Dall’analisi svolta emerge che la strategia utilizzata per gestire le dinamiche di funzio- namento prevede un grado molto elevato coordinamento, sia tra i soci imprenditori proprietari dei punti di vendita e la cooperativa Sicilconad, che tra gli otto gruppi che aderiscono al consorzio nazionale CONAD e il consorzio stesso.
Questo rappresenta senz’altro un grosso vantaggio nei confronti dei competitor, per- mettendo una gestione più unitaria della distribuzione organizzata, equiparabile a co- me avviene tra le aziende della grande distribuzione, ma genere inevitabilmente nume- rose complessità per ciò che riguarda il coordinamento degli attori che sono coinvolti. Per ciò che riguarda le relazione tra i soci proprietari dei punti di vendita e la coopera- tiva Sicilconad, gli aspetti fondamentali riguardano la logistica, dove si cerca di rag- giungere una gestione efficace e efficiente delle spese di trasporto grazie all’utilizzo delle metodologia hub and spoke illustrata nel terzo capitolo.
Questo obiettivo, in Sicilconad, secondo quanto è emerso dall’intervista al Dottor Gio- vanni Anania, è reso di difficile raggiungimento dalle carenze infrastrutturali. La man- cata presenza di alcuni CEDI in cui centralizzare i magazzini relativi all’ortofrutta e al- le carni, a parere del sottoscritto genere un grosso problema, che dovrebbe essere af- frontato e risolto in maniera tempestiva, in quanto oltre a generare inefficienza opera-
tiva, provoca uno spreco di risorse che potrebbero essere usate in maniera più remune- rativa.
Il coordinamento deve riguardare senza dubbio anche la gestione del category mana- gement, ciò è gestito con una logica che rispecchia il primo modello organizzativo de- scritto nel capitolo quattro, cioè con una direzione commerciale che coordina la fun- zione marketing (a cui rispondono i category manager), la direzione logistica e la dire- zione vendite, con alcune caratteristiche particolari per ciò che riguarda quest’ultima. Il compito della direzione vendite sarà affrontare le problematiche riguardanti la ge- stione dei punti di vendita, che hanno format distributivi diversi, presentando quindi differenze per ciò che riguarda la superficie espositiva e per la profondità dell’assortimento.
A tale riguardo si deve considerare che i proprietari dei punti di vendita risultano esse- re i singoli imprenditori, non Conad nazionale. La gestione strategica di essi non può quindi essere effettuata totalmente a livello centralizzato ma inevitabilmente, dovrà te- nere presente le scelte e le decisioni che tali soggetti compiranno autonomamente. La direzione logistica e la direzione marketing saranno anch’esse gestite a livello di cooperativa Sicilconad. La prima di queste due figure si occuperà appunto della logi- stica tra i magazzini dei CEDI e i punti di vendita degli imprenditori.
La seconda avrà il compito di gestire l’intero processo promozionale, secondo quanto descritto nel paragrafo precedente.
Nel processo di gestione delle promozioni le difficoltà di coordinamento tra tutti i vari soggetti coinvolti raggiungono il loro apice.
Come analizzato, tale processo non rappresenta affatto un aspetto di poco importanza. Secondo quanto messo alla luce nel primo paragrafo del secondo capitolo, la congiun- tura economica attuale ha impoverito le persone che disporranno di poco denaro per fare la spesa, si presterà quindi particolare attenzione agli acquisti. Ciò viene confer- mato dall’intervista al Dottor Giovanni Anania, secondo cui gran parte dei proventi dei punti di vendita sono ottenuti dalla vendita dei prodotti in promozione.
La complessità della gestione di tale processo deriva dalla organizzazione dei tre di- versi livelli, quello dei soci, quello degli otto gruppi e quello del consorzio nazionale Conad.
Il consorzio nazionale, grazie alla supercentrale di acquisto e alla centrale di acquisto a cui aderisce avrà il compito di stipulare i contratti quadro e i contratti con i fornitori. Inoltre dovrà stabilire le promozioni che dovranno necessariamente comparire nei pun- ti di vendita delle otto cooperative e realizzare le relative campagne pubblicitarie na- zionali (ad esempio quelle che vediamo in tv).
La cooperative, in questo caso Sicilconad entrerà in relazione con il consorzio nazio- nale, poiché avrà il diritto di usufruire dei contratti quadro e dei contratti con i fornitori siglati da quest’ultimo, ma con l’obbligo di prendere visione delle iniziative promo- zionali richieste, gestendole e realizzandole.
I soci infine entreranno in relazione con Sicilconad effettuando gli ordini e stabilendo quindi le quantità che hanno intenzione di acquistare.
Grazie al progetto che Sicilconad sta mettendo in atto questo processo di interazione, necessario affinché il piano promozionale possa essere realizzato potrà contare su una gestione migliore e molto dettagliata. Tramite questo sistema informativo si cerca di rendere una problematica così articolata e divisa tra tanti soggetti, molto più semplice, in quanto è il sistema stesso che controlla e scandisce le azioni da svolgere, agevolan- do le trasmissioni di informazioni tra i soggetti coinvolti (soprattutto tra direzione marketing e category manager), limitando gli errori e le perdite di tempo che avvengo- no attualmente con la gestione mediante fogli di lavoro excel.
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Ringraziamenti
Innanzitutto tengo a ringraziare la mia famiglia, che mi ha permesso di raggiungere questo bellissimo obiettivo.
La Professoressa Mariacristina Bonti che con disponibilità mi ha seguito e consigliato nello svolgimento del seguente lavoro
La mia ragazza Ilaria che mi ha sostenuto nei momenti difficili e con pazienza mi ha permesso di tagliare questo importante traguardo