Come vengono usate le informazioni condivise

3.2.1 Aree di impatto dell’IS

La qualificazione delle aree in cui impatta l’introduzione di IS ha una rilevanza fondamentale per la successiva quantificazione dei vantaggi derivanti dallo scambio informativo.

La grande maggioranza degli articoli analizzati riporta come principale area di miglioramento il processo di pianificazione della produzione e di approvvigionamento dei materiali, tradizionalmente gestito dal Manufacturing Resource Planning (MRP). La quantificazione dei vantaggi legata al miglioramento dei piani di produzione è relativamente facile in quanto si può dimostrare analiticamente che se il manufacturer utilizza nel processo di previsione della domanda i dati relativi alla domanda del cliente finale, invece che gli ordini trasmessi dal retailer, si ha un risparmio dei costi associati al piano di produzione [55.

Altri autori hanno identificato ulteriori aree di miglioramento.

50 nelle seguenti direzioni:

- vengono evitati inutili spostamenti delle scorte

- gli ordini del cliente arrivano direttamente al magazzino portando ad una riduzione dei costi e dei tempi amministrativi di gestione dell’ordine

- la funzione logistica diventa responsabile delle scorte (attraverso l’introduzione di tecniche di VMI) - la funzione logistica ha la possibilità di distinguere tra ordini dei consumatori, previsioni della

domanda e scorte di sicurezza.

Nel complesso quindi, oltre alla funzione produzione, gli autori identificano dei miglioramenti anche nella funzione logistica e nei processi di supporto amministrativo.

Francalanci, Bracchi e Motta in [34] aggregano i benefici derivanti dall’introduzione di maggiori informazioni all’interno di un’organizzazione nelle seguenti tre categorie:

- riduzione delle scorte a magazzino conseguenti ad una migliore gestione del processo produttivo; - riduzione dei fermi macchina grazie a più veloci cicli di pianificazione della produzione

- risparmio sui costi di trasporto per una migliore pianificazione aggregata della logistica.

A seguito di tale enumerazione si comincia ad intravedere la difficoltà nel quantificare alcuni benefici di evidente natura intangibile.

Da uno studio della letteratura è emerso inoltre che le organizzazioni che hanno accompagnato l’introduzione di un modulo di ES con una riprogettazione dei processi gestionali hanno ottenuto significativi vantaggi dall’intervento stesso. Vantaggi che vanno dalla riduzione di personale amministrativo per l’automazione delle procedure di data entry (prima svolte manualmente) all’apertura di nuovi segmenti di business (per esempio, l’introduzione di un sistema informativo accompagnato con la creazione di un Web Information System ha permesso a molte aziende di aprire il canale di vendita web). All’interno di una singola organizzazione la creazione di un database unico ed integrato ha permesso poi la forte riduzione dei lead time di processo e la possibilità da parte dei clienti di monitorare in ogni istante lo stato di evasione del proprio ordine. Tale trasformazione ha coinvolto anche le società erogatrici di servizi che hanno visto nella creazione di un unico database un modo per rispondere con maggior efficacia alle richieste dei clienti. In particolare, la tecnologia informatica ha abilitato la possibilità di fare marketing one to one e quindi di rispondere meglio alle richieste dei clienti. Oltre a ciò si aggiunge anche una riduzione dei tempi di processsamento degli ordini per l’eliminazione di passaggi manuali di inseriemento di dati.

È quindi inevitabile sostenere che l’introduzione di ES abbia impattato in tutte le aree all’interno di un’azienda.

51 confronto tra approccio lean ed Information Sharing nella risoluzione dell’effetto Bullwhip), si pone un problema di carattere maggiormente pratico che non è stato analizzato in letteratura. Gli autori analizzati, infatti, pur illustrando quali sono le aree di impatto dell’Information Sharing (produzione, logistica, funzioni amministrative, ..), non forniscono una descrizione dettagliata su come vengono usate operativamente tali informazioni. In altre parole, le informazioni condivise come vengono utilizzate nella formulazione di un MRP? E, cosa accade concretamente: un’organizzazione compila il MRP per tutta la catena oppure ogni organizzazione produce il suo MRP con dati condivisi?

La causa della trascuratezza di tale interrogativo risiede nel fatto che la maggior parte dei modelli presenti in letteratura ipotizzano una supply chain formata da soli due stadi (retail + manufacturer). Non si pone quindi il problema di come si debba strutturare la supply chain e come le informazioni condivise vengano operativamente usate.

Anche se non trattato direttamente è possibile però svolgere comunque alcune considerazioni basandosi sull’analisi dei modelli formulati dagli autori analizzati. Tranne alcuni casi in cui viene identificato esplicitamente un autore della catena che “dirige” tutti gli altri attori, il caso più frequente è quello in cui ogni organizzazione all’interno della supply chain compila il proprio MRP.

3.2.2 I drivers che influenzano maggiormente sulle prestazioni dell’IS

Zhao, Xie e Zhang in [98] identificano nel livello di utilizzo della capacità produttiva del supplier l’entità del beneficio che si potrebbe avere in caso di condivisione di informazioni. Se la capacità produttiva è prossima al livello di saturazione il beneficio derivante da IS è inferiore rispetto al caso in cui sia presente capacità produttiva insatura. Ciò si spiega per il fatto che nel caso di capacità produttiva insatura il supplier avendo a disposizione maggiori informazioni è in grado di pianificare meglio la produzione. Nell’altro caso anche in presenza di IS, la capacità produttiva costituisce un vincolo maggiore.

Li, Yan, Wang e Xia dall’analisi di 12 diversi modelli di IS individuano come fattori influenzanti l’IS:  la varianza della domanda

 la capacità del fornitore

 la grandezza del lotto di ordinazione  l’entità dei costi della funzione di domanda  i lead time del processo

Smaros [74] puntualizza invece che la condivisione di informazioni porta si dei benefici, ma l’entità di tali benefici dipende da altri parametri quali la frequenza di riordino e la durata del ciclo di produzione.

52 dei vantaggi dell’IS si riporta lo studio condotto da Raghunathan in [71], in cui viene esemplificato un caso in cui la presenza di un’ipotesi può annullare tutti i benefici derivanti dall’IS.

L’autore dimostra infatti per via analitica e tramite simulazioni che l’ipotesi formulata da Lee, Tand e So in [55 – ossia l’assunzione che in assenza di condivisione di informazioni il manufacturer usi per prevedere la domanda del retailer solo il dato relativo all’ordine dell’ultimo periodo temporale e non la serie storica di tutti gli ordini - porta alla conclusione che l’IS non porta alcun beneficio aggiuntivo rispetto alla situazione iniziale.

Se, infatti, si modellizza la funzione di previsione della domanda con l’espressione:

(in cui i parametri assumono il solito significato: e è una variabile distribuita come una normale con media nulla e varianza

l’autore dimostra che attraverso lo studio della serie storica dei dati, il manufacturer è in grado di prevedere con certezza il prossimo ordine del retailer e quindi una condivisione di informazioni riguardante gli ordini del retailer risulta totalmente priva di vantaggi.

L’IS porterebbe dei benefici solo nel caso in cui i dati passati non contengano sufficienti informazioni per stimare i parametri di previsione del modello. Per esempio, la condivisione di informazioni risulterebbe utile se la funzione di domanda fosse la seguente:

dove X rappresenta un’azione di promozione, sconto o pubblicità intrapresa dal retailer nel periodo in esame e che necessariamente influenza il livello di domanda (e che non può essere prevista dallo studio delle serie storiche).