CAPITOLO III. IL CASO DEL GRUPPO ASSICURAZIONI GENERALI 48
3.3 Le performance integrate del Gruppo Generali 60
Come già sottolineato nel capitolo precedente, il Framework dell’IIRC non prevede la rendicontazione di specifici indicatori. Ciò nonostante, la Relazione Annuale Integrata 2014 di Generali dedica alle performance 68 pagine sulle 127 totali del report. Nel 2013, la Relazione Annuale Integrata era composta da 93 pagine, delle quali solamente 41 erano dedicate alla rendicontazione delle performance. Questo sta ad evidenziare l’elevato livello di importanza che sempre più viene riconosciuto a tale elemento rispetto agli altri. Le performance rendicontate hanno coinvolto il capitale finanziario, umano,
sociale ed organizzativo61. Non sono stati considerati il capitale produttivo, ed il capitale naturale, come previsto dal Framework dell’IIRC. Come evidenziato da Dott. Massimo Romano, responsabile del Group Integrated Reporting, “Ad ogni forma di capitale (di quelle considerate) è associato un certo numero di KPI, che insieme, permettono di esprimere una visione integrata delle performance, dentro e fuori l’azienda”62. Inoltre, tali indicatori non hanno solamente un ruolo di comunicazione esterna, ma vengono anche utilizzati ai fini del controllo interno. Come specificato, sempre dal Dott. Romano: “Questi KPI sono allineati con il nostro programma di gestione delle performance e questo è un approccio fantastico sia per accrescere la trasparenza della comunicazione interna, sia per focalizzare l’impegno delle persone per raggiungere gli obiettivi”63.
Il principio di materialità, è stato rispettato concentrandosi sui seguenti stakeholder primari: la comunità finanziaria, i dipendenti, i clienti, la forza vendita ed i legislatori. Gli aspetti che potrebbero influenzare in modo significativo la capacità del Gruppo di creare valore nel tempo, sono stati quelli legati a tali cinque gruppo di stakeholder. Per definire tali aspetti, Generali si è basata su strumenti strategici di controllo di gestione, come il piano strategico.
Esaminando l’Integrated Report, è possibile notare che la parte iniziale è dedicata alla rendicontazione delle performance che più sono legate alla strategia e che maggiormente influiscono sulla percezione degli investitori. Questi sono :
• L’ammontare di premi complessivi. Nel 2014 ha raggiunto il valore di € 70.430 milioni (+6,62% rispetto al 2013), anche se nel report viene indicato un aumento del 7,7%. Il forte aumento è dovuto alla crescita sostenuta del segmento vita (+10,8%), che ha rappresentato il 71% dei premi complessivi.
• Il risultato operativo di Gruppo. Questo si è attestato a € 4.508 milioni segnando un aumento del 7,1% (anche se nel report è indicato un aumento del 10,8%.), grazie all’andamento positivo dei segmenti del core business assicurativo.
61Questo ultimo termine, racchiude la conoscenza tacita, sistemi, procedure e controlli impiegati dall’azienda. 62http://integratedreporting.org/news/the-generali-group-explore-using-integrated-reporting-internally/
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• Operating Return on Equity: 13,2% (+1,5 %). L’obiettivo del 13% è stato quindi raggiunto con successo.
• Asset under management complessivi. Generali, ha gestito nel 2014, € 480 milioni di asset, registrando una riduzione del 5,5% sebbene nel report venga segnalato un aumento del13,5%.
• Solvency I64: Nel 2014, l’indicatore ha raggiunto il 164%, compiendo un salto enorme rispetto al 141% del 2013. L’obiettivo del 160%, che era stato definito nel 2013, è stato quindi raggiunto con un anno di anticipo. Questo straordinario risultato, è stato dovuto, in particolar modo, alla cessione dell’interna partecipazione in BSI Group che ha permesso di migliorare l’indice di 8 p.p.
• Cassa generata dalle vendite. L’obiettivo di generare € 4 miliardi di cassa è stato raggiunto anch’esso nel 2014, migliorando di gran lunga il valore di €2,4 miliardi registrato nel 2013.
• Interest converage ratio. L’indicatore è aumentato di 1,1x rispetto al 2013, arrivando a 5,3x grazie al miglioramento della redditività del Gruppo e alla riduzione degli interessi passivi derivante dal rifinanziamento a tassi inferiori e dalla riduzione netta dello stock del debito.
• Leverage ratio. Nel 2014, è migliorato di 1,1 p.p. (attestandosi al 38,5%) per mezzo della riduzione del debito finanziario per € 1.000 milioni. L’obiettivo del 35%, non è ancora stato raggiunto.
• Net free surplus. In questo caso vi è stato un peggioramento rispetto (€ -‐0,1 miliardi) a quanto fatto l’anno precedente (€ 2,1 miliardi). L’obiettivo di mantenere un net free surplus superiore ai € 2 miliardi non è stato perciò raggiunto.
• Net free cash before Dividend. Nel 2014 è stato pari a € 1,2 miliardi come nel 2013. Anche in questo caso, l’obiettivo dichiarato di generare un net free cash before dividend pari a € 1,5 miliardi non è stato conseguito.
64Rappresenta il rapporto tra il margine disponibile e quello richiesto dalla normativa internazionale alle
imprese assicurative. Più alto è l’indice, minore è il rischio che l’impresa assicuratrice non sia in grado di far fronte ai propriobblghi.
Essendo un’azienda che opera nel settore assicurativo, le linee di business sono due: il segmento vita ed il segmento danni. Nel primo segmento sono state registrate le seguenti performance:
• L’APE65 ha raggiunto la quota di € 5.163 milioni, registrando un aumento del 15,5% rispetto all’anno precedente. Questo risultato è stato possibile grazie allo sviluppo dei premi unici (+27,2%).
• Il risultato operativo è stato pari a € 2.978 milioni. È quindi incrementato del 12,6% su base annua grazie al buon andamento del margine finanziario.
Nel segmento danni, invece, è stato registrato:
• Una diminuzione del Combined Ratio (COR)66 di 1,8 p.p., che ha raggiunto il 93,8% grazie all’andamento della sinistralità.
• Un aumento del risultato operativo del 13,3% che è arrivato a quota € 1.831 milioni.
Dopo la rendicontazione delle performance relative alle due linee di business, la parte successiva del Report Integrato è dedicata alle performance conseguite in ognuna delle aree territoriali nelle quali l’azienda opera. In questo caso, sono state presentate le performance conseguite in Italia, Germania, Francia, Europa centro-‐orientale (CEE), Europa-‐Medio Oriente-‐Africa (EMEA), America Latina (LATAM), Asia. Riguardo ad ogni area, sono stati riportati sei indicatori: premi emessi complessivi, risultato operativo totale, quota di mercato ramo vita, quota di mercato ramo danni, ranking, dipendenti. È interessante notare che, rispetto all’anno precedente, nel 2014 è stata indicata la percentuale, sul totale di Gruppo, di premi emessi complessivi, ed il numero di dipendenti per ogni paese. Non sono stati, invece, rendicontati il COR ed il risultato operativo relativo ad ognuno dei due rami, come fatto nella relazioni integrata del 2013.
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Premi annui equivalenti: al netto della quota di pertinenza di terzi, corrispondente alla somma dei premi annui di nuova produzione e di un decimo dei premi unici (Fonte: Relazione annuale integrata Generali Group 2014).
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Indice usato dalle compagnie assicurative per valutare la redditività del ramo danni prima dei risultati della gestione finanziaria. È il rapporto fra spese generali e costi di risarcimento dei sinistri sulla raccolta premi. Un valore inferiore alla soglia del 100% indica che la società ha un margine positivo dalla gestione danni prima dei risultati finanziari (Fonte: Il Sole 24 Ore).
Come si vede dalla tabella 7, il Gruppo ha migliorato il proprio risultato operativo quasi in ognuna delle BU in cui opera, registrando una flessione solamente nelle Aree CEE e LATAM, causate probabilmente da un aumento della competitività (nel report non sono spiegate le cause di tale andamento negativo). La fase di turnaround, iniziata nel 2013, e che prevedeva la dismissione di € 4 miliardi entro il 2015, sta quindi dando i suoi frutti.
Cz: Repubblica Ceca; Hu: Ungheria; Sk: Slovacchia; Pl: Polonia; At: Austria; Es: Spagna; CH: Repubblica Ceca; Ar: Argentina; Cn: China
Tabella 7. Performance BU Generali Group anno 2014 (Fonte: elaborazione personale)
Sempre rispetto al 2013, è possibile notare che nel report del 2014, per le tre maggiori BU (Italia, Francia, Germania), che da sole rappresentano più del 70% del valore prodotto annualmente, è stato fornito anche un quadro della situazione macroeconomica. In particolare, sono state illustrate: la crescita annua del PIL al terzo trimestre, l’andamento dei mercati finanziari sotto il profilo del rendimento dei titoli governativi decennali e dei principali indici azionari (Ftse Mib, Dax, Cac).
Un capitolo del report integrato di Generali è stato esplicitamente dedicato alle performance. Inizialmente sono state rendicontate le informazioni non finanziarie che sono state trattate in maniera prettamente qualitativa, e riferibili ai sette elementi fondanti della strategia aziendale: opportunità legate alla clientela, opportunità distributive, performance del segmento danni, performance del segmento vita, rafforzamento del modello operativo, razionalizzazione del footprint geografico,
ottimizzazione della solidità patrimoniale. Riguardo ad ogni elemento, inoltre, sono stati spiegati quali sono gli obiettivi, e come l’organizzazione intende raggiungerli, specificando i programmi aziendali intrapresi. La maggior parte delle volte non sono stati forniti dati quantitativi ma solamente obiettivi di tipo qualitativo come ad esempio il rafforzamento del peso delle attività del segmento danni o la massimizzazione della fidelizzazione e la creazione di valore nel lungo termine. Solamente riguardo all’ottimizzazione della solidità patrimoniale, come già fatto in un’altra sezione del report, è stato identificato l’obiettivo di raggiungere un Solvency I ratio pari a 160% ed il suo superamento (dato che nel 2014 l’indice è arrivato al 164%). Sempre in riferimento a questo elemento, sono stati illustrati anche l’andamento e il target del ROE, dell’interest coverage ratio e del leverage ratio come precedentemente illustrati.
La parte successiva del capitolo delle performance è stata dedicata agli indicatori economico-‐finanziari. Questa, risulta essere stata la parte più importante del report dato che ha occupato più di 45 pagine all’interno dello stesso. È perciò evidente l’importanza assegnata ai portatori di capitale e la forte volontà, da parte di Generali, di comunicare loro come è riuscita a creare valore nel tempo, soprattutto dal punto di vista finanziario. Le aree d’interesse coperte da tale sezione hanno riguardato l’andamento economico, la situazione patrimoniale e finanziaria, gli investimenti, l’indebitamento, la liquidità e l’andamento dell’azione. Gli indicatori rendicontati si riferivano a tutto il Gruppo, e non a singole aree di business. L’andamento per ogni segmento di attività è stato invece rendicontato nella parte successiva del capitolo delle performance. Sono stati quindi illustrati: l’andamento economico, la situazione patrimoniale e finanziaria del segmento vita, e le passività verso gli assicurati. Gran parte degli indicatori presenti in questa sezione sono stati divisi per BU. Lo stesso è stato fatto successivamente per il segmento danni.
L’ultima parte del report, è stata dedicata alla prevedibile evoluzione della gestione. In questo sono state messe in luce le prospettive future del mercato assicurativo e, successivamente, sono stati presentati il futuro sviluppo del segmento vita e del segmento danni. In fine, sono state illustrate l’evoluzione della politica degli investimenti. In questa sezione non sono stati esposti gli obiettivi o i target futuri; piuttosto, è stato raffigurato l’andamento del sistema macroeconomico all’interno del
quale l’azienda dovrà operare, ed i maggiori vincoli normativi che interesseranno le aziende assicurative.