CAPITOLO III. IL CASO DEL GRUPPO ASSICURAZIONI GENERALI 48
3.4 Commento al caso aziendale 66
In questa ultima parte, si voglio mettere in mostra alcune peculiarità riscontrare nel Report di Sostenibilità e nel Report Integrato di Generali.
Come è stato visto, nel report di sostenibilità non è stato dedicato molto spazio alla sostenibilità economica. Largo spazio è stato dato, invece, alle performance di sostenibilità ambientale e sociale. Dato che Generali rendiconta le proprie performance di sostenibilità da molti anni, le tematiche riguardanti queste ultime due categorie sono state affrontate con un livello di sofisticazione molto alto, e con una consapevolezza non riscontrabile facilmente in altre imprese. La matrice di materialità, è un chiaro esempio di quanto affermato.
Per quanto riguarda la sostenibilità ambientale, sono stati trascurati, perché non considerati materiali, importanti aspetti quali l’acqua, la biodiversità, scarichi e rifiuti, prodotti e servizi, compliance, trasporti, valutazione dei fornitori, e meccanismi di reclamo ambientale. La nuova strategia adottata da Generali, nata dalla fase di turnaround, ha portato l’azienda ad escludere tali aspetti dalle tematiche considerate materiali. Questo, segna quindi un netto distacco rispetto agli anni precedenti ove ogni aspetto era tenuto in considerazione e rendicontato attraverso uno o più indicatori. Le tematiche di sostenibilità riguardanti l’ambiente, non sono comunque state molte, e sono state identificate nei cambiamenti climatici e calamità naturali, e nell’uso responsabile dell’energia e delle risorse naturali.
Come è stato visto, largo spazio è stato dedicato alla sostenibilità sociale, anche se, pure in questo caso, sono stati tralasciati importanti aspetti come la salute e la sicurezza dei lavoratori, comunità locali, compliance, ecc. Inoltre, è stata completamente trascurata la categoria dei diritti umani. Anche in questo caso vi è stato un cambio di rotta rispetto al passato, quando venivano presi in considerazione tutti le categorie e gli aspetti.
Nel Report Integrato è stato dedicato ampio spazio alle performance economico-‐ finanziarie e poco ad altri tipi di performance. Comunque, a parere di chi scrive, il report
risponde, alla domanda formulata dall’IIRC nel suo framework, “in quale misura l’organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al periodo di riferimento e quali sono stati i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?” Infatti, è stato notato come per molti degli indicatori presentati fosse rendicontato anche il valore obiettivo ed il periodo entro il quale si intendeva raggiungere tale obiettivo. Questo per favorire una maggiore comprensione della direzione verso la quale Generali si sta muovendo e le tappe raggiunte finora.
Un punto critico, è stato dovuto al fatto che, in molti casi, confrontando i dati dell’anno appena trascorso con quelli dell’anno precedente, la variazione percentuale non era quella rendicontata nel report, ma bensì diversa. Non si capisce quindi come questo sia stato possibile, dato che è stato riscontrato anche per dati certificati da enti esterni come le emissioni.
Purtroppo, non è stato possibile recuperare molte informazioni riguardo al sistema di controllo manageriale adottato dall’azienda. Le uniche fonti sono state il sito web aziendale ed i Report pubblicati.
A parare di chi scrive, importanti elementi del sistema di controllo, possono essere identificati nella matrice di materialità e nel sistema di gestione ambientale.
La prima, essendo un strumento formale di identificazione delle tematiche di sostenibilità chiave, ed essendo stata predisposta con l’aiuto dell’alta direzione, è sicuramente un elemento che chiarisce a tutta l’azienda quali sono le aree più critiche per il successo aziendale e su cui è necessario concentrarsi maggiormente per migliorare l’efficacia nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Inoltre, il fatto che l’analisi di materialità sia stata svolta dalla funzione CSR, sta ad indicare come quest’ultima sia un elemento pervasivo dell’intera strategia aziendale, e come quindi Generali intenda usarla per identificare nuove opportunità strategiche e per diffondere una filosofia aziendale improntata su di essa.
Il sistema di gestione ambientale, invece, è un’efficace strumento per monitorare l’impatto dell’attività aziendale sotto il profilo ambientale e per gestire in maniera più efficace ed efficiente la variabile ambientale dato l’elevato grado di importanza che tale variabile sta assumendo non solo sotto in ambito legislativo ma anche dal punto di vista
della reputazione. La variabile ambientale, può quindi essere vista, all’interno delle tematiche riguardanti la CSR, come un elemento per raggiungere una maggiore sostenibilità nel lungo termine ed ottenere quindi un vantaggio competitivo rispetto ai competitor.
Conclusioni
Lo scopo di questa tesi, era di mettere in luce le ultime tendenze riguardanti il modo con il quale le aziende rendicontano le proprie performance organizzative. È ormai cosa nota, infatti, che i classici sistemi di misurazione delle performance, non sono più sufficienti a monitorare l’andamento dell’attività aziendale ed il suo impatto sui sistemi circostanti (ambientale e sociale).
All’inizio è stato visto come gli obiettivi del controllo siano: il controllo delle performance strategiche ed operative da una parte; e favorire il rispetto dei confini strategici ed operativi dall’altra. L’unico modo per permettere al sistema di controllo manageriale di raggiungere tali obiettivi risiede nella predisposizione di un adeguato sistema di misurazione delle performance aziendali.
Da queste evidenze, è stato sottolineato come i vecchi modelli di misurazione e rendicontazione incentrati solo sulle performance storiche risultano ormai obsoleti perché non comprendono al loro interno misure prospettiche che aiutano a capire quali saranno gli sviluppo futuri del business aziendale; e non sono idonei a fornire le relazioni di causa-‐effetto tra le azioni intraprese dall’azienda ed i risultati ottenuti, sia nel breve che nel medio-‐lungo periodo. Inoltre, è stato constato che il capitale economico non è l’unica forma di capitale che deve essere preservato e migliorato dall’attività aziendale. Esistono anche altre forme di capitale che interagiscono con l’azienda e che devono essere considerate all’interno del sistema di misurazione delle performance.
Questa lacune, hanno portato allo sviluppo di nuovi schemi di misurazione delle performance, che tengono conto, non solo della prestazione economico-‐finanziaria, come il bilancio d’esercizio o il rendiconto finanziario, ma anche di quella ambientale e sociale, in un’ottica innanzitutto di sostenibilità. Quest’ultima, essendo parte integrante della CSR, deve essere vista in ottica strategica e supportare la visione prettamente operativa dell’azienda. Sono, infatti, la dimensione strategica e quella operativa che devono essere considerate nel sistema di misurazione delle performance in un’ottica “integrata”. Integrata perché, non solo come detto, tiene conto delle performance strategiche ed operative, ma anche perché prende in considerazione varie forme di capitale, non solo quello economico.
A parere di chi scrive, questo risultato può essere raggiunto attraverso l’uso congiunto delle Linee Guida del GRI e del framework dell’IIRC. La materialità ricopre un ruolo centrale in entrambi i prospetti. Sebbene venga etichettata con significati diversi, è questo uno dei concetti fondamentali dal quale inizia il processo di individuazione degli indicatori di performance idonei a sorvegliare l’attività aziendale.
Il primo soddisfa l’esigenza di mantenere sotto controllo la sostenibilità nelle sue tre dimensioni: economica, sociale, ambientale. È stato visto perciò, come gli indicatori prescritti dal GRI siano un efficace strumento per assolvere tale compito. Il loro utilizzo, permette di allargare la visuale dell’azienda, e considerare anche altre dimensioni che vanno oltre quella strettamente economica. Inoltre è stato visto come siano anche un efficace strumento di comunicazione verso varie categorie di stakeholder, dai dipendenti, agli azionisti. Proprio per questo, la sua adozione sembra favorire la comprensione dei limiti strategici ed operativi.
Il secondo, invece, è più idoneo a soddisfare l’esigenza di verificare il raggiungimento degli obiettivi strategici e gli effetti sui capitali. È stato illustrato come il framework sviluppato dal GRI, sebbene cerchi di tener conto di vari capitali, fornisca ancora una visione prettamente economico-‐finanziaria, ma che può raggiungere un livello di dettaglio molto elevato (come visto nel caso di Generali Group). Inoltre, è stato visto come vari stati abbiano iniziato a prescrivere la rendicontazione da parte delle aziende, almeno quelle quotate, di un Integrated Report con cadenza annuale.
Questi modelli, rappresentano una nuova fase per la gestione delle performance e per la reportistica aziendale. In Italia, manca ancora una legge simile, però, sono state recepite iniziative derivanti dall’Unione Europea che si muovono verso l’integrazione di informazioni non economico-‐finanziarie e prospettiche. Alcune aziende, in particolare le aziende multinazionali, si sono già mosse in tale direzione e il vantaggio temporale conseguito, potrà permettere loro di essere più propense ad affrontare in maniera efficace l’ambiente di business altamente instabile e cogliere eventuali opportunità.
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