Information Sharing

10.2.1 Inventory Model (Target Stock, Reorder Level)

Nel secondo scenario l’aggregato della domanda giornaliera per ogni prodotto da parte del cliente finale viene visto da tutti gli stadi della supply chain che in questo modo possono definire i loro piani di produzione e la quantità delle scorte a magazzino senza dover aspettare che l’informazione si propaghi lungo la supply chain.

Tale cambiamento, rispetto allo scenario precedente, è operativamente compiuto andando a togliere alla fine di ogni giornata lavorativa dall’Inventory Position (disponibilità) di ogni stadio la domanda del cliente. I diagrammi a blocchi che seguono mostrano nel dettaglio tale variazione.

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Figura 17: Inventory Model nello scenario con Information Sharing

Per quanto riguarda la condivisione della domanda finale, il diagramma decisionale è così strutturato:

126 Al termine di ogni giornata lavorativa vengono trasmessi a tutti gli stadi della supply chain le quantità di prodotto richieste dal cliente finale. Presso i magazzini della supply chain la generazione di un ordine allo stadio precedente continua ad avvenire come nel caso base: al raggiungimento del livello di riordino (che non viene modificato rispetto al caso base) si genera un ordine di riapprovvigionamento di una quantità pari alla differenza tra target stock e reorder level.

10.2.2 Inventory Model (Aggiornamento)

Equivalentemente a quanto succede anche per il caso base, in questo modulo, la quantità da ordinare è definita sullo storico degli ordini passati. Al raggiungimento del Reorder Level viene riordinata una quantità pari ad un coefficiente K moltiplicato per gli ultimi tre ordini del cliente finale (media mobile a tre periodi sulla domanda finale). Il coefficiente K (necessario per tenere conto dei diversi lotti di produzione) è diverso da stadio a stadio ed è stato calcolato con il seguente metodo. In modo iterativo si è aumentato il valore di K del singolo stadio finchè, a parità di tutti gli altri parametri, non è risultato dalla formula una dimensione di lotto medio uguale al valore trovato nel caso base gestito con Target stock e Reorder Level.

10.3 Lean Supply Chain

Nella definizione dello scenario lean, rispetto al caso base, si introducono le seguenti modifiche al sistema:

(a) Variazione del coefficiente di saturazione minimo per autorizzare la partenza dei camion (trasferimento) da uno stadio all’alto. L’obiettivo di questo intervento è, dove possibile, aumentare la frequenza delle consegne diminuendo la quantità minima richiesta per la partenza del carico; (b) Possibilità di caricare su uno stesso camion tipologie diverse di merce. Questa possibilità garantisce

di ridurre i tempi di riapprovvigioanemtno in quanto a parità di volume totale trasportato dal camion si possono trasferire lotti di prodotti diversi durante uno stesso trasporto senza dover attendere la disponibilità del camion stesso. L’introduzione di questo intervento dovrebbe portare ad una forte riduzione delle scorte di ciclo detenute dal retailer (che è lo stadio della supply chain che ha il mix maggiore di varianti di prodotto da riapprovvigionare e quindi si avvantaggia maggiormente da questo intervento).

(c) Lo stadio produttivo condiviso non segue più una politica di lancio in produzione degli ordini secondo l’istante temporale del loro arrivo. Viene invece allocato uno slot di capacità produttiva per la produzione della famiglia di prodotti in questione, che quindi all’interno di questo orizzonte temporale non trova la macchina occupata in altre produzioni.

127 (d) I lotti di produzione e di riordino sono ridotti. La riduzione dei lotti di riordino da uno stadio all’altro è resa possibile dalla diminuzione del coefficiente di saturazione dei singoli viaggi; la riduzione dei lotti di produzione (con un conseguente abbassamento dell’EPE dello stadio produttivo) è consentita da una diminuzione dei tempi di setup delle macchine. La riduzione media dei tempi unitari di setup è dell’ordine del 10% (complessivamente il tempo totale dedicato al setup cresce portando un aumento della saturazione lorda delle macchine).

(e) Gli ordini di riapprovvigionamento sono immediatamente inoltrati allo stadio a valle (anche più volte al giorno).

Gli interventi lean proposti, quindi, sono da considerarsi ragionevoli. Non si è applicata una politica a lotto singolo (obiettivo iltimo della lean production) per dimostare che le conclusioni raggiunte sono conseguenza di interventi operativamente eseguibili e ragionevoli.

Relativamente al ciclo di gestione delle scorte, i due cambiamenti introdotti rispetto a caso base ed information sharing sono: l’eliminazione della lottizzazione di tempo e la definizione di un lotto fisso per il riordino. Il primo intervento autorizza la possibilità di inoltarre allo stadio a valle un ordine in qualsiasi momento della giornata così come la possibilità di trasmettere più ordini durante la stessa giornata lavorativa. Tale cambiamento è operativamente reso attivo tarmite u un controllo continuo delle scorte. Il secondo intervento – definizione di lotti fissi – è stato fatto partendo dall’analisi del caso base. I lotti dello scenario lean corrispondono ad una riduzione del 30% del lotto medio generato nello scenario base.

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Figura 19: Inventory Model nello scenario Lean

Il Linkage Model presenta invece, sempre rispetto al modello equivalente illustrato nel caso base, la seguente modifica: abbassamento del tasso di saturazione minima della risorsa produttiva a 0,6 e gestione con un unico flusso di tutti i pezzi prodotti. Quest’ultima modifica rende possibile il carico su una stessa risorsa produttiva di tipologie diverse di prodottti.

Il Demand Management Module risulta invece uguale al caso base.

L’intervento ai tempi di setup (riduzione del 10% rispetto allo scenario base) non pone alcun problema dal punto di visat modellistico: si tratta semplicemente di cambiare dalla scheda Variable di Arena il valore relativo ai tempi di setup.

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