Conclusioni

In seguito all’emergere della consapevolezza dell’impatto che l’impresa ha sulla comunità e sul territorio e dell’interesse dimostrato verso le attività di responsabilità sociale da parte di istituzioni, cittadini, comunità e in senso più ampio stakeholder sono aumentate negli ultimi anni le modalità e il numero di collaborazioni tra il settore profit e quello non profit. Per l’impresa che adotta comportamenti socialmente responsabili questo tipo di partnership rappresenta uno strumento strategico che consente di promuovere comportamenti socialmente attivi, contribuire al benessere comunitario, ma anche per sviluppare nuove aree di business di impresa. Da quanto emerso le modalità più frequentemente scelte dalle aziende per sostenere le istituzioni non profit sono principalmente due: le elargizioni liberali e le attività di sponsorizzazione, siamo dunque ancora al livello più elementare del modello London Benchmarking Group preso a riferimento.

Le attività di partnership si stanno sviluppando sia in termini quantitativi che a livello di complessità e la maggior parte delle aziende dichiara di non aver avuto situazioni di conflitto con le organizzazioni non profit e di essere soddisfatta delle collaborazioni che ha scelto di intraprendere. Ciò nonostante, si rileva che

le partnership hanno ancora un carattere discontinuo, possono essere intraprese attività non sempre coerenti e integrate tra loro e nella gestione del progetto, i ruoli, le procedure e i criteri di valutazione non sono sempre adeguati alla molteplicità delle attività che il rapporto richiede. Le due culture prevalenti appaiono nella maggior parte dei casi ancora troppo distanti, mancano linguaggi condivisi che consentano di ovviare alla mancanza di fiducia reciproca, relazioni pensate per il medio-lungo periodo e metodi di valutazione e rendicontazione efficaci.

La problematica prioritaria dal punto di vista del non profit, è il rischio, ravvisato già in alcuni autori, di incongruenza tra un approccio eccessivamente business oriented dell’impresa considerato poco compatibile con temi sociali; quella individuate dal profit è la mancanza di competenze manageriali e gestionali della controparte; la collaborazione tra i due ambiti, però, attraverso la trasmissione di know how differenti, consente spesso di superare i reciproci limiti e di contribuire all’accrescimento delle professionalità, riducendo le criticità e migliorando il livello etico di alcuni aspetti del business. Per quanto riguarda i vantaggi le imprese possono sviluppare relazioni e intraprendere iniziative a sostegno della comunità, migliorando i rapporti con il territorio e la società civile. Inoltre, l’impegno a favore di una causa sociale è un modo per rafforzare il coinvolgimento, la partecipazione e il senso di appartenenza dei dipendenti e degli stakeholder, anche attraverso le massicce campagne di comunicazione interna ed esterna che frequentemente accompagnano la partnership. Le organizzazioni non profit possono invece ottenere maggiori risorse umane e finanziarie, una più capillare diffusione della mission, un passaggio di competenze manageriali, grazie alla contaminazione positiva con manager e imprenditori, beneficiando inoltre dei considerevoli strumenti di comunicazione normalmente utilizzati dalle imprese.

Nonostante questa sia una realtà in espansione e dai numerosi aspetti positivi, in Italia i rapporti di tipo commerciale tra imprese profit e non profit non sono ancora così diffusi e si concentrano su specifiche iniziative, per lo più legate a erogazioni liberali. I principali ostacoli per una maggiore collaborazione

sembrano essere la scarsa conoscenza delle reciproche modalità operative, i pregiudizi e le incomprensioni sui diversi modelli d’impresa, le tempistiche e i linguaggi differenti.

La collaborazione tra profit e non profit ha ancora ampi margini di crescita e miglioramento, sia nel numero che nelle modalità, soprattutto nell’ambito della creazione di veri e prori business a scopo sociale. Questa alleanza non è soltanto l’adesione a un insieme di principi etici ma è l’effetto di un processo di contaminazione reciproca. Esso riguarda il sistema dei valori e la crescita di processi e strutture organizzative condivise, attraverso un percorso in cui le due culture aziendali si possono incontrare influenzandosi reciprocamente, sviluppando reti relazionali, condivisione di competenze e creando dunque capitale sociale.

Dalla sintesi delle quattro aree di ricerca descritte, emergono delle chiare linee guida per lo sviluppo di partnership efficaci che si traducono in un superamento del concetto stesso di partnership, in questa fase non ancora perfettamente condiviso dagli attori nei suoi fondamenti, per passare a un concetto più evoluto di engagement, ovvero di attaccamento al contempo razionale ed emotivo all’oggetto della partnership da entrambi gli attori.

Tale engagement, operativamente, può essere raggiunto attraverso un percorso che prevede a monte un’organizzazione strutturata di entrambe le categorie di soggetti, profit e non profit, quindi un avvio solo a seguito di un’analisi preliminare degli obiettivi del partner potenziale, fondamentale per allinearsi e comprendersi realmente.

Una volta compresi, e condivisi, gli obiettivi del partner diventa essenziale costruire insieme accordi chiari che prevedano anche le modalità di verifica degli interventi basati sugli obiettivi di ciascuno dei due contraenti.

In ultima analisi, occorre gestire in chiave manageriale il processo di collaborazione, consapevoli che esso costituisce un percorso di apprendimento La completa e matura realizzazione di una relazione strategica tra business e non profit è un processo molto complesso, che ha bisogno ancora di crescere per assumere una dimensione strategica, con investimenti in personale dedicato al

rafforzamento dei processi e alla implementazione di strumenti di pianificazione, valutazione e verifica.

La consapevolezza delle imprese e dei consumatori circa la centralità di tali aspetti nelle dinamiche competitive sta guadagnando interesse, trasformando operazioni di promozione di immagine in vere e proprie scelte etiche che conducono ad azioni e progetti concreti. L’impegno “etico” di un’impresa entra direttamente nella cosiddetta catena del valore¹³⁴ prospettando l’utilizzo di nuovi percorsi e leve competitive coerenti con lo “sviluppo sostenibile” per la collettività. In questo percorso è fondamentale l’attività dedicata al mantenimento di proficue, mature e durature relazioni con l’ambiente esterno di riferimento attraverso il soddisfacimento condiviso di interessi collettivi.

134 Porter op.cit 2006

ALLEGATO 1

FOCUS GROUP ORGANIZZAZIONI NON PROFIT Presenti

Coopi; Lega del Filo d’oro; Medici senza frontiere; Cesvi; Emergency; Avsi:

Fondazione ANT.

Partnership imprese aziende non profit: criticità

• Le imprese hanno difficoltà a percepire le aziende non profit come controparte istituzionale per attuare azioni di business. Le aziende non profit sono percepite dalle imprese soprattutto come destinatarie di donazioni.

• Il passaggio da una donazione one shot da parte delle imprese nei confronti delle aziende non profit alla creazione di un rapporto continuativo è piuttosto difficoltoso. Esiste una vera e propria difficoltà nell’instaurazione di rapporti professionali tra le imprese e le aziende non profit.

• Il non profit non è in grado di esprimere la propria professionalità.

• Esiste una difficoltà intrinseca di condivisione della mission dell’azienda non profit da parte dell’impresa.

• Il quadro normativo italiano è avverso a determinati tipi di partnership tra aziende non profit e imprese.

• Esiste un forte radicamento territoriale da parte delle imprese nella scelta dell’azienda non profit con cui attuare una partnership.

• Le piccole e medie imprese hanno una maggiore sensibilità nei confronti del mondo non profit, ma sempre nella logica di elargizione non in quella della creazione di un rapporto continuativo con l’azienda non profit.

• La logica dell’impresa nella partnership con il mondo non profit è più strumentale che strategica.

• Le imprese sono poco “imprese” nel rapporto con le aziende non profit e tendono a badare solo all’efficienza e non all’efficacia.

Partnership imprese aziende non profit: elementi positivi

• Le azioni di staff involvement generano un riscontro immediato sia per l’impresa che per l’azienda non profit.

• Lo staff involvement crea una maggiore condivisione di valori all’interno dell’azienda stessa.

• Il rapporto con le imprese ha consentito la contestualizzazione delle aziende non profit all’interno della società.

• Dalla partnership con le imprese le aziende non profit possono mutuare condotte di gestione.

Partnership imprese aziende non profit: comunicazione

• L’impresa si aspetta molto per la comunicazione della partnership da parte dell’azienda non profit.

• Non sempre l’impresa aiuta nella comunicazione della partnership.

• L’impresa non investe in ricerca e sviluppo per lo sviluppo del Cause Related Marketing.

Altro

• Le partnership tra imprese aziende non profit non sempre vanno a buon fine soprattutto a causa dei problemi inerenti la gestione della filiera.

• Altri motivi per cui la partnership tra le imprese e le aziende non profit non vanno a buon fine sono il mancato ritorno e economico e i problemi relativi alla royalty.

• La relazione con le imprese ha costretto le aziende non profit a creare dei network. Un network delle cause comuni serve per aumentare la professionalità del mondo non profit.

• La crescente competizione sulla raccolta fondi ha reso necessaria la creazione di network nel mondo non profit.

• Lo sviluppo delle collaborazioni tra profit e non profit ha fatto si che il settore pubblico si ritrovasse a operare in un sistema di welfare in cui non è in grado di agire.

FOCUS GROUP IMPRESE

Presenti Azienda A (Abbigliamento per l’infanzia), Azienda B (Reti per la trasmissione dell’energia), Azienda C (Materiale Elettronico), Azienda D (Leader nella medicina omeopatica).

Raggiungimento obiettivo sociale: ci si appoggia ad una non profit o si agisce autonomamente?

Premessa: al giorno d’oggi le imprese non sono più un soggetto passivo all’interno della comunità in cui agiscono ma hanno un ruolo di fondamentale importanza sul territorio. Perché un’impresa svolge attività di welfare con un’azienda non profit e non agisce autonomamente? Chi ha costituito al proprio interno una fondazione e perché?

Azienda A: è un’azienda di piccole dimensioni che nel 2010 ha registrato un fatturato pari a 43.000.000 di Euro. Quando l’azienda è stata fondata, nel 1968, il concetto di CSR non era ancora diffuso; sotto questo punto di vista la maturità è stata raggiunta nel 1999, anno in cui l’azienda ha ottenuto la certificazione SA8000. La certificazione ha fatto si che anche i dipendenti si rendessero attivi per fare qualcosa per il territorio.

Da qui nasce la Fondazione che è una fondazione di comunità che vede la presenza di 60 aziende come contributori. La Fondazione è una fondazione in parte di erogazione in parte di gestione e coinvolge diversi attori per lo sviluppo della comunità. Il fundraising avviene attraverso l’impegno attivo di 575 imprenditori e 12.000 cittadini: ognuno di questi attori sceglie il progetto che vuole finanziare e alla fine viene erogato il totale. I progetti finanziati vengono seguiti solo in parte e alla fine viene rendicontato tutto.

Non è stata costituita una fondazione corporate per mancanza di competenze.

La costituzione della Fondazione ha fatto crescere in maniera esponenziale la risposta ai bisogni.

Azienda B: L’azienda si affida ad alcune aziende non profit per svolgere le proprie attività sociali. La decisione di fare partnership con il non profit è una conseguenza dello stakeholder engagement. La partnership con il WWF concerne temi di impatto ambientale e la relazione, a volte, può risultare piuttosto critica: l’ obiettivo da perseguire è la minimizzazione dell’impatto.

La partnership con Coopi riguarda, invece, un caso di staff involvement: c’è stata una spinta volontaria e personale da parte dei dipendenti.

Non sono in grado per ora di attuare politiche di “welfare” internamente in quanto non ne hanno le competenze.

Azienda C: Il gruppo di acquisto si affida ad un’azienda non profit in quanto internamente non hanno competenze e risorse per gestire direttamente politiche di

“welfare”. Non si sente la necessità di costituire una propria fondazione o associazione.

Per quanto concerne la scelta dei progetti si opta per quello più utile al momento della decisione di finanziare una ANP.

Azienda D: La scelta di finanziare una ANP piuttosto che raggiungere i propri obiettivi sociali è dettata soprattutto dalla “convenienza”. Laddove l’impresa non ha un proprio mercato decide di affidarsi ad una ANP, ad esempio in Kenia si è deciso di intervenire con Coopi per la costruzione di micro farmacie. In altri casi l’impresa è intervenuta da sola sfruttando, ad esempio, i viaggi dei dipendenti durante il periodo di ferie.

Conclusioni: In generale la decisione di svolgere attività di “welfare” avviene secondo quattro grandi filoni:

1. Decisioni del vertice dell’azienda e conseguente evoluzione del business verso valori sociali

2. Conseguenza dello stakeholder engagement

3. Professionalità e congruenza dei progetti delle aziende non profit con il tipo di intervento deciso dall’impresa per raggiungere l’obiettivo sociale

Tra le varie forme di partnership presenti nel questionario, quale avete utilizzato maggiormente?

Premessa: Nel questionario vengono indagate le diverse modalità di partnership esistenti tra imprese ed aziende non profit, tenendo conto della categorizzazione del London Benchmarking Group. Quali partnership effettuate più frequentemente per il raggiungimento dei vostri obiettivi sociali?

B: Le partnership sono caratterizzate da relazioni che lavorano anche su altri aspetti.

Non effettuano mai erogazioni liberali. Il progetto che l’ONG aveva presentato è stato completamente ricostruito altrimenti non avrebbe potuto stare in piedi. La partnership con l’ONG ambientale è stata una relazione paritaria in cui entrambi hanno imparato qualcosa.

C: Per attuare la partnership, di qualunque tipo essa sia, l’impresa mette a disposizione la propria rete di vendita, e tende a scegliere progetti di pertinenza nazionale.

A: la costituzione di una fondazione di comunità ha fatto si che ognuno si sentisse responsabile di qualcosa all’interno di un progetto.

D: Tra le modalità di partnership preferiscono la sponsorship in quanto cercano di creare la relazione e il progetto con l’azienda non profit scelta.

Come si effettua la scelta dell’organizzazione con cui attuare partnership?

Premessa: la scelta dell’azienda non profit con cui attuare i tipi di partnership presi in considerazione può dipendere da diversi fattori, Nella maggior parte dei questionari la risposta è stata la ricerca diretta da parte dell’azienda non profit.

C: cercano aziende non profit che abbiano visibilità e livello nazionale, siano affidabili e riconosciute. I progetti sono finanziati anche in base al budget, tenendo conto che i budget dell’azienda tengono conto di determinati vincoli di bilancio e non sono illimitati.

B: le aziende non profit con cui fare partnership vengono scelte in base alla coerenza con il codice etico e una condizione preferibile è che siano certificate dall’Istituto Italiano della Donazione.

D: non è l’impresa a scegliere una azienda non profit, ma si cerca di rispondere ai bisogni del territorio.

A: delegano tutto alla Fondazione di comunità che hanno costituito; la selezione delle cause sociali e dei soggetti avviene in base alla reazione della comunità.

Quali sono i limiti e le criticità che avete riscontrato durante la partnership?

D: la principale criticità riscontrata è stata la dispersione di fondi

B: Le principali criticità si riscontrano nell’utilizzo del brand dell’azienda non profit. I tempi delle imprese sono asincroni rispetto a quelli del non profit in generale.

A: il limite principale è la mancanza di rendicontazione

Conclusioni: gli aspetti negativi delle partnership tra profit e non profit possono essere riassunti nella difficoltà di fidelizzazione e di creazione di reciproca fiducia da parte dei due partner, nei tempi lunghi tipici delle aziende non profit che cozzano con la velocità delle imprese, e nella mancanza di rendicontazione.

Quali sono gli aspetti positivi riscontrati durante la partnership?

Tra i principali aspetti positivi si riscontrano la generazione di nuove proposte, la territorialità, la cultura dell’intervento a favore dei destinatari e la condivisione dei valori.

Come si misura la partnership?

B: misurano la partnership attraverso il modello del London Benchmarking Group per quantificare il valore creato esternamente. Utilizzano, inoltre, degli indicatori indiretti che misurano approssimativamente i risultati reali, in particolare il clima interno è una proxy delle altre misure relative alla partnership.

C: rendicontano alla Onlus solo quando hanno svolto effettivamente e direttamente un’attività.

A: il ritorno del progetto è rendicontato sia in termini di numeri che di impatto sul territorio.

Come avviene la comunicazione della partnership?

Nella gestione della partnership si tende, in generale, verso una comunicazione integrata.

ALLEGATO 2 CASI DI STUDIO NOME AZIENDA Alessi

STORIA E STRATEGIA AZIENDALE

L’azienda italiana Alessi S.p.A è stata fondata da Giovanni Alessi nel 1921. L’azienda produce utensili quotidiani e per la casa e rappresenta il fenomeno delle Fabbriche del Design Italiano.

Geograficamente le origini dell’azienda si collocano a Crusinallo, una frazione di Omegna, in Piemonte, zona caratterizzata dalla lavorazione artigianale del legno e del metallo.

Negli anni ’20 l’azienda è nata come un laboratorio di metallurgia e di fonderia; negli anni ’30 Carlo Alessi, mettendo a frutto la propria formazione di disegnatore industriale, ha avvicinato l’azienda al mondo del design industriale.

I prodotti realizzati dall'azienda fino al 1945 sono stati disegnati da Carlo stesso; dagli anni ’50 in poi, invece, sono stati commissionati designer esterni, secondo la pratica che poi è diventata tipica di tutte le Fabbriche del Design Italiano.

Dagli anni ’80 l’azienda, collabora con i più grandi nomi del design italiano ed internazionale.

La produzione dell’azienda è caratterizzata da prodotti dal design ricercato ed espressivo di alta qualità produttiva, attributi senza i quali, i prodotti Alessi sarebbero normali strumenti di uso quotidiano. Tale politica aziendale si riconduce all'idea di artigianato che l'azienda vuole tramandare in onore alle proprie origini, seppur apportata ad una produzione industriale (e quindi non artigianale) usufruente di sistemi produttivi meccanici.

La mission dell'azienda è quella di “produrre oggetti dal design esclusivo, pratici e belli”, e i prodotti sono distribuiti sul mercato con tre marchi diversi, a seconda del mercato e del target. I tre marchi sono:

- Alessi: è il brand con il quale vengono prodotti gli oggetti più prestigiosi, sia da un punto di vista storico che qualitativo

- A di Alessi: è il brand con il quale l'azienda distribuisce i prodotti con prezzi più accessibili

- Officina Alessi: è il marchio che contraddistingue le serie limitate di prodotti o le edizioni speciali

Attualmente l'azienda occupa circa 500 dipendenti impegnati direttamente nello sviluppo del progetto, nella produzione, nella vendita e nella distribuzione. Alessi esporta il 65%

del suo fatturato in oltre 60 paesi e può contare su una rete di oltre 5.000 punti vendita.

Oggi l'azienda annovera nelle aree più strategiche del pianeta 14 negozi monomarca e 175 Shop in shop.

Le caratteristiche dell’azienda possono essere cosi riassunte:

- Ricorso a nuovi materiali e a competenze specialistiche

- Continua innovazione con un piano annuale caratterizzato dal rilascio di nuovi prodotti

- Allineamento tra innovazione e stagionalità della domanda I prodotti Alessi sono fatti per impreziosire l’ambiente circostante.

La politica di marketing dell’azienda riesce a sfruttare le potenzialità degli oggetti nei

confronti dei consumatori.

Questi stessi oggetti sono straordinariamente quotidiani e tendono a rendere straordinario l’ordinario.

SOSTENIBILITA’

L’azienda Alessi considera irrinunciabili i principi della salvaguardia dell'incolumità' e della dignità dei lavoratori e il rispetto dell'ambiente, per questo è impegnata sviluppare, produrre, distribuire e commercializzare prodotti il cui impatto ambientale, sia in fase di realizzazione che in fase di fine vita, si riduca costantemente e a garantire che nello svolgimento delle attività produttive presso i propri siti, sia sempre salvaguardata la salute e la sicurezza dei lavoratori.

Per questo motivo l’azienda si propone di:

- costruire e mantenere attiva una struttura organizzativa conforme ai requisiti delle norme UNI EN ISO 14001:2004 e BS OHSAS 18001:2007. considerando la tutela ambientale e la sicurezza sul lavoro come parte integrante del processo decisionale aziendale.

- assicurare il rispetto assoluto delle norme nazionali e locali vigenti relative alla salvaguardia della salute e sicurezza sul lavoro e alla tutela dell’ambiente.

- valutare tutti i rischi per la sicurezza e la salute e tutti gli aspetti ambientali significative connessi con le attività lavorative.

- migliorare le prestazioni aziendali sia in termini di prevenzione degli infortuni e delle malattie professionali, sia in termini di controllo degli aspetti ambientali significativi e di prevenzione dell’inquinamento.

- perseguire obiettivi di miglioramento volti:

- alla riduzione dei rischi di infortuni sia per i dipendenti che per chiunque acceda

ai luoghi di lavoro

- alla riduzione degli impatti ambientali derivanti dalle proprie attività; alla riduzione del quantitativo di rifiuti prodotti; alla riduzione dei consumi di acqua.

- sensibilizzare e formare il personale in materia di salute e sicurezza e tutela dell'ambiente, promuovendo un comportamento responsabile e una cultura della prevenzione degli infortuni e della protezione dell'ambiente.

- collaborare con fornitori attenti alla tutela della salute e sicurezza e agli aspetti ambientali derivanti dalle loro attività.

LA GESTIONE DELLE PARTNERSHIP CON IL NON PROFIT

La caratteristica fondamentale della gestione delle partnership con il mondo non profit da parte di Alessi è l’obiettivo di introdurre questo tipo di collaborazione nella strategia dell’azienda stessa.

La collaborazione con il mondo non profit nasce come pura filantropia dettata da motivi personale, tuttavia ad un certo punto è stata necessaria una razionalizzazione di questi interventi filantropici.

Le collaborazioni che avvenivano sia a livello nazionale che internazionale avevano bisogno di una certa sistematizzazione in quanto: