La conduzione familiare

Lo sviluppo che ha caratterizzato l'azienda dall'inizio dell'attività ha seguito solamente in parte quanto detto dalla dottrina in merito alle categorie di impresa familiare (DELL’ATTI, 2007)

È possibile, infatti, notare un primo e leggero scostamento dal modello esposto in precedenza.

Nello specifico, l'azienda, all'epoca ancora “Tuttotenda”, rispondeva perfettamente ai canoni di quella che è stata definita come “un’impresa familiare di lavoro”: l'entrata degli attuali imprenditori, a sostegno del padre fondatore, ha permesso all'azienda di trovare una maggior stabilità grazie non solo all'attività di gestione posta in essere dai giovani imprenditori, ma soprattutto alla vera e propria forza lavoro che due persone possono fisicamente conferire all'interno di un'organizzazione. Inizialmente, l'attività maggiormente svolta da entrambi i figli era quella di produzione e di installazione dei prodotti.

A distanza di venti anni, le dinamiche contestuali interne ed esterne portarono vari cambiamenti all'interno dell'organizzazione, tuttavia l’azienda non è mai riuscita a raggiungere l'evoluzione successiva di tale modello, ovvero quella di “impresa familiare di direzione”. Se è vero che il peso dell'attività di direzione e di gestione dell'organizzazione è sicuramente maggiore rispetto al passato, è anche vero che, ancora oggi, molte delle attività operative vengono svolte proprio dagli imprenditori nonostante non ce ne sia bisogno.

In tale ambito, si vuole dare conferma al limite di questa categoria di aziende. Il coinvolgimento della famiglia è solo uno degli aspetti che caratterizza la tipologia di impresa; sono presenti molti altri fattori da tenere in considerazione, tuttavia il problema che si riscontra risiede molto spesso nella mente delle persone. Si è riscontrato che l'aspetto culturale colpisce e influenza l'organizzazione a 360°. Trova conferma di questo la descrizione dell'attività svolta dagli imprenditori portata poc'anzi. Nello specifico, gli imprenditori molto spesso si “perdono” in attività che potrebbero semplicemente delegare ad altri, concentrando i lori sforzi altrove.

Nonostante ciò, dallo studio di questa organizzazione ed essendo per chi scrive all'interno di essa, si è notato come l’aspetto culturale presenta una caratteristica apparentemente banale e scontata, che però influenza la maggior parte delle decisioni prese all'interno dell'organizzazione. Con questo si vuole evidenziare la sua estrema intangibilità. L’organizzazione non è cosciente di essere all’interno di uno schema dettato da una cultura organizzativa e di valori radicata e sedimentata da anni, proprio perché è intrinseca nell’essere umano.

Gli stessi imprenditori hanno dichiarato di non riscontrare soluzioni migliori nello svolgimento delle loro attività. Questo fenomeno vieni amplificato nel momento in cui l'organizzazione continua a segnare delle performance positive, non potendo assolutamente biasimare la gestione dell'organizzazione. Tuttavia non si tratta di apportare drastici cambiamenti all'interno dell'organizzazione, quanto piuttosto di introdurre piccoli accorgimenti che collegati nel tempo ottimizzano il suo “modus operandi”.

Tale fenomeno è molto più visibile ed osservabile dall'esterno dell'organizzazione. Per quanto banale possa essere, l'introduzione in azienda della terza generazione, rappresentata principalmente dallo scrittore, ha favorito una riflessione riguardo l'approccio a specifiche attività intraprese dagli imprenditori. Si tratta principalmente di instaurare un dialogo proattivo spiegando il proprio punto di vista e valutando se determinati processi potevano essere svolti in maniera differente. Si è convinti che la consapevolezza di essere “intrappolati” in uno specifico modello di pensiero è un primo passaggio chiave per mutare una cultura radicata ormai da anni.

Ecco che in questo contesto viene spiegata l'importanza dell'introduzione all'interno dell'organizzazione di una figura esterna, riferendosi non solo alla generazione successiva, come nel caso di Martin Maffeo, ma più in generale alla presenza di un nuovo componente all'interno del management in grado di influenzare con la propria esperienza la cultura organizzativa.

Questa consapevolezza è venuta in un momento relativamente critico per l'azienda. Gli imprenditori attuali, inconsciamente, hanno da sempre dichiarato la loro volontà di voler abbandonare il sistema di “impresa familiare di lavoro”, con l'intenzione di delegare completamente tutte le attività di tipo operativo, concentrandosi su quelle gestionali. Come abbiamo brevemente accennato, questo passaggio a “impresa familiare di direzione” non è mai avvenuto sia per questioni relative alle dimensioni aziendali che per

- Saturazione dell’impianto produttivo: in particolare durante i picchi lavorativi, l'azienda non è in grado di soddisfare ulteriori ordini aggiuntivi della domanda; - L'impossibilità da parte degli imprenditori di aggiungere ore di lavoro extra,

necessarie a soddisfare le esigenze della domanda.

In merito a quest'ultimo punto, si vuole sottolineare che finora l’impresa ha risposto a questi sovraccarichi di ordini con l'aumento delle ore lavorative degli imprenditori e dei familiari. Tuttavia, da un paio d'anni a questa parte, i picchi lavorativi si configurano sempre più come un vero e proprio periodo prolungato e continuo di circa 6-7 mesi. Mantenere un ritmo lavorativo di tale portata per un lasso di tempo così ampio risulterebbe non solo estenuante fisicamente, ma controproducente per l'organizzazione. Ragion per cui, non è possibile soddisfare la domanda attraverso ore di lavoro extra. In questo contesto di riferimento, gli imprenditori sono chiamati a una scelta critica:

- Ridimensionare le attività e la mole di lavoro: equilibrando dimensioni dell’azienda e domanda, cogliendo le opportunità di mercato che l’azienda è in grado di gestire e sopportare;

- Effettuare degli investimenti: ampliando il business aziendale attraverso la costruzione di un nuovo stabile e l'introduzione di un reparto commerciale.

Quest’ultima sarà la strada che è stata decisa di percorrere e che sarà approfondita nel dettaglio nei prossimi paragrafi.

Riepilogando, l’azienda si è configurata per svariati anni come una soluzione ibrida assumendo dei comportamenti e una gestione caratterizzanti sia l’impresa familiare di lavoro che quella di direzione. Questa situazione “mista” vuole sottolineare come ogni impresa è contraddistinta da specifiche peculiarità rendendola unica nel suo genere e diversa da qualsiasi altra, distaccandosi in maniera più o meno accentuata dalla didattica. Ora, i tempi sembrerebbero essere maturi per un cambiamento che configurerà nuove dinamiche interne.

4.7.1 La terza generazione

La decisione di effettuare investimenti in ottica di lungo termine è strettamente correlata con la presenza della terza generazione entrante.

Il successore, rappresentato dallo scrittore di questo elaborato, iniziò le prime esperienze lavorative come “aiutante” del padre durante l’installazione di prodotti semplici, e, al raggiungimento della maggiore età, venne inserito all’interno dell’organizzazione come collaboratore familiare. Durante il periodo estivo ha sempre affiancato il personale addetto all’installazione dei prodotti iniziando a comprendere i processi di montaggio. Inizialmente le attività e le mansioni svolte da esso non avevano fini successori, ma più semplicemente rispondevano a esigenze aziendali quali il sottodimensionamento dell’organizzazione durante i picchi lavorativi e criticità emergenti principalmente nel periodo estivo.

Nonostante la fase preparatoria caratterizzante il processo di successione non sia identificata da una data precisa, la consapevolezza di tale fenomeno è relativamente recente. Infatti, solamente negli ultimi anni lavorativi, il successore ha iniziato ad inserirsi anche nelle dinamiche di gestione dell’organizzazione, attraverso modalità di affiancamento agli attuali imprenditori.

Tuttavia per comprendere lo sviluppo della fase preparatoria alla successione, è necessario approfondire l’aspetto principale caratterizzante le imprese a conduzione familiare, ovvero il connubio impresa-famiglia.

4.7.2 Il sistema famiglia

Si ritiene essenziale precisare non solo il rapporto genitore-figlio, ma anche la cultura familiare in cui la generazione presente e quella successiva sono inseriti, per comprendere il contesto di riferimento in cui si sviluppano processi di trasferimento di conoscenze e competenze.

Entrambi gli imprenditori sono stati educati con dei profondi valori familiari e morali che hanno trasferito successivamente ai loro figli.

Nello specifico, il padre del successore ha sempre ricercato un rapporto che poggia sul dialogo e sulla condivisione creando un legame genitore-figlio trasparente e in assenza di attriti. Tutto questo ha dei risvolti positivi anche sul sistema aziendale.

Molte problematiche all’interno dell’organizzazione vengono risolte proprio attraverso la condivisione delle criticità ed il dialogo, con il fine di ricercare la migliore soluzione. Un’osservazione apparentemente insignificante che tuttavia evita l’insorgere di molte situazioni conflittuali, nate da una semplice incomprensione tra le parti.

4.7.3 La generazione presente ed il trasferimento di conoscenza

I vantaggi di un rapporto solido e non conflittuale sono molteplici. Questa cultura familiare e morale caratterizzante gli imprenditori ha favorito la creazione di un rapporto di fiducia e di rispetto tra le due generazioni. Tutto ciò ha influenzato notevolmente il processo di trasferimento delle competenze. Gli imprenditori attuali sono consapevoli e favorevoli di essere all’interno del lungo processo di successione, permettendo così di pianificarlo. In merito a quanto detto, la generazione attuale è bendisposta a sostenere attività di affiancamento, facendo da mentore e credendo molto nelle attività di trasferimento “learning by doing”.

Tuttavia, rimanendo in tale ambito, lo scrittore vuole evidenziare una peculiarità che riscontra all’interno dell’organizzazione. I momenti in cui il successore affianca realmente la generazione attuale con finalità di apprendimento sono decisamente pochi durante la settimana lavorativa. Si vuole riportare come, in questo specifico caso, il trasferimento di competenze non è associato al singolo momento, quanto piuttosto al “mare” di informazioni a cui si è sottoposti e che si entra in contatto durante l’intera giornata, settimana, mese.

Nello specifico, la dinamicità presente all’interno dell’organizzazione in termini di attività da implementare, gestire e supportare, configura un modello tale per cui ogni membro, oltre alla propria mansione, è chiamato a rispondere a criticità emergenti, ricercare soluzioni correttive e molto altro. Tutto questo comporta un apprendimento sul campo continuo. In questo contesto, integrare quanto si apprende “Learning by doing”, con quanto è stato appreso attraverso pochi ma significativi momenti di reale affiancamento e con proprie conoscenze apprese durante altri tipi di esperienze, configura un trasferimento di tipo selettivo che permette all’organizzazione di evolversi e di mantenersi aggiornata.

Si vuole aggiungere inoltre l’importanza dei processi di ascolto nell’ambito del trasferimento della conoscenza. Tali processi sono considerati dall’organizzazione alla base dello sviluppo organizzativo e devono risultare presenti ed attivi sia nella generazione attuale che in quella emergente.

Da parte del successore, la consapevolezza che non solo gli attuali imprenditori, ma ogni membro dell’organizzazione ha maturato un’esperienza e una conoscenza da poter insegnare e trasferire, risulta essere un ruolo chiave. Nonostante potrebbe sembrare

un’osservazione banale, appare molto spesso difficoltoso porre in essere reali processi di ascolto.

Tenendo in considerazione quanto appena descritto e la giovane età del successore, si è consapevoli che la fase preparatoria alla successione sarà un processo lungo sottolineando l’importanza degli imprenditori attuali, che continuano e continueranno a svolgere una funzione di guida.