Modalità di sviluppo internazionale

imprenditori non sempre definiscono un quadro di sviluppo a lungo termine, ma focalizzano le loro attività di gestione su periodi di tempo abbastanza brevi.

Avviare processi di internazionalizzazione d’impresa è una scelta strategica e, come tale, necessita di una pianificazione studiata per orientare l'organizzazione verso gli obiettivi aziendali.

Se non si pianifica il rischio è quello di porre in essere degli investimenti in attività commerciali e promozionali improvvisate e lasciate al caso. La definizione degli obiettivi ed il “pensare in maniera strategica” evidenziano quindi la vera utilità della pianificazione, ovvero quella di costituire un punto di riferimento quotidiano in maniera tale da definire, supportare ed eventualmente riorientare il piano d'azione previsto dall’organizzazione. In tale ambito è bene ricordare e chiarire due aspetti da tenere in considerazione, mirando a colmare alcune lacune dei piccoli imprenditori descritte in precedenza:

- Le attività di pianificazione mirano allo sviluppo di piani di lungo termine, per cui i risultati non sempre sono immediati ma necessitano di tempo e di un lavoro costante;


- Per ottenere dei validi risultati occorre impegnare risorse umane e finanziarie, tenendo in considerazione che il grado di rischio di qualsiasi attività non è mai nullo.


3.7 Modalità di sviluppo internazionale

Trattando lo sviluppo dei mercati esteri, si prenderà in considerazione la tipologia di internazionalizzazione di tipo commerciale; questo perché da un lato è la più diffusa e dall'altro è quella riguardante il caso aziendale descritto successivamente.

Lo sviluppo nei mercati esteri mira ad ampliare il business aziendale. Nello specifico, le attività di espansione internazionale vengono intraprese percorrendo una di queste tre strade:

A. Espansione geografica:


In merito a tale tipologia, si ritiene necessario fare una premessa: mettere in atto delle attività di espansione del business attraverso l'espansione geografica non significa necessariamente sviluppare strategie d’entrata nei mercati esteri, in particolar modo se l'impresa detiene un grado di copertura del mercato domestico relativamente cospicuo. Per cui, prima di sviluppare strategie di internazionalizzazione, l'impresa dovrà valutare se vi è la possibilità di sfruttare in maniera più efficace il mercato nazionale.

Tuttavia si vuole ribadire come tale considerazione voglia essere una semplice premessa per non cadere in errori banali. Naturalmente, il mercato interno può presentare delle condizioni per cui, nonostante un basso grado di copertura, “costringa” l'azienda a sviluppare attività in paesi esteri quali un mercato stagnante, frammentazione della domanda, alta concorrenza o semplicemente profitti maggiori. Questi sono degli esempi che hanno condotto (e che continueranno a farlo) molte imprese a pianificare strategie d’espansione del business attraverso nuovi mercati internazionali.

B. Ampliamento dell'offerta di prodotti

L'espansione del proprio business avviene attraverso l'aumento dei prodotti tenuti in portafoglio. Risulta una possibilità che può rendere l'impresa più attrattiva per i propri clienti, sia nel caso B2B che nel caso B2C. L'inserimento nel portafoglio di prodotti complementari potrebbe quindi risultare una valida “azione strategica”, considerando che, anche per coloro che non avessero le capacità produttive adeguate per poterlo fare, è possibile fare ricorso a fornitori esterni. Così facendo, si potrebbero sfruttare eventuali costi di prodotto più bassi o trovare prodotti non offerti dalla concorrenza.

C. Aumento di segmenti di mercato

La terza opzione prende in considerazione l'individuazione di nuovi target di clienti. Una soluzione tanto efficace quanto rischiosa. Infatti, se da un lato si mira all'aumento della propria target-audience, dall'altro si rischia il danneggiamento del l'immagine del brand. Per cui tutte le azioni poste in essere dovranno essere coerenti con il posizionamento di business prescelto.

Un caso di successo fa riferimento all’abbigliamento sportivo di particolari categorie come la vela, il golf o la pesca, in cui le imprese sono riuscite a raggiungere segmenti di consumatori differenti, mantenendo inalterato il prodotto.

Per cui l'impresa, valutando questi tre percorsi, può penetrare il mercato estero attraverso quattro combinazioni differenti:

1. Stesso prodotto rivolto allo stesso segmento di domanda: questa alternativa è resa possibile grazie alla somiglianza dei mercati tra i vari paesi. Nello specifico si può articolare in più modalità:

1.1. L'impresa può decidere di sfruttare solamente una parte dei prodotti che detiene in portafoglio rivolgendosi ad un numero elevato di segmenti (nei limiti di tutti quelli serviti nel mercato domestico);

1.2. Proporre l'intera gamma di prodotti per servire pochi segmenti di domanda; 1.3. Focalizzarsi su una specifica combinazione prodotto-segmento, servendo così

una nicchia di mercato ben specifica attraverso una marcata specializzazione dell’offerta;

1.4. Operare in maniera esattamente uguale a come si opera nel mercato domestico; 2. Nuovi prodotti rivolti a segmenti di domanda uguale o simile a quelli serviti nel

mercato interno: l'impresa in questo caso per mantenere lo stesso posizionamento e la stessa immagine del mercato interno è costretta ad adattare l'offerta appositamente per il mercato estero;

3. Stesso prodotto rivolto a nuovi segmenti di domanda: al contrario della precedente, diverse caratteristiche della domanda e del mercato permettono di sfruttare il prodotto esistente per poterlo offrire a nuovi segmenti di domanda;

4. Nuovi prodotti rivolti a nuovi segmenti di domanda: l'impresa in questo caso diversifica completamente non solo la propria offerta, ma anche il posizionamento (MUSSO, DONINOTTI, FULVIO, 2016);


In questo contesto, tuttavia, si vogliono sottolineare degli errori tipici delle piccole medie imprese. Si fa riferimento a un caso in particolare, quello in cui l'azienda decide di presentare nel mercato estero la stessa gamma di prodotti rivolgendosi allo stesso target di domanda del mercato domestico.

Le aziende, infatti, molto spesso non tengono in considerazione il cosiddetto “effetto prisma” che si viene a creare tra la situazione nazionale e quello internazionale.

Nello specifico tale fenomeno si articola nelle seguenti alternative:

- Riducente: si verifica nel momento in cui il segmento di domanda presente nel mercato estero è di dimensioni più ridotte rispetto al mercato nazionale;

- Trasparente: quando presenta un’analogia tra il segmento di domanda estera e nazionale;

- Amplificante: quando il segmento di domanda presente nel mercato estero è di dimensione superiore a quello del mercato nazionale.

Essere consapevoli dell'effetto prisma permetterà alle aziende di valutare in maniera più opportuna l'entrata in un nuovo mercato (VALDANI, BERTOLI, 2014);