Variabili che caratterizzano lo scambio di informazion

3.1.1 Tipologia di informazioni scambiate

Nello sviluppo del modello di confronto tra diverse politiche di IS, permane in letteratura il problema di dare una classificazione e struttura allo scambio informativo tra i vari stadi.

Zhao, Xie e Zhang in [98] propongono di classificare l’IS in funzione della tempistica dello scambio (in quale momento temporale le informazioni sono condivise) e la tipologia di informazioni condivise.

Liu e Kumar in [59] enumerano le informazioni che si possono potenzialmente scambiare all’interno di una supply chain:

 stato delle scorte

 informazioni sulla produzione  piani di produzione

 ordini

 informazioni sulla modalità di gestione della produzione

Lee e Whang in [53] elencano invece come possibili informazioni oggetto di scambio:  stato delle scorte

 piani di produzione  previsioni della domanda

 stato di avanzamento degli ordini

Per ogni fonte informativa, identificano poi anche la tipologia di flusso che la caratterizza: flusso bidirezionale per stato delle scorte e piani di produzione; flusso monodirezionale da valle a monte per previsioni di domanda e vendite ed infine flusso monodirezionale da monte a valle per stato di avanzamento degli ordini.

Zha e Ding in [97] allargano il range delle informazioni condivisibili, enumerando oltre alle già citate stato delle scorte, dati sulle vendite, previsioni sulle vendite ed informazioni sullo stato degli ordini, anche:

 knowhow sui prodotti o processi

 informazioni relative a nuovi prodotti che il manufacturer vuole lanciare

Tutti gli autori menzionati concordano nell’asserire che una condivisione di tutte le informazioni elaborate ad ogni stadio non sia efficace. Kaipia e Hartiala in [45] sottolineano che dietro ogni scambio di informazioni è presente un costo che non deve essere dimenticato: la condivisione di tutte le possibili informazioni può non aggiungere valore per gli altri stadi oppure può richiedere un investimento superiore al beneficio che se ne potrebbe ottenere.

3.1.2 Architettura e flussi informativi

48 supply chain per quantificare in modo corretto i costi ad essa associati. In particolare, i due autori puntualizzano due variabili: di quanti stadi è composta la supply chain e a quanti attori per ogni stadio devono essere recapitate le informazioni condivise.

Nel già citato articolo [59], vengono proposti tre diversi modelli che descrivono la topologia dei flussi informativi: schema sequenziale se l’informazione si propaga in modo lineare tra i vari attori della supply chain, scambio reciproco se a due a due tutti gli attori scambiano con il partner le informazioni di propria competenza ed infine modello ad hub se nella supply chain è presente una sorta di controllore super partes (per esempio un attore importante, quale può essere la GDO) che si occupa di scambiare le informazioni lungo tutta la supply chain.

In aggiunta a questo criterio topologico, i flussi informativi si possono classificare anche in relazione a:  direzione dello scambio (verso monte o verso valle)

 Sender e receiver coinvolti nello scambio  Frequenza dello scambio di informazioni

 Scambio real time o lottizzato: le informazioni vengono scambiate una volta prodotte o con uno scambio si trasmettono più informazioni prodotte in momenti temporali diversi

 Livello di aggregazione delle informazioni trasmesse (livello di granularità delle informazioni trasmesse)

Altri autori propongono diversi parametri di valutazione dell’IS. Per esempio in [99] vengono proposti: il supporto di tecnologie per la condivisione di informazioni, la qualità dell’informazione trasmessa, la tipologia di informazioni che viene trasmessa verso monte e verso valle.

Un’ulteriore caratterizzazione dei flussi informativi è quella presentata da Zha e Ding in [97], dove vengono identificati tre modi per trasferire le informazioni:

a. Trasferimento diretto delle informazioni

b. Presenza di un terzo attore che cura gli aspetti legati alla condivisione

c. Creazione di un’interfaccia web personalizzata che aiuti ogni attore nella condivisione.

Tale classificazione mette in luce un problema sottovalutato da molti autori: la standarizzazione delle informazioni condivise. Non va infatti dato per acquisito il fatto che retailer e manufacturer usino la stessa terminologia e le stesse regole nel descrivere i vari tipi di informazioni che essi detengono. Una stessa tipologia di merce, così come uno stesso parametro potrebbero essere modelizzati, da attori diversi, con una simbologia e con delle convenzioni diverse. Lo scambio informativo richiede quindi come prerequisito l’integrazione dei sistemi informativi aziendali tra i vari attori della catena.

Kim, Lee, Jung e Do in [47]4 asseriscono che un’ottima condivisione di informazioni richiede tre tipi di

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Si veda l’articolo per approfondire la struttura di informazioni che deve essere creata per permettere la condivisione di informazioni lungo una supply chain.

49 integrazione tra i diversi partners:

- Integrazione dei dati

- Integrazione delle applicazioni che devono tra loro comunicare per lo scambio dei dati

- Integrazione tra i processi: ogni processo interno ad un’organizzazione deve interagire con i processi esterni di tutti gli attori presente nella supply chain.

Davenport in un celebre articolo dal titolo «Putting the enterprise into the enterprise system» [25] apparso sulla HBR esplicita in modo chiaro il problema dell’introduzione di un sistema informativo (Enterprise System) da parte di un’organizzazione. L’autore sostiene che le organizzazioni sono spinte ad introdurre un ES vedendo l’esempio dei loro competitors e seguendo la grande pubblicità condotta dai principali vendors quali SAP ed Oracle. L’introduzione di un ES (su modello SAP R/3) non porta però solo all’eliminazione di tutte le isole di dati con l’obiettivo di creare un unico database integrato ed accessibile da tutte le funzioni aziendali, ma comporta anche una riprogettazione dei principali processi gestionali ed organizzativi. Tale osservazione trova riscontro nel fatto che il successo nell’implementazione di un ES deve essere accompagnato da un forte commitment da parte del management nella revisione dei processi interni all’organizzazione. Nel complesso si vuole qui sottolineare come la condivisione di informazioni tra diverse business units sia un processo lungo e costoso, che debba essere intrapreso solo dopo aver valutato costi, tempi e l’impatto del progetto sui differenziali competitivi dell’azienda. Davenport sottolinea infatti che l’introduzione di un ES porta ad una standarizzazione dei processi coinvolti nel processo tra tutte le organizzazioni che implementano quel modulo: cosa succede se si standarizza un processo su cui un organizzazione fonda un proprio vantaggio competitivo?