Conflitti e negoziazione nella successione generazionale

Partendo da un ambito generale potremmo definire il conflitto come lo stato di tensione che una persona ha, nel momento in cui riscontra bisogni, desideri, impulsi e motivazioni contrastanti. La tensione nasce a causa di forze contrapposte che indirizzano la persona a prendere una decisione piuttosto che un’altra.

Questa definizione cerca di descrivere e delineare un tipo di conflitto, quello intrapersonale.

Il conflitto interpersonale, invece, si può definire come un evento relazionale che si riscontra in vista di interessi, obiettivi, bisogni e punti di vista tra due o più persone. Le imprese familiari sono molto spesso afflitte da conflitti; infatti la famiglia e il business sono cosi intrecciate nelle aziende familiari che la possibilità di generare conflitti è superiore rispetto alle aziende con altre forme di governance24_.

24 Lee and Rogoff, An Investigation of Differences in Goals, Attitudes, and Family/Business Conflict

La combinazione del conflitto derivante dal business e dalla famiglia aggrava gli effetti del conflitto nelle family firms.

Il conflitto causa squilibri nelle organizzazione e nel caso in cui non venga trattato potrebbe portare alla scomparsa dell’azienda di famiglia.

Infatti il conflitto relazionale, ovvero quel conflitto interpersonale intriso di emozioni negative come risentimento e animosità, danneggia la performance della family firm.

La letteratura sul conflitto identifica due tipologie di conflitto potenzialmente benefiche: Il conflitto cognitivo e quello di processo.

I due sono conflitti legati al lavoro e privi di emozioni negative, quindi potenzialmente benefici alla performance dato che incrementano le opzioni a disposizione e prevengono un consenso prematuro oltre che incoraggiare il coinvolgimento dei lavoratori.

Il conflitto cognitivo si focalizza sul disaccordo legato al lavoro e alle strategie perseguite, mentre il conflitto di processo si riferisce a discussioni su chi è responsabile per le varie mansioni.

Dato che le family firms sono spesso criticate per la partecipazione limitata ai membri familiari del processo decisionale e per l’assunzione di persone non per le loro qualifichè bensì per il loro status di familiare, il conflitto di processo e cognitivo possono essere particolarmente importanti per il successo della family firm.

Il conflitto è spesso dipinto come una caratteristica ricorrente che diminuisce le potenzialità di performance della family firm. La letteratura del conflitto specifica che non tutto il conflitto porta effetti negativi.

Il conflitto lavorativo può garantire che le informazioni chiave e i cambiamenti dell’ambiente siano discussi e capiti dai decision-makers.

Questo fattore è importante dato che la conoscenza è necessaria per la presa di decisioni complesse che eccedono dai legami di qualsiasi capacità e conoscenza del singolo individuo.

Inoltre, a causa della resistenza al cambiamento delle family firms e dalla ristretta partecipazione delle generazioni più giovani al processo decisionale, il conflitto lavorativo può essere particolarmente importante per la performance.

Infatti l’evidenza dimostra come questo conflitto può migliorare la qualità delle decisioni, della pianificazione strategica, della crescita organizzativa e delle performance finanziarie.

Passando a trattare più in profondità il conflitto cognitivo si può affermare che esso si focalizza sugli obiettivi e sulle strategie a cui una azienda dovrebbe puntare.

Discutendo apertamente, il conflitto cognitivo migliora il range di opzioni per i decision-makers e la qualità di queste ultime.

In generale, il conflitto cognitivo migliora il processo decisionale incrementando la discussione sui lavori e sulle strategie da perseguire, facilitando la valutazione critica dei problemi e garantendo che alternative migliori non siano trascurate.

Cosi come il conflitto cognitivo può diventare estremamente importante per le family firms, le stesse hanno la tendenza a consentire la trasformazione delle competenze core in rigidità core.

Infatti, se i problemi chiave vengono visti diversamente e le differenze discusse apertamente e razionalmente, il gruppo pensa che possano essere evitati oltre ad abbracciare un consenso superiore su queste tematiche.

Inoltre è stato dimostrato che il conflitto cognitivo stimola la cretività e scoraggia comportamenti opportunistici, conducendo a migliori performance.

Le family firms spesso non sono in grado di stimolare la crescita in quanto non sono in grado di far adattare le strategie ai cambiamenti dell’ambiente, e tendono a far partecipare al processo di creazione strategica pochi membri familiari.

Per questo motivo, il conflitto cognitivo può essere benefico per le performance aziendali, dato che, facilità la valutazione critica del lavoro e delle strategie aziendali.

Per quanto riguarda invece il conflitto di processo, possiamo affermare che esso si concentra sulle modalità con il quale le capacità individuali possano essere utilizzate al meglio per compiere un tipo di lavoro.

Specificatamente , il conflitto di processo riguarda la discussione su come il lavoro debba essere svolto e come i lavoratori debbano essere utilizzati.

Questo tipo di conflitto è importante per il raggiungimento dell’obiettivo poiché per raggiungere un certo livello di efficacia ed efficienza lavorativa, gli individui hanno bisogno di essere indirizzati e guidati; infatti, questo conflitto aiuta a garantire che la persona più capace sia assegnata ad attività appropriate, facilitando in tal modo il raggiungimento di performance adeguate.

Tuttavia, mentre gli effetti del conflitto di processo sulle performance non sono sempre consistenti, la dottrina indica che quando l’assegnazione dei lavori e delle responsabilità sono adeguate alle capacità dell’individuo, allora il conflitto spinge la produttività e le performance del gruppo.

Dato che nelle family firms i membri della famiglia sono spesso impiegati per il loro status di familiare e non per le loro qualifiche, il process conflict può essere particolarmente importante per le perfomance.

Le family firms spesso soffrono la circostanza in cui i membri familiari comprendono che la loro assunzione dipenda dal loro status e non dalle competenze acquisite; infatti le family firms che assumono molti membri familiari non qualificati sono meno efficaci e meno portate a sopravvivere.

Per questo le family firms hanno bisogno di impiegare un conflitto di processo, utile ad analizzare efficacemente i talenti presenti in famiglia.

Concludendo, il process conflict promuove la discussione sulle competenze tecniche, che sono specialmente importanti in una family firm dato che le posizioni apicali sono più spesso occupate da membri familiari.

L’effetto cumulativo del conflitto dovrebbe condurre ad una maggiore appropriatezza sull’assegnazione di risorse e compiti, oltre ad una rivalutazione degli standard nel tempo, migliorando cosi le prestazioni.

Avendo avuto la possibilità di accedere negli uffici di una delle aziende contattate, che ha fatto presente un conflitto intenso, l’impressione, di un occhio esterno, è stata quella di una gestione aziendale in cui il mondo familiare e quello del business sono fortemente confusi, ma allo stesso tempo, ben sincronizzati a riguardo di attività da svolgere, deleghe, tempi; l’impressione di una azienda conflittuale in cui la discussione e l’attenzione posta sui comportamenti assunti e sugli aspetti riguardanti il business diventa punto di forza per la capacità di sviscerare entrambi con punti di vista sempre diversi ma che arricchiscono il capitale umano e imprenditoriale di questa family firm.

Il clima in una organizzazione è sano quando i conflitti esistenti vengono trattati e gestiti in modo trasparente, oppure può essere patologico, ammorbante, in cui i conflitti si avviluppano in una posizione oscura, senza possibilità di trasparenza e soluzione. Questa dimensione culturale affonda le proprie radici nella storia

dell’organizzazione ed in particolare nella successione degli stili di leadership adottate da personaggi gerarchicamente importanti all’interno della organizzazione.

Analizzando i dati pervenuti, si può intravedere come l’esperienza derivante dal conflitto è riconosciuta come positiva e in grado di far scaturire quei circoli virtuosi che stimolano una tensione positiva.

5. Conclusioni

Alla luce delle considerazioni formulate nel presente lavoro, non vi è dubbio che il problema della successione aziendale meriti un’attenta e profonda analisi da parte di tutti i soggetti coinvolti. Esso implica un processo lungo ed impegnativo che non può essere attuato senza il pieno coinvolgimento di tutti i membri della famiglia, un diverso atteggiamento del fondatore, un’adeguata formazione delle nuove leve e, soprattutto, la consapevolezza che gli interessi e le ambizioni dei singoli individui devono sottostare ad un interesse primario, quello cioè della prosecuzione e dello sviluppo dell’attività aziendale.

Il ricambio al vertice aziendale rappresenta un momento decisamente complesso e proprio per tale motivo il più delle volte viene procrastinato, sottovalutato, forse temuto e, quindi, viene affrontato soltanto all’ultimo momento. Al contrario, proprio perché complesso ed allo stesso tempo fortemente aleatorio per il divenire dell’azienda, esso richiede una lunga e paziente fase preparatoria.

I casi esaminati dimostrano che quello del ricambio generazionale viene, in buona parte dei casi, avvertito come un problema di cui preoccuparsi e da affrontare con adeguato anticipo. Per quanto riguarda il conflitto, invece, si sono notate posizioni eterogenee, in linea con le attese; la possibilità e le opportunità di utilizzare il conflitto, come stimolo progressista anziché come un nemico da far tacere, è ancora in divenire e non è chiaro, dalle risposte pervenute, arrivare ad un quadro univoco della questione.

Ringraziamenti

Desidero innanzitutto ringraziare il Professor Vincenzo Zarone, persona di caratura professionale e umana di alto profilo, che mi ha concesso , ancora una volta, fiducia e autonomia nella creazione del lavoro.

Inoltre i miei più preziosi ringraziamenti vanno alla mia famiglia, che ha fatto sempre il massimo per sostenermi e accettare le mie scelte.

Agli amici di una vita Marco, Giuseppe e Calogero che mi sopportano e supportano, nonostante la distanza.

Agli amici che hanno condiviso con me tutti questi anni tra gioie e sacrifici:

Nicola, Stefania, Margherita, Vittorio, Elena, Andrea, Silvia, Franca, Antonio, Enrico, Francesca, Marco, Roberto, Antonino, Deborah, Annarita, Monica e tanti altri.

Bibliografia e libri consultati:

• DYER W.G., Cultural Change in Family Firms.

• ZARONE V. , CAPUTO A. , Uscio e Bottega: an exploratory study on conflict management and negotiation during family business succession in Tuscany. • ANSELMI L., LATTANZI N., Il family business made in Tuscany

• SCHILLACI C. E., I processi di transizione del potere imprenditoriale nelle imprese familiari.

• CORBETTA G., Le Imprese Familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo.

• WARD J. L., Di padre in figlio: l’impresa di famiglia.

• CORBETTA G., Continuità delle imprese familiari e ruoli degli “attori terzi”. • VERGARA C., Valori imprenditoriali e cultura aziendale.

• VERGARA C., Il ricambio generazionale: occasione di sviluppo o di crisi dell’impresa.

• BERTELLA V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare.

• GRANT R. M., Contemporary Strategy Analysis, Concepts, Techniques, Applications.

• FREEMAN R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach. • CODA V., L’orientamento strategico dell’impresa

• ALTMAN E. I., Operazioni di ristrutturazione del passivo aziendale e valori di capitale

• LUPOI M., L’atto istitutivo di trust

• FELICIONI A., Successioni d’impresa in un patto • HUFF AS., Mapping strategic thought.

• NONAKA I., A dinamic Theory of organizational knowledge creation

• LEE,ROGOFF , An Investigation of Differences in goals, attitudesm and family/business conflict.

• GUATRI L. - BINI M., Nuovo trattato sulla valutazione delle aziende • MIOLO VITALI P., Il sistema delle decisioni aziendali.

• ZOCCHI W., Il Family Business. Famiglia, azienda di famiglia e patrimonio dell’imprenditore