenti radicali, e potrebbe quindi trovare delle forze in opposizione a tali cambiamenti, la seconda forma potrebbe essere inappropriata quando è necessario fare un significativi cambiamento, che necessiti di un’azione decisa.

Selective programmes, basati sulla selezione delle scelte da attuare, rappresentano pertanto un

buon compromesso, quando vi è la necessità sia di implementare un significativo cambiamento, sia il bisogno di effettuare tale cambiamento passo per passo.80

L’implementazione della strategia avverrà in ogni caso attraverso la definizione di un piano: tale piano è stato il protagonista di quella che è stata l’evoluzione del concetto di pianificazione.

Prima degli anni ’60 infatti l’orientamento prevalente delle imprese era rivolto alla dimensione finanziaria del business e quindi in un ottica maggiormente di breve periodo.

La pianificazione di breve periodo tipica degli anni ’50 rappresentava il primo approccio sistematico al tema della pianificazione per formulare decisioni attuative della visione strategica: “le modalità di definizione delle decisioni strategiche si basavano sulla definizione anticipata degli obiettivi di risultato inseriti in un quadro generale -il budget- e monitorati per valutare eventuali scostamenti. Da tali scostamenti venivano formulate le decisioni per il successivo periodo di budget. Alla base di tali decisioni vi era principalmente una visione economico-finanziario con un orizzonte temporale di breve periodo, con una priorità per l’elemento reddituale piuttosto che per lo sviluppo di una posizione competitiva.

L’importanza della pianificazione assume pertanto rilevanza quando le condizioni di relativa stabilità ambientale e di crescita costante del business rendono compatibile una pianificazione a

56 lungo termine sulla base di una previsione di crescita costante del business, inteso come dato acquisito, quindi, la variabile importante diventava pianificare lo sviluppo dimensionale.

Successivamente, a partire dagli anni ’50-’60, con il crescere del livello dimensionale delle imprese (specialmente americane), iniziò a svilupparsi quello che venne definito Long Range planning, con il quale “si svilupparono nuovi sistemi di pianificazione che potessero assicurare alle imprese un’adeguata certezza nelle scelte da intraprendere su un orizzonte temporale decisamente più lungo rispetto a quello sino in quel momento considerato ai fini della pianificazione” (basata essenzialmente sul budget, pertanto di breve periodo).

“In questo periodo si sviluppò pertanto un sistema di pianificazione basato sul presupposto della pre-calcolabilità delle variabili esogene ed endogene alla base delle dinamiche di sviluppo, cercando di identificare i fenomeni futuri sulla base delle tendenze del passate. Si definivano non solo le azioni strategiche da intraprendere ma anche la quantità di risorse necessarie da assegnare a ciascuna delle azioni individuate e i livelli di risultati attesi”. In questo modo veniva definito il piano, sottoposto poi ad una doppia fase di verifica; ex-ante per la valutazione della fattibilità economica - finanziaria delle azioni, delle risorse e degli obiettivi assegnati; ed ex-post per il controllo delle performance e la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti nel piano.81

In tale ambito di pianificazione iniziò ad aumentare la rilevanza nelle articolazione delle scelte, distinguendole le varie scelte in “strategiche”, “operative”, ed ”amministrative”, in relazione all’orizzonte temporale di riferimento e all’oggetto di ciascuna scelta.

Le condizioni di contesto in cui tali sistemi di pianificazione si svilupparono erano di relativa stabilità ambientale, con tassi di crescita della domanda costanti e continui, accompagnati da un contenuto livello di concorrenza. Tali caratteristiche perciò rendevano gli scenari futuri relativamente prevedibili e quindi le previsioni che da questi si estrapolavano sufficientemente attendibili. Tali condizioni di stabilità inoltre permettevano alle imprese di massimizzare il loro livello di efficienza attraverso vantaggi di costo con economie di scale e standardizzazione di prodotto e di processo (è proprio in questo periodo che viene formulata la matrice BCG).82

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Pellicano M., “IL GOVERNO STRATEGICO DELL’IMPRESA”– G. Giappichelli Editore –Torino 2004.Pag. 186

57 Pur riconoscendo il processo di evoluzione avviato dai sistemi di pianificazione a lungo periodo, sono state comunque mosse delle critiche in merito a tale sistema, dato che essi si focalizzavano su un eccessivo determinismo (ogni fenomeno o evento del presente veniva necessariamente determinato da un fenomeno o evento del passato), nonché su un’eccessiva enfasi sul fatturato e su una bassa flessibilità strategica: “la pianificazione così definita portava a selezionare una serie di azioni più sulla base dei singoli ritorni che su una visione d’insieme del business”.

L’evoluzione dell’ambiente esterno avvenuta nel corso degli anni ’70 ha portato ad evidenziare alcuni limiti nel processo di pianificazione di lungo periodo, in quanto le variabili alla base delle dinamiche economiche e di mercato si presentavano più difficilmente conoscibili e valutabili nelle loro manifestazioni. In tale contesto le decisioni di natura strategica risultavano più difficili da prendere, dato il rallentamento della domanda e dalla necessità di differenziazione del prodotto dalla concorrenza attraverso la continua necessità di innovazione tecnologica.83

“Alla fine degli anni ’70 l’assunto della stabilità ambientale e della crescita continua viene definitivamente meno, così come le previsioni fornite dagli strumenti di pianificazione strategica e da qui le decisioni strategiche da questa conseguenti cominciano a dimostrare la loro fallacità.(…). La necessità quindi di un mutamento nella definizione della strategia, che considerasse sia le variabili interne che quelle esterne formando una serie di alternative strategiche da selezionare, portò alla definizione dello Strategic Planning, come sistema di pianificazione basato sull’ analisi delle variabili interne ed esterne e sulle dinamiche competitive, potendo così definire un portafoglio di alternative strategiche in relazione alle variabili precedentemente analizzate e puntando all’allocazione ottimale delle risorse.

Le principali critiche mosse a tale sistema partono da una definizione degli obiettivi e delle decisioni lontano dalle linee operative e in modo staccato rispetto alla loro implementazione: il piano strategico era un ciclo di attività eccessiva che impediva di prendere decisioni in tempi celeri.

La più recente evoluzione sulla formulazione delle decisioni strategiche è avvenuta con l’affermarsi dello strategic management: in quest’ultimo approccio, le decisioni connesse all’implementazione delle strategie non sono predefinite ex-ante ma si basano su un continuo adattamento dei comportamenti alle situazioni di contesto: ”è evidente che un simile approccio conferisce alla

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58 strategia un elevato grado di flessibilità, in linea con le esigenze del contesto ambientale del momento in cui lo strategic management si è sviluppato.

L’inclusione della fase di implementazione nel processo di pianificazione strategica rappresenta la portata innovativa dell’approccio dello strategic management, consentendo il superamento di quei meccanismi che hanno caratterizzato gli approcci precedenti.”

La pianificazione quindi è un processo che permette di definire dove si è e dove si sta andando, essa identifica se ci si sta muovendo nella giusta direzione, permettendo di aggirare gli ostacoli nel percorso intrapreso e supportando un utilizzo efficiente ed efficace delle risorse dell’organizzazione, sotto la guida di una chiara visione imprenditoriale.

Si vedrà nella seconda parte della seguente tesi come, in questo contesto, tra gli strumenti di pianificazione strategica ed operativa, rientri sicuramente il business plan. 84

Il Business Plan è pertanto lo strumento alla base di un processo di pianificazione che voglia essere sistematico ed efficace, sintesi di un processo di analisi e di decisione che individua la posizione di partenza, il punto di arrivo e i modi per arrivarci.

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IL BUSINESS PLAN

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