Il passaggio generazionale e la gestione dei conflitti nelle aziende familiari: alcune evidenze dalle aziende vitivinicole siciliane.

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DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN STRATEGIA, MANAGEMENT E CONTROLLO

TESI DI LAUREA

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE E LA GESTIONE DEI CONFLITTI NELLE AZIENDE FAMILIARI: ALCUNE EVIDENZE EMPIRICHE DALLE

AZIENDE VITIVINICOLE SICILIANE

Candidato: Alfano Giorgio

Relatore:

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Indice: Capitoli:

1. L’impresa familiare e la successione 1.1 Caratteristiche peculiari 1.2 Limiti e potenzialità

1.3 Il problema del ricambio generazionale

1.4 Il ricambio generazionale: crisi o opportunità?

2. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E IL RICAMBIO GENERAZIONALE NELL’IMPRESA FAMILIARE

2.1 L’utilità del processo di pianificazione

2.2 Le peculiarità della pianificazione del ricambio generazionale 2.3 Il piano strategico aziendale

2.4 Il piano strategico familiare 2.5 Il piano strategico patrimoniale

2.6 La continuità ed i rischi per gli stakeholders

3.STRUMENTI, TECNICHE E STRATEGIE NEL PROCESSO DI TRANSIZIONE

3.1 Strumenti e strategie per il ricambio

3.2 Il conferimento d’azienda e la costituzione della holding di famiglia 3.3 Il family buy out ed il leveraged management buy out

3.4 Il leasing azionario 3.5 Il trust

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3.6 Affitto e usufrutto d’azienda 3.7 I patti di famiglia

4. CASI TRATTATI

4.1 Familiarità dell’azienda

4.2 Demografica dell’imprenditore e dell’azienda

4.3 Processi comunicativi e decisionali

4.4 Conflitti e negoziazione nella successione generazionale

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Introduzione:

Negli ultimi anni il tema del “ricambio generazionale” è divenuto di grande importanza ed attualità. Molte aziende familiari sono nate durante il boom economico degli anni ’50 e ’60 ed hanno affrontato o stanno per affrontare il delicato momento che segna il passaggio della funzione imprenditoriale dai fondatori alla generazione emergente. Dette imprese presentano una dimensione medio-piccola, ma non per questo devono essere sottovalutate in quanto svolgono un ruolo fondamentale nell’ambito del nostro sistema economico.

Il lavoro si snocciola su una serie di argomenti.

Inizialmente si andrà a verificare il processo di ricambio generazionale, vedendone le problematiche e gli aspetti dinamici ad esso collegato; poi si passerà ad una analisi degli strumenti atti a favorire e a formalizzare il passaggio.

Infine si vedrà la disamina dei casi trattati e delle voci provenienti dal mondo vitivinicolo siciliano circa la gestione del conflitto e le problematiche delle family firms oggetto di studio.

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1. L’IMPRESA FAMILIARE E LA SUCCESSIONE

Quando si parla di imprese familiari si è soliti pensare immediatamente a quelle realtà di piccole dimensioni e solitamente artigianali che si tramandano di padre in figlio e che spesso vengono considerate come “marginali”.

Si tratta, tuttavia, di una concezione alquanto obsoleta e riduttiva per definire una realtà crescente e con elevate potenzialità. Al fine di fornire una corretta definizione di impresa familiare può essere utile esaminare i diversi contributi che sono stati proposti dalla dottrina aziendale.

Una prima definizione è quella secondo cui si definisce familiare un’impresa in cui l’intero capitale di rischio è detenuto da una famiglia e tutti i membri prestano la loro attività. Invero, tale definizione, accolta in passato dalla dottrina, appare alquanto riduttiva in quanto non considera, innanzitutto, la possibilità che siano più famiglie detentrici del potere di controllo ed, inoltre, la possibilità di considerare familiari anche le imprese dove i membri di una o più famiglie sono affiancati da managers professionisti. È altrettanto vero che la citata definizione, seppur restrittiva, aiuta ad evidenziare due criteri, almeno uno dei quali è presente nelle differenti definizioni degli studiosi:

1) il grado di controllo sul capitale di rischio di una o più famiglie legate fra di loro da rapporti di parentela o affinità;

2) il grado di coinvolgimento dei membri appartenenti alla famiglia (o alle famiglie) nell’attività aziendale.

In effetti, la precedente definizione pone in evidenza, da un lato, il controllo totale del capitale da parte di una sola famiglia e, dall’altro, il coinvolgimento di tutti i membri nell’attività d’impresa.

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Trascurando le semplificazioni ed accettando come rientranti nel novero delle imprese familiari anche altre fattispecie, è utile analizzare le ulteriori definizioni fornite da vari studiosi.

Parte della dottrina, per esempio, pone l’accento su entrambi gli aspetti affermando che “una impresa familiare è una organizzazione nella quale le decisioni riguardanti la proprietà e il management sono influenzate dalle relazioni con una famiglia o poche famiglie”1.

Anche altri studiosi considerano i due criteri nel definire l’impresa familiare come “una attività imprenditoriale che possa intimamente identificarsi in una famiglia (od anche in più di una famiglia), per una o più generazioni. L’influenza della famiglia sull’impresa è legittimata dalla titolarità di tutto o parte del capitale di rischio ed esercitata anche attraverso la partecipazione di alcuni dei suoi membri al management”2 .

L’uso dell’avverbio “intimamente” dà l’idea di come l’azienda non sia vissuta solo come luogo di lavoro, ma addirittura come una seconda abitazione, in cui i membri assumono un ruolo magari diverso dalle regole familiari e dove la famiglia può trovare forza e continuità di esistere.

D’altro canto, vi è chi, invece, nel momento in cui differenzia le imprese familiari da quelle non familiari, si rifà esclusivamente al secondo criterio, considerando come parametro distintivo non tanto l’origine del capitale quanto l’occupazione delle posizioni di controllo.

Al contrario, altri studiosi, considerano solo il primo dei due aspetti: “un’impresa si definisce familiare quando una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di 1 DYER W.G., Cultural Change in Family Firms.

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affinità o da solide alleanze, detengono una quota del capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell’impresa”.

Tenendo conto invece di entrambi gli aspetti si può affermare, invero, che:

Un’impresa si definisce familiare quando una quota del capitale di rischio, sufficiente a garantire il controllo della medesima, è posseduta da una o più famiglie ed, inoltre, uno o più membri di queste famiglie prestano il proprio lavoro all’interno di essa. Si ritiene che essa rappresenti una chiara ed esaustiva definizione, in quanto:

• Non fa alcun riferimento alla dimensione dell’attività aziendale, potendo rientrare nella fattispecie tanto un piccolo esercizio commerciale, quanto una multinazionale;

• Evidenzia il forte legame di dipendenza delle sorti dell’impresa da quelle della famiglia;

• Uno o più membri della famiglia sono coinvolti nell’attività operativa dell’impresa;

• Le relazioni familiari costituiscono uno dei fattori più importanti nei processi di successione e di trasmissione del potere;

• Non è considerata impresa familiare quella in cui nessun familiare è impegnato in una attività lavorativa;

• è considerata familiare anche un’impresa di prima generazione;

• i valori dell’impresa si identificano in larga parte con quelli della famiglia.

1.1 Caratteristiche peculiari

Nonostante le differenti definizioni fornite dai vari studiosi, gli elementi che distinguono e caratterizzano le imprese familiari possono essere così sintetizzati:

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• A piena e forte congiunzione e sovrapposizione fra due realtà organizzative diverse per natura e per scopo: la famiglia e l’impresa;

• Una quota rilevante del capitale di rischio dell’impresa è detenuta dal nucleo familiare o dai nuclei familiari alleati;

• L’imprenditore e gli altri familiari, oltre ad apportare all’impresa capitali di rischio, svolgono anche una o più delle seguenti funzioni:

1. Imprenditorialità 2. Managerialità 3. Lavoro esecutivo

4. Partecipazione alle decisioni di tipo strategico

Nonostante l’eterogeneità della fattispecie, è possibile, in prima approssimazione, suddividere le imprese familiari in due macro gruppi:

• Un primo gruppo in cui la proprietà e il management fanno capo solo ed esclusivamente alla famiglia;

• Un secondo gruppo dove la famiglia, pur presidiando la proprietà, si riserva di affidare l’impresa ad un management qualificato esterno.

Le imprese familiari possono, infatti, presentare caratteristiche differenti in relazione al grado di copertura delle funzioni imprenditoriali, manageriali ed operative da parte dei membri della famiglia coinvolti.

Nella realtà sono riscontrabili situazioni in cui tutti i ruoli sono ricoperti esclusivamente da familiari; altre nelle quali la famiglia si riserva solo il ruolo imprenditoriale, delegando tutte le altre funzioni, incluse quelle direzionali, a persone esterne; infine, vi sono tipologie di imprese familiari in cui la famiglia, in quanto proprietaria della quota di controllo del capitale, esercita la sola funzione di proprietà e delega ad esterni la funzione imprenditoriale, lasciando a loro le scelte strategiche ed il management dell’impresa.

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Un’analisi più dettagliata e approfondita è stata elaborata da una parte della dottrina che propone una classificazione delle stesse a partire da tre variabili3:

1) Il modello di proprietà del capitale dell’impresa:

Assoluta: una sola persona detiene tutto il capitale;

Familiare chiusa stretta: poche persone partecipano al capitale;

Familiare chiusa allargata: capitale posseduto da un numero di persone più ampio;

Familiare aperta: capitale posseduto da discendenti del fondatore ed altri soci.

2) La presenza di familiari nel Consiglio di Amministrazione e negli organi di direzione dell’impresa:

• C.d.A. ed organi direttivi composti solo da membri della famiglia;

• C.d.A. composto da soli membri della famiglia ed organi direttivi dove sono impegnati sia familiari, sia soggetti esterni;

• C.d.A. ed organi di governo con la presenza di familiari e persone estranee alla famiglia.

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3) La dimensione dell’organismo personale dell’impresa:

• Piccola • Media • Grande.

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E’ possibile ,quindi , individuare diverse tipologie di imprese familiari, caratterizzate da altrettanti livelli di controllo.

Più precisamente:

L’impresa monofamiliare chiusa è caratterizzata dalla piena e totale sovrapposizione fra la famiglia e l’impresa;

L’impresa monofamilare aperta, pur controllata da una famiglia, ha tra i propri azionisti anche soggetti esterni;

L’impresa plurifamiliare è quella nella quale più famiglie si dividono il capitale e le posizioni di governo;

L’impresa monofamiliare managerializzata è quella in cui una famiglia detiene il controllo ed esercita la funzione imprenditoriale, invece la gestione è affidata a managers esterni;

All’estremo si colloca l’impresa facente capo a numerose famiglie,titolari di limitate quote di capitale, nessuna delle quali è in grado di esercitare il controllo sul capitale e sulle funzioni imprenditoriali e direzionali.

La presenza di diverse tipologie dimostra quanto sia variegato l’universo delle imprese familiari. Si passa, infatti, da una interdipendenza totale tra impresa e famiglia, fino ad un coinvolgimento sempre più allargato di persone estranee alla proprietà.

1.2 Limiti e potenzialità

L’impresa familiare è, almeno nelle intenzioni del suo fondatore, destinata ad essere trasmessa alle successive generazioni, i cui componenti, a loro volta, diventeranno proprietari e responsabili della gestione.

L’impresa familiare è , nell’immaginario del fondatore, destinata a trasmettersi alle successive generazioni, i cui componenti, diverranno proprietari e responsabili della gestione.

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L’intento di trasferire l’impresa ai membri familiari porta l’imprenditore a scelte mosse da sentimenti di affetto, trascurando soluzioni che risulterebbero più efficaci e pregnanti (Vendita, affitto d’azienda, fusioni e cosi via).

Anche la dottrina aziendale italiana ha più volte evidenziato i vantaggi offerti dalla gestione familiare dell’impresa, individuando quelle che possono essere considerate le condizioni di successo dell’impresa, ovvero:

• La capacità di adattarsi alle differenti congiunture riguardanti i mercati, la forza lavoro, la tecnologia, gli interventi dello Stato, le esigenze dei clienti, ecc.; • La capacità di mantenere l’efficienza della gestione operativa;

• La capacità di attrarre risorse professionali determinanti per lo sviluppo aziendale, soprattutto nella fase della crescita successiva a quella della creazione.

Tra gli svantaggi delle imprese familiari, quello che presenta significativi risvolti sociali risulta essere collegato alla natura ereditaria del potere, che non sembra in grado di garantire la più efficace transizione intergenerazionale dal momento che il carattere dell’imprenditorialità non è per sua natura ereditario.

Non è da sottovalutare il fatto che la successione familiare comporta spesso il coinvolgimento, in promettenti progetti imprenditoriali avviati dalla generazione presente, dei legittimi eredi che non sempre sono dotati delle qualità richieste per gestire efficacemente ed efficientemente un’attività imprenditoriale.

1.3 Il problema del ricambio generazionale

Dopo aver delineato l’universo dell’impresa familiare, si ritiene utile focalizzare l’attenzione sul problema del ricambio generazionale. Molte aziende familiari, infatti,

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nate durante il boom economico degli anni ’50 e ’60, hanno affrontato o stanno per affrontare il delicato passaggio di consegne della funzione imprenditoriale dai fondatori alla generazione emergente.

Negli Stati Uniti , ad esempio, meno di un terzo delle imprese familiari arrivano alla terza generazione e solo la metà di queste la superano4. Diversa la situazione nel nostro

Paese dove le imprese restano maggiormente ancorate alla famiglia lungo il fluire delle generazioni, forse per ragioni culturali, ma, comunque, incontrano non poche difficoltà ad andare oltre la terza generazione.

Il problema del “ricambio generazionale” presuppone l’esistenza di un processo attraverso il quale una nuova generazione prende il posto di una vecchia.

In particolare, nell’ambito delle imprese familiari, la “generazione” è definita come: “un’insieme di persone dotate di valori, bisogni, atteggiamenti, esperienze, cultura e modelli di comportamento relativamente omogenei all’interno dell’insieme, ma significativamente diversi dagli altri insiemi analoghi”

Un processo che presuppone, pertanto:

• l’esistenza di una vecchia generazione di individui; • l’esistenza di una nuova generazione di individui; • la sostituzione della vecchia generazione con la nuova.

È possibile così fornirne una prima definizione:

Il ricambio generazionale è un processo che conduce al passaggio del capitale ed, eventualmente, delle responsabilità nella gestione dalla generazione presente alla generazione emergente per dare continuità all’impresa nel tempo.

4 “…meno del 30% delle imprese familiari riescono ad arrivare alla terza generazione e

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Da tale definizione è possibile trarre alcuni spunti di riflessione:

• Il ricambio generazionale è un processo che ha inizio sin dalla nascita del potenziale successore;

• Esso può concludersi sia con il passaggio dei poteri gestionali, sia con il solo trasferimento della proprietà del capitale;

• la finalità istituzionale del processo è la continuità dell’impresa nel tempo.

Il passaggio generazionale è un processo che si articola nel tempo attraverso delle diverse fasi che assumono forma e connotati diversi in funzione della specifica azienda. In particolare, è possibile individuare una fase preparatoria che precede la successione vera e propria e che può avere una durata variabile in funzione della rilevanza assegnata al momento del passaggio. È in questa fase che l’imprenditore deve strategicamente decidere se mantenere in capo alla famiglia la gestione dell’azienda ovvero cederla a terzi. La fase successiva, che è quella centrale, consiste nel processo di ricambio vero e proprio, un momento particolarmente delicato, come si avrà modo di evidenziare più volte in seguito. Infine, l’ultima fase è quella che vede l’instaurarsi di una nuova forma di impresa in termini strettamente soggettivi. Si tratta di una fase particolarmente critica dal momento che può comportare cambiamenti più o meno significativi che, in alcuni casi, possono portare alla crisi dell’azienda e, addirittura, alla sua cessazione.

1.4 Il ricambio generazionale: crisi o opportunità?

Emerge chiaramente come il processo di successione può, talvolta, costituire l’evento causale dell’apertura di una nuova fase di sviluppo e di una maggiore prosperità per la vita futura dell’impresa. Ciò non esclude il fatto che il processo di successione costituisce, a volte, la causa di scelte incoerenti con la sopravvivenza o la prosperità

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futura dell’azienda e, quindi, essere solo occasione di crisi. Una ricerca condotta sulle imprese di dimensioni medio-piccole del Regno Unito, dimostra come, anche in passato, il problema della successione ha rappresentato una delle più importanti cause di cessazione dell’attività aziendale, al pari delle cessazioni per crisi finanziarie5.

Molte aziende, infatti, nell’affrontare il passaggio generazionale attuano scelte gestionali errate tali da portare, in tempi più o meno brevi, l’azienda alla crisi.

Ma raramente dette crisi nascono inaspettatamente; la loro origine risiede, il più delle volte, in una serie di anomalie, più o meno gravi, insite all’interno dell’azienda. Se non sono tempestivamente affrontate ed eliminate, tendono a crescere e a diffondersi a causa delle coordinazioni e delle sinergie che intaccano e interessano aspetti gestionali sempre più ampi, fino a portare la gestione globale dell’impresa ad uno stato di crisi.

Una direzione consapevole dei rischi derivanti da questo processo di diffusione, deve monitorare con estrema attenzione le eventuali anomalie, interpretando la loro origine, avviando preventivamente e tempestivamente i processi e gli accorgimenti più appropriati per eliminarle. Da questo processo di prevenzione trae origine la capacità dell’azienda di svilupparsi.

Nella successione al vertice aziendale questi processi assumono delle peculiarità, soprattutto nell’ambito della crisi. In questi casi, infatti, nella routine della gestione aziendale possono svilupparsi dei problemi che sono in qualche modo latenti, ma in determinate circostanze, essi maturano rapidamente mostrandosi in tutta la loro pericolosità. Le cause sono da riconnettersi alle idee guida, ai valori, ai convincimenti ed agli atteggiamenti di fondo dell’imprenditore il quale talvolta mostra una certa incoerenza con le esigenze legate alla sopravvivenza ed allo sviluppo dell’impresa.

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Di conseguenza, la scelta della successione può effettivamente porsi come una di queste occasioni scatenanti.

In altri casi, invece, possono costituire il mezzo per il pieno successo del processo di successione. È anche vero che non bisogna generalizzare, né è possibile suggerire delle regole precise che garantiscano il successo del processo di successione in qualsiasi tipo di circostanza. Sono stati individuati dei fattori di portata generale (di cui si dirà nel prosieguo) che influenzano il processo di successione contribuendo ad agevolarne o ad ostacolarne il successo, a creare o eliminare determinati problemi, il cui peso darebbe vita a ripercussioni sulla prosperità futura e, in certi casi, anche sulla sopravvivenza stessa dell’azienda.

In tema di successione d’impresa sono i processi di transizione a rappresentare i passaggi più difficili, cioè:

• La managerializzazione;

• La professionalizzazione del Consiglio di Amministrazione e della proprietà; • La successione all’imprenditore;

• La ricomposizione della proprietà; • L’apertura del capitale;

• La cessione dell’impresa.

La managerializzazione consiste in un processo di inserimento in azienda prima di uno e poi di più responsabili di funzione non familiari.

Tale processo riguarda, soprattutto, le imprese familiari di piccole e medie dimensioni, ma può anche riguardare quelle di maggiore dimensione attraverso l’inserimento di un manager estraneo alla famiglia.

Logicamente il tutto non si esaurisce con l’ingresso in azienda di persone non appartenenti alla famiglia.

Per una efficace quanto efficiente attuazione, si rende necessaria anche l’implementazione di un modello di direzione che introduca i meccanismi operativi.

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Nel momento in cui emergono altri interessi ed altri soggetti, oltre a quelli del nucleo familiare originario, la commistione fra la gestione di impresa e la gestione di famiglia tende a trasformarsi da punto di forza in fonte di problemi, a tal punto che l’evoluzione dell’impresa familiare ed i suoi processi di transizione possono essere interpretati come la necessità di una graduale e progressiva emancipazione dalla famiglia d’origine, pur senza perdere il valore di un sicuro e forte punto di riferimento.

A tal fine si rende necessario distinguere, attraverso opportuni strumenti di gestione e con la maggiore precisione e chiarezza possibile, il contributo dei vari fattori produttivi, valutando, per ciascuno di essi, la parte di valore aggiunto di propria competenza.

Con l’inserimento e la diversificazione dei soggetti coinvolti cresce anche la necessità di una gestione attiva dei rapporti che vanno ad instaurarsi fra loro: fra membri della famiglia, fra famiglia ed impresa, fra proprietà e management.

Ecco perché si rende necessaria:

• La revisione dei comportamenti del fondatore; • La definizione del nuovo ruolo;

• La ricerca di adeguate forme di interrelazione fra il fondatore ed il successore.

Tutto ciò di solito non si verifica agevolmente; molto spesso il processo di adeguamento è aleatorio, e quando non è conflittuale richiede tempo, spesso procede in maniera incostante e con frequenti retrocessioni.

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Nelle prime fasi di vita, dalla durata non definita, le imprese familiari generalmente non hanno un Consiglio di Amministrazione funzionante e molti familiari non avvertono il bisogno di definire gli elementi tipici del ruolo proprietario da essi svolto.

Fisiologicamente, in un’impresa familiare matura e di grandi dimensioni, la proprietà avverte, invece, la necessità di distinguere i ruoli da essa interpretabili ovvero, la proprietà, il governo o la gestione dell’impresa stessa.

Diviene basilare definire bene i compiti e le responsabilità del proprietario, nonché il funzionamento del C.d.A. quale organo di governo dell’impresa.

Altro importante processo di transizione è la successione all’imprenditore, processo che può essere scomposto in tre aree6:

• Il mutamento dei rapporti tra l’imprenditore e gli eredi interessati alla gestione dell’impresa;

• La definizione puntuale di regole relative alla direzione aziendale nell’eventualità di due o più eredi;

• L’avvicendamento proprietario in termini di effettiva spartizione patrimoniale.

Inoltre, in alcuni casi, le imprese familiari possono trovarsi dinanzi ad un delicato processo di ricomposizione della compagine proprietaria che implica l’uscita di uno o più familiari e l’acquisto delle quote da parte di qualche altro familiare.

Il processo si presenta particolarmente delicato soprattutto nel definire le modalità di uscita dei soci (valore delle quote, forme e tempi di pagamento, ecc.) e di reperimento delle risorse necessarie da parte dei familiari acquirenti.

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Un ulteriore problema, da gestire adeguatamente, si pone per quelle imprese familiari che presentano una forte propensione alla crescita o per quelle in cui una parte della famiglia intende cedere le proprie quote.

In tali circostanze può essere necessario coinvolgere i soci non familiari, pur mantenendo il controllo in capo alla famiglia fondatrice, comportando, però, un cambiamento radicale nei rapporti famiglia proprietaria-impresa.

Infine, il processo di transizione più radicale per una famiglia proprietaria è rappresentato dalla cessione dell’impresa, da gestire attentamente in modo da massimizzare il suo valore e, quindi, il corrispettivo che può essere ottenuto.

I vari processi di transizione che possono verificarsi nelle imprese familiari sono di norma processi lunghi, lenti, complessi, contraddittori, durante i quali, ad un certo punto, occorre trovare un’immediata soluzione. La capacità di gestire tali processi con un orientamento di lungo periodo, la capacità di selezionare gli strumenti più adeguati da adottare nei vari momenti, la capacità di capire quando l’impresa e la famiglia hanno raggiunto quel grado di maturità per affrontare il problema, sono tutte abilità basilari per affrontare i processi di transizione che non possono essere acquisite teoricamente, ma solo sfruttando la teoria e l’esperienza altrui7.

Fra i processi di transizione delle imprese familiari ve ne è uno che non può essere evitato: il passaggio di consegne fra il fondatore (o i fondatori) ed i loro eredi. Esso può essere ritardato, ma l’ineluttabilità dell’evento fa sì che esso si carichi di significati e di timori che spesso lo rendono un tema da non affrontare, quasi un tabù. Spesso questo porta ad un uso insoddisfacente del tempo e delle risorse da impiegare.

Ciò è confermato dal fatto che raramente la successione viene meditata, preparata e discussa nelle sue varie implicazioni.

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La successione nell’impresa pone diversi problemi: quello del passaggio del ruolo imprenditoriale e della direzione generale, quello del frazionamento del capitale fra gli eredi e quello degli oneri successori.

Per poterli affrontare e gestire adeguatamente non bisogna trascurare la stretta connessione esistente tra ricambio generazionale e cultura aziendale; le modalità con cui il primo si può manifestare possono influenzare ed essere influenzate dalle caratteristiche dei valori culturali dell’impresa.

Non solo, anche il successore può essere portatore di valori differenti, rispetto a quelli condivisi e ritenuti vincenti dagli altri attori sociali, oppure può incontrare difficoltà nel comprendere la cultura aziendale.

L’espressione ricambio generazionale viene spesso utilizzata come sinonimo di “successione ereditaria” alla conduzione dell’azienda, cioè come trasferimento della funzione imprenditoriale da un soggetto di provata esperienza ad un altro, non di rado di giovane età e poco esperto del settore in cui opera l’azienda.

Tuttavia, si tratta di una concezione alquanto limitante, che deriva dal fatto che gli studi su questo fenomeno hanno analizzato la realtà delle aziende familiari, in cui il ricambio generazionale avviene per successione ereditaria. Tale realtà rappresenta, però, soltanto un spazio circoscritto all’interno dell’intero sistema economico.

È proprio in questa concezione che risiedono, molto spesso, le difficoltà che si incontrano nel processo di trasmissione patrimoniale dell’impresa.

Gli imprenditori considerano assolutamente naturale trasferire i propri beni ai figli e su questo problema avvertono una forte esigenza di imparzialità.

In particolare, in presenza di un solo figlio la questione della divisione non si pone; in questo caso, il problema della trasmissione patrimoniale si limiterebbe alla scelta della data della devoluzione con evidenti differenze a seconda che il figlio presti o meno la propria attività all’interno dell’impresa.

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Nel caso in cui egli decida di non lavorare e di non subentrare, attenderà di beneficiare dell’eredità o tenterà di convincere il padre ad alienare l’azienda per poi scegliere insieme come investire i proventi.

Più complesso appare il caso in cui il figlio unico presti la propria attività in azienda, perché ancor più legato a quello della trasmissione del potere.

La questione forse più critica si ha in presenza di due o più eredi.

In tal caso, se nessuno dei figli lavora in azienda l’esigenza di imparzialità ed uguaglianza è facile da soddisfare, soprattutto se il padre-imprenditore non è eccessivamente legato alla conservazione del potere; in questo caso, può semplicemente cedere l’azienda suddividendo il corrispettivo tra i figli.

Se, invece, l’imprenditore è di tipo dinastico, il problema si ripresenta negli stessi termini esaminati nel caso in cui esista un solo figlio. Molto più complessa si presenta la situazione in cui uno o più figli sperano di succedere al padre, lavorando oppure no nell’impresa. Per procedere con imparzialità, secondo principi di uguaglianza, è necessario soppesare realtà molto eterogenee.

Il figlio che svolge la propria attività in azienda può legittimamente pretendere una parte maggiore rispetto agli altri: spesso vi lavora da molto tempo e il valore dell’impresa deriva anche dai suoi sforzi e dal suo impegno.

D’altro canto, il figlio che non lavora in azienda può ritenere di aver già riconosciuto al fratello una parte della sua eredità rappresentata da una posizione sociale buona e ben remunerata.

Dinanzi a tali problemi, l’unico obiettivo del padre-imprenditore deve essere quello di evitare i conflitti.

Il tutto diventa più difficile allorquando il padre-imprenditore è anche un uomo interessato ai risultati aziendali e, quindi, punta su un successore competente. Ciò accresce il problema in quanto le doti imprenditoriali così come quelle direzionali non sono innate. D’altro canto, la scelta si semplifica in presenza di una sensibile

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differenza di età fra gli eredi, se questa non è controbilanciata da una marcata superiorità professionale o di leadership: il fratello più anziano, con maggiore esperienza e con maggiore autorità è il candidato naturale alla successione.

Più complesso si presenta il problema nel caso in cui gli eredi siano quasi coetanei o ancora quando l’erede meno titolato per anzianità risulta marcatamente più dotato o prediletto.

Da quanto detto, emerge che il ricambio generazionale non può ridursi ad una semplice ripartizione dell’impresa secondo le logiche proprie della successione ereditaria, ma la sua complessità richiede una visione combinata tra impresa e famiglia, oltre al coinvolgimento di altri attori-chiave, operanti direttamente o indirettamente nell’ambito aziendale, anche estranei al nucleo familiare.

Il tema delle connessioni esistenti tra ricambio generazionale e cultura aziendale ha costituito, tra l’altro, oggetto di particolare attenzione da parte della dottrina8.

Nell’analizzare tali connessioni, è possibile individuare altrettanti ruoli-chiave che rivestono particolare importanza nelle due fasi che possono condurre al ricambio generazionale:

• La fase immediatamente precedente; • La fase immediatamente successiva.

8 DYER W. G, Cultural Change in Family Firms “La cultura aziendale segue un suo profilo di

sviluppo fisiologico, le cui caratteristiche variano in relazione allo stadio di crescita raggiunto dall’impresa.

Esistono quattro stadi di sviluppo del profilo culturale di un’azienda, cioè: 1. la creazione del business;

2. il fondatore è principalmente preoccupato della sopravvivenza dell’azienda;

3. conseguentemente, i problemi connessi alla successione non sono da lui considerati; 4. si pensa al ricorso a risorse addizionali per aumentare l’investimento dell’impresa.”

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Durante la fase immediatamente precedente al ricambio l’imprenditore esercita un ruolo critico. Egli, infatti, in qualità di principale responsabile della gestione aziendale dovrebbe costituire il centro dell’intero processo di successione, adottando ogni misura idonea a garantire continuità ed ulteriori stimoli all’esercizio della funzione imprenditoriale senza arrecare pregiudizi allo sviluppo del sistema aziendale.

Per altro verso, il nuovo imprenditore, sin dalla fase immediatamente successiva al suo ingresso in azienda, potrà e dovrà “creare ipotesi nuove sulle quali stimolare la coesione da parte dei membri dell’organizzazione, sviluppando così, in parallelo con l’evolversi dell’ambiente, la ‘cultura’ dell’azienda”9.

Nell’esercizio di questo ruolo egli dovrebbe essere supportato dagli altri attori operanti nel tessuto sociale dell’azienda, sin dall’epoca precedente al suo inserimento in qualità di imprenditore.

Ad essi spetta il compito di plasmare la cultura aziendale, sia adottando le opportune difese affinché determinati valori cardine sui quali questa è fondata non si disperdano, sia filtrando opportunamente le nuove ipotesi gestionali che il nuovo imprenditore vorrà introdurre in azienda, nonché i diversi messaggi provenienti dall’ambiente interno ed esterno.

Quanto più questo compito sarà svolto in maniera efficace, tanto maggiori e migliori saranno le condizioni in base alle quali l’azienda potrà perseguire i propri obiettivi istituzionali nell’ottica della continuità e dello sviluppo.

Oltre a far percepire la reale situazione in cui versa la convivenza generazionale, un soggetto esterno può svolgere un importante ruolo di stimolo, di riflessione e di consiglio durante il processo di successione.

Così come un professionista esterno, una persona che abbia già esperienza di fattispecie successorie, potrebbe suggerire un diverso percorso per affrontare le difficoltà.

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Ancora, il problema del ricambio generazionale si prefigurerà in maniera differente anche in funzione della concezione che l’imprenditore ha della sua azienda.

Le abilità e le motivazioni dell’imprenditore sono di enorme importanza in quanto configurano il tipo di rapporto che instaura con l’azienda.

Si tratta di definire il modo con cui il proprietario-imprenditore concepisce il proprio ruolo nei confronti di essa.

In altre parole, occorre comprendere se l’azienda è un’estensione di sé, un mezzo di gratificazione personale, oppure è uno strumento autosufficiente dotato di una specifica ed autonoma ragione d’essere.

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È palese come la diversa interpretazione e identificazione del ruolo da parte dell’imprenditore esercita diverse influenze sulle scelte di successione: tanto più egli ha una visione personalistica dell’impresa, meno sarà tempestivo ed efficiente nelle scelte di successione.

Al contrario, più egli è consapevole della necessità di autonomia dell’impresa, più sarà indotto a preoccuparsi del suo futuro.

Inoltre, è importante ricordare che ulteriori difficoltà si presentano allorquando l’imprenditore ha uno o più figli che si rifiutano di lavorare in azienda. In questi casi, infatti, egli può assumere due comportamenti tra loro molto diversi: può accettare la

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scelta dei figli, di conseguenza il sogno dinastico si atrofizza predisponendo la cessione ad un terzo, esterno alla famiglia, ovvero può non accettare tale scelta decidendo di adottare una delle seguenti strategie:

• Rimanere in una posizione di attesa sperando che, prima o poi, uno dei suoi figli si convinca del contrario e, quindi, lo affianchi;

• Valutare l’idea di riversare i suoi progetti dinastici sui nipoti, sempre che l’età di questi ultimi lo consenta;

• Esortare in tutti i modi i propri figli a prendere le redini dell’azienda;

• Decidere addirittura di riorganizzare l’azienda al fine di renderla adeguata alle capacità dei propri figli.

In conclusione, è significativo sottolineare quanto il ricambio generazionale rappresenti una problematica rilevante nelle imprese familiari. Esso non è solo un problema economico o di pura successione al vertice di un’impresa; le dinamiche che vengono coinvolte, invero, si azionano dalla cultura aziendale ai valori imprenditoriali, dalla relazione padre-figlio alla conflittualità che sorge tra i due. Il mondo delle imprese familiari è, infatti, un mondo ricco di valori e di cultura imprenditoriale che viene trasmesso per generazioni, portatore di una immensa eredità che coinvolge la famiglia e l’azienda.

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2. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E IL RICAMBIO GENERAZIONALE NELL’IMPRESA FAMILIARE

La vita di ogni azienda è caratterizzata dal continuo alternarsi tra periodi di successo e periodi di insuccesso.

Gli equilibri gestionali raggiunti nelle fasi evolutive rischiano di essere minati dal sopraggiungere di momenti di difficoltà e di crisi.

In tali situazioni, generate sia da cause interne, sia da cause esterne, diviene primario l’obiettivo di ridare slancio all’iniziativa imprenditoriale attraverso nuove strategie di sviluppo.

Può accadere, infatti, che le scelte e le linee di indirizzo rivelatesi inizialmente efficienti risultino inadeguate dinanzi ai mutamenti verificatisi all’interno dell’azienda e/o nell’ambiente circostante, quali l’ampliamento delle dimensioni aziendali, le nuove strategie perseguite dai concorrenti, le esigenze sempre più complesse espresse dai clienti ed altro ancora.

Molto spesso, per attuare con successo il passaggio da uno stadio evolutivo all’altro attraverso l’adozione di una strategia di sviluppo, si rende necessario l’adeguamento della struttura organizzativa e dello stile di direzione.

L’avvio di un periodo di aggiustamento e di transizione all’interno dell’azienda è favorito dall’ingresso di nuove leve alla guida della medesima.

Conseguentemente, la successione al vertice diviene un mezzo per rivitalizzare la formula imprenditoriale, assicurando il superamento di eventuali fasi di crisi e, quindi, la continuità nel tempo.

Tuttavia, di frequente, il cambiamento della leadership viene vissuto come un momento traumatico della vita aziendale, in cui risultano pregiudicate le sue future possibilità di sopravvivenza.

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Ciò avviene, in particolar modo, nella maggior parte delle imprese familiari, in cui l’accentramento delle competenze e dell’autorità in un unico soggetto, nonché la dipendenza da una visione strategica consolidatasi nel tempo impediscono di sposare una cultura del cambiamento e, quindi, di accettare un successore portatore di idee innovative.

Al fine di sfruttare gli effetti positivi che possono derivare dal fenomeno del ricambio generazionale è necessario prevederlo in anticipo e saperlo gestire. La massima attenzione deve essere rivolta verso quel soggetto che è destinato a ricoprire il ruolo imprenditoriale, sia esso il figlio (o la figlia) del vecchio imprenditore ovvero un manager esterno. Occorre innanzitutto che la scelta ricada su una persona che abbia le caratteristiche proprie della figura imprenditoriale e, una volta effettuata tale scelta, condurre il futuro successore verso un apposito percorso formativo.

Inoltre, è importante che tale soggetto, ancor prima di fare il suo ingresso in azienda, non solo acquisisca tutte le competenze e l’esperienza necessarie per il ruolo che si appresta a ricoprire, ma che si faccia anche interprete della cultura aziendale radicata nell’impresa, poiché i cambiamenti di cui egli sarà propulsore dovranno portare ad un’evoluzione graduale di tale cultura piuttosto che ad una fase di discontinuità e brusca rottura con il passato.

In tal modo, si eviterà di introdurre in azienda una persona che, lasciando libero sfogo alla propria carica innovativa, sconvolga la stabilità acquisita.

Dunque, in un’ottica di lungo periodo, gli uomini si succedono ed i principi e le iniziative da cui nasce l’esperienza aziendale si evolvono e si trasformano: si aprono sempre nuovi spazi atti a garantire lo sviluppo aziendale nel tempo.

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Attraverso il passaggio del controllo da una generazione all’altra, l’impresa può creare nuove combinazioni produttive e valorizzare le potenzialità interne ad esse, così come può ricercare e perseguire nuovi vantaggi competitivi.

Condizione necessaria per raggiungere questi traguardi è la capacità del governo aziendale di far combaciare le attese di tutti gli attori coinvolti e, quindi, di raggiungere un elevato livello di redditività.

Se ne deduce che gli imprenditori che si succedono in azienda non devono subordinare l’attività di governo ad obiettivi di natura speculativa; ciò che invece deve guidare la gestione è la visione dell’impresa come organismo destinato a durare al di là della vita degli uomini che la governano.

Tale visione ben si concilia con il desiderio di molti imprenditori di garantire ai propri discendenti un futuro solido trasferendo loro un’impresa e di lasciare, quindi, un segno del proprio “passaggio” alle generazioni future.

2.1 L’utilità del processo di pianificazione

Molto spesso eventi improvvisi irrompono nella vita di un’azienda creando situazioni di emergenza o di conflittualità, imponendo, quindi, delle scelte affrettate.

Più in generale, quando ci si trova impreparati di fronte al sopraggiungere del problema successorio si assiste spesso ad un rallentamento o ad uno stop dell’attività, che a sua volta rischia di determinare un peggioramento dei rapporti con gli stakeholders.

Ciò avviene frequentemente quando l’imprenditore non pianifica in anticipo il momento dell’abbandono dell’impresa e la successione al vertice.

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Prevalentemente la tendenza a rinviare il problema al futuro nasce da un atteggiamento scaramantico derivante dall’associazione di tale fatidico momento a quello della morte dell’imprenditore o della cessazione dell’attività d’impresa.

Si riscontra anche un forte attaccamento all’azienda da parte del suo fondatore, al punto da non volerne cedere il controllo ai propri figli per paura che essi distruggano quanto da lui creato con tanta cura e dedizione.

Per il fondatore, infatti, l’impresa rappresenta un bene proprio, il risultato finale di una vita di sacrifici, lo strumento per rendere noto a tutti il successo ottenuto. Si genera, quindi, una forte volontà di continuare a condurre l’attività d’impresa rinviando la decisione di lasciare ad altri il potere di gestione.

Inoltre, la tendenza a procrastinare le scelte di successione si riscontra di frequente nelle aziende che attraversano fasi di crisi, dove si ritiene più opportuno affrontare il problema in un momento successivo, in attesa di un clima più sereno10.

La pianificazione si configura come uno strumento di sostegno all’elaborazione ed alla realizzazione della strategia aziendale.

Tuttavia, i piani predisposti non vincolano la strategia a schemi rigidi e immodificabili; invero, la mutevolezza delle variabili ambientali ed i cambiamenti che caratterizzano la gestione aziendale inducono ad una evoluzione della strategia e, quindi, ad una revisione dei piani stessi.

Dalle decisioni assunte e dalle azioni poste in essere si delinea una strategia emergente la quale non abbatte la strategia “deliberata”, ma consente di sistematizzarla e migliorarla.

10 Analogamente priva di validità è la decisione di anticipare la scelta di successione con l’unico scopo di trovare soluzione ai problemi del momento, ritenendo che le radici della crisi siano da ritrovare nella obsoleta maniera di governare della vecchia leadership. VERGARA C., Il ricambio

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Gli aggiustamenti avvengono gradualmente sulla base delle nuove conoscenze che si acquisiscono attraverso un apprendimento continuo, rivolto sia alle condizioni interne di gestione, sia a quelle esterne.

Considerando che tali realtà imprenditoriali hanno normalmente dimensioni ridotte, occorre superare la convinzione che la pianificazione sia incompatibile con la natura stessa della piccola impresa.

Infatti, la limitatezza di risorse finanziarie e manageriali e la scarsa capacità di influenzare il contesto competitivo (caratteristiche di tali imprese) inducono i manager ad adattarsi ad esso. Tuttavia, al fine di superare i propri limiti, emerge l’esigenza di accostare ai comportamenti reattivi quelli di tipo anticipativo mediante la predisposizione ed il successivo aggiornamento di opportuni piani formali.

Risulta fondamentale il confronto continuo tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti o in corso di formazione, al fine di acquisire consapevolezza riguardo agli scostamenti verificatisi ed alle relative cause.

In tal modo, è possibile intraprendere azioni correttive per rimodulare le attività di impresa verso il piano originario o cambiare impostazione strategica.

Il controllo avviene mediante meccanismi di feed-back o di feed-forward: con i primi, i provvedimenti vengono presi in seguito alla rilevazione di scostamenti rispetto agli obiettivi, mentre con i secondi, presenti nei sistemi di controllo più evoluti, si cerca di ovviare agli scostamenti prima che questi si verifichino ovvero contestualmente. Per applicare meccanismi di feed-forward è necessario monitorare costantemente sia le risorse e le competenze a disposizione dell’azienda in ogni fase di implementazione della strategia, sia i fenomeni esterni che potrebbero avere rilevanza nella gestione interna.

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Facendo riferimento, in particolare, alle imprese familiari, una situazione in cui si può decidere di elaborare dei piani strategici di questo tipo è quella in cui si attende un ricambio del vertice.

Quando si individua in anticipo una soluzione condivisa al problema successorio, è possibile, da subito, impegnarsi in tal senso.

In questo modo, il processo del ricambio ha inizio già nella fase della sua programmazione e non da quello in cui l’imprenditore di fatto decide di ritirarsi. Ciò consente di analizzare il problema successorio in tutta la sua complessità, dal punto di vista del fabbisogno di risorse finanziare, così come da quello dei rapporti con i dipendenti che andranno rivisti, e della compatibilità della scelta di successione con le strategie di sviluppo dell’impresa.

Tale analisi implica una previsione circa gli obiettivi che l’erede designato intende prefiggersi ed il suo modo di percepire i valori per l’azienda e, quindi, una prefigurazione del percorso di evoluzione della cultura aziendale.

In conclusione, la pianificazione della successione permette di giungere a scelte oculate in quanto fondate su un’attenta diagnosi del passato e del presente dell’impresa, delle ragioni del suo successo, nonché delle aspirazioni della famiglia e delle criticità ed opportunità che si attendono dal futuro.

2.2 Le peculiarità della pianificazione del ricambio generazionale

Nella prima fase del ciclo di vita di un’impresa, ovvero nel periodo di nascita e consolidamento dell’iniziativa imprenditoriale, ogni sforzo da parte del fondatore viene rivolto verso la realizzazione ed organizzazione della nuova attività da egli ideata.

Di conseguenza, in tale fase appare prematuro sottrarre parte delle energie per impiegarle già nella formalizzazione di un programma successorio. Al contrario, il

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processo di pianificazione di un eventuale ricambio ai vertici ha inizio nella fase successiva, caratterizzata solitamente dalla crescita dimensionale dell’azienda e dal sorgere di esigenze di professionalizzazione dei sistemi organizzativi ed operativi.

Per avviare tale processo è indispensabile che i membri della famiglia acquisiscano consapevolezza delle difficoltà verificabili nell’assunzione di certe decisioni e dei benefici derivanti dalla pianificazione.

È opinione diffusa, infatti, che le imprese familiari debbano affidarsi ad uno o pochi consulenti con competenze specifiche relativamente ai diversi aspetti della transizione intergenerazionale, da quelli giuridici a quelli fiscali, psicologico–relazionali, organizzativi, finanziari, assicurativi, ecc.

Il risultato a cui pervenire è quello di un approccio a più sfaccettature che riguarda l’integrazione delle conoscenze degli esperti per pervenire a una soluzione consona a quella specifica impresa.

È importante che tali soggetti non siano solo i consulenti dell’impresa, ma che a questi ne vengano affiancati dei nuovi in modo da assicurare un vero e proprio mutamento di direzione, avviando, quindi, una fase nuova ed una maggiore obiettività rispetto alle problematiche interfamiliari.

Il percorso di pianificazione deve essere seguito da più soggetti; oltre ai consulenti interni, ed eventualmente anche esterni, si richiede la partecipazione attiva della famiglia proprietaria e, se vi sono, dei managers e dirigenti che occupano una posizione di primo piano in azienda.

Nella sostanza il percorso si articola nelle seguenti fasi: • Fase di definizione di una visione comune;Fase di progettazione della transizione;Fase di monitoraggio della transizione.

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Inizialmente ogni componente esprime la propria visione dell’impresa e del suo futuro fino ad arrivare, mediante uno scambio di opinioni, ad una integrazione delle visioni su cui, si spera, tutti siano d’accordo.

Nella seconda fase si realizza lo sviluppo dettagliato del progetto di transizione. Si tratta di formalizzare l’orientamento strategico di fondo e di definire concretamente la soluzione al problema successorio, illustrando sia gli obiettivi strategici di medio/lungo termine, sia le azioni di natura tecnico-operativa.

Infine, vi è una fase di monitoraggio della transizione in cui si implementa un controllo sistematico relativo alla realizzazione degli interventi previsti. Tale controllo si protrae nel tempo e continua, anche se in modo meno rigido, persino quando gli obiettivi del processo di transizione sono stati ormai raggiunti ed occorre solo consolidarli. Durante quest’ultima fase si verifica l’attualità del progetto di transizione e si valuta la possibilità di apportarvi le eventuali modifiche.

Il progetto di transizione deve essere inteso come un piano integrato in cui l’attenzione viene focalizzata in tre diverse aree definibili come: l’area “ aziendale”, quella “familiare”, quella “proprietaria”.

Pertanto, esso risulta scomponibile in tre piani strategici11:

Il piano strategico aziendale, atto ad evidenziare le linee di sviluppo dell’azienda e la sua futura struttura organizzativa e finanziaria;

Il piano strategico familiare, volto a formalizzare i rapporti tra impresa e famiglia;

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Il piano strategico patrimoniale, che definisce i futuri assetti proprietari dell’impresa.

I tre piani sono riferibili ad un arco temporale di medio/lungo termine, al pari dei piani d’impianto.

Chiaramente, trattandosi di piani di lungo termine, la loro attuazione richiederà la predisposizione di piani operativi riferiti a periodi di tempo che non oltrepassano l’anno.

Si tratta dei piani di esercizio o budgets in cui si traducono gli obiettivi fissati nei piani strategici in obiettivi di breve periodo.

I tre piani individuati rispecchiano gli obiettivi particolari dei diversi portatori di interessi presenti nell’impresa familiare: il management, la famiglia, la proprietà.

Mentre il management è fortemente interessato alle performances economiche dell’azienda, la famiglia vede l’azienda come lo strumento atto a garantire la propria sicurezza finanziaria e tramite il quale trasferire la propria identità nel tempo; infine, la proprietà considera l’azienda come un investimento da cui trarre una congrua remunerazione.

Ma il management, la famiglia e la proprietà non possono essere considerati nettamente separati.

L’area “FM” comprende membri della famiglia che svolgono ruoli manageriali nell’impresa senza possederne quote di capitale; l’area “FP” individua membri della famiglia che possiedono quote di partecipazione al capitale dell’impresa, ma non svolgono la loro attività; l’area “MP” si riferisce ai managers esterni alla famiglia che partecipano al capitale di rischio dell’azienda.

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A queste tre situazioni se ne aggiungono delle altre: quelle dei soggetti che appartengono esclusivamente ad uno dei tre sistemi e quella dei soggetti che

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appartengono contemporaneamente ad ognuno di essi (area “FMP”). In corrispondenza di ciascuna di queste situazioni emergono differenti aspirazioni e modi di interpretare gli obiettivi aziendali. Peraltro, si evidenzia la recente elaborazione del cosiddetto “modello dei cinque cerchi” il quale rappresenta un’evoluzione del precedente modello proposto da J. Davis e successivamente ripreso da J.L.Ward e da I. Lansberg.

In particolare, l’area della famiglia considera una serie di fattori di rilevante importanza.

Tra questi si evidenziano i valori familiari, le attitudini, le relazioni familiari, le regole di comunicazione implementate, il grado di coesione esistente, il grado di coerenza tra gli obiettivi familiari e la continuità dell’impresa, gli stili di risoluzione dei conflitti, le 12 BERTELLA V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare

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strutture di governo sviluppate al fine di regolare le interazioni tra impresa e famiglia, e così via.

Il modello include, ancora, l’area della proprietà nella quale viene affrontata una serie di problematiche che si riferiscono alla composizione della compagine societaria, alla possibilità di consentire l’ingresso di azionisti e/o managers non familiari, all’armonia esistente tra i diversi gruppi di azionisti oltre, ovviamente, agli aspetti legati alla gestione del patrimonio e all’efficienza degli organi di governo.

In terzo luogo, l’area del business considera la visione strategica dell’impresa e la competitività della stessa in funzione delle scelte strategiche operate in merito ai mercati di approvvigionamento e di sbocco, ai prodotti offerti, alle risorse disponibili (umane, tecnologiche, materiali, ecc.) ed alle politiche adottate (commercializzazione, produzione, finanza, ricerca e sviluppo).

All’interno di tale area sono presenti numerosi fattori di rilevante importanza tra i quali preme evidenziare le caratteristiche del disegno strategico dell’impresa e il tipo di strategia adottata per realizzare lo stesso.

Quanto al tipo di strategia adottata (proattiva o reattiva, di sviluppo o di inseguimento, incentrata sull’innovazione di prodotto o sull’adattamento dei prodotti già esistenti), è importante evidenziare come essa si rifletta sui seguenti aspetti:

• Grado di internazionalizzazione dei mercati e dei clienti;

• Grado di differenziazione dei prodotti (mediante politiche di ricerca e sviluppo, promozione e pubblicità);

• Livello tecnologico; qualità, quantità e costi di approvvigionamento delle risorse utilizzate(finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.).

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In merito al disegno strategico, invece, gli aspetti critici da considerare sono i seguenti:

• Grado di efficacia del Consiglio di Amministrazione quale organo che deve guidare l’orientamento strategico dell’impresa;

• Maggiore o minore ricorso a strumenti e tecniche di analisi volte a conoscere le mutevoli esigenze dei consumatori finali;

• Grado di formalizzazione del disegno strategico;

• Maggiore o minore ricorso a forme di alleanze strategiche di tipo tecnologico, commerciale o produttivo con altre imprese.

Un altro ambito esaminato è l’area del management che considera soprattutto gli aspetti relativi alle organizzazioni sindacali, alla tecnologia, ai fattori produttivi necessari per implementare la strategia stabilita, per garantire il conseguimento degli obiettivi strategici e migliorare la propria posizione competitiva. All’interno di tale area, i fattori da considerare sono numerosi; tra questi si ricordano:

Il grado di professionalizzazione: formalizzazione, decentramento delle decisioni, costituzione di comitati direttivi, formazione universitaria, definizione esplicita delle responsabilità e dei centri di responsabilità, chiarezza e trasparenza nelle funzioni, responsabilità e interdipendenza dei familiari che lavorano in azienda, ecc.;

Il grado di formalizzazione del sistema di controllo;

Il grado di formalizzazione della politica delle risorse umane, in termini di formazione, di promozione e sviluppi di carriera, di retribuzione, ecc.

Pertanto, all’interno dell’area successione, il modello considera vari aspetti critici, quali la capacità del leader di accettare progressivamente il suo ritiro, le relazioni tra quest’ultimo ed i potenziali successori, la pianificazione e la gestione del passaggio generazionale.

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Mediante la pianificazione strategica i diversi interessi devono essere ricondotti ad unità, al fine di ottenere come risultato finale la formulazione di tre piani che non siano l’uno in contrasto con l’altro, ma che esplicitino i disegni di medio/lungo periodo del sistema-impresa nella sua globalità.

2.3 Il piano strategico aziendale

La formulazione del piano strategico aziendale permette di definire la strategia per lo sviluppo aziendale ma anche le politiche e gli strumenti da utilizzare per il controllo. La ricerca della strategia più idonea parte da una preventiva diagnosi del contesto in cui l’impresa intende operare.

Ciò implica un’analisi complessa rivolta sia alle macrovariabili ambientali più rilevanti (andamento dell’inflazione e dei cambi, scelte di politica economica e industriale, disponibilità di credito, ecc.), sia alle minacce e/o opportunità presenti nel mercato di riferimento (andamento della domanda, immagine aziendale, rapporti con i concorrenti, presenza di barriere all’entrata e/o all’uscita, ecc.).

Il mercato, nel caso di imprese di grandi dimensioni, può essere diviso in ASA (aree strategiche d’affari).

Esse rappresentano dei sottosistemi del contesto competitivo nei quali l’impresa decide di condurre un proprio business.

Individuate le diverse ASA, in cui eventualmente si articola l’attività aziendale, risulta estremamente utile analizzare, per ciascuna di esse, le prospettive di sviluppo ed i fattori di successo e di insuccesso.

Successivamente, l’ottica di osservazione si sposta dall’esterno all’interno dell’azienda, in modo da coglierne i punti di forza e di debolezza (risorse e competenze a disposizione, struttura dei costi/ prezzi, gestione finanziaria, ecc.).

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Segue, quindi, una fase di identificazione delle possibili strategie da adottare e di selezione di quella più opportuna, distinguendo eventualmente tra strategia a livello “corporate” e strategia a livello “business”. Infatti, con riferimento alle imprese che operano in più ASA, si individuano all’interno della loro organizzazione delle USB (unità strategiche di business), ad ognuna delle quali è attribuito il controllo su un insieme di attività raggruppate secondo criteri di omogeneità strategica. Chiaramente, mentre le strategie a livello business riguardano le singole USB, scopo della strategia corporate è il coordinamento delle strategie di livello inferiore, in modo da beneficiare delle opportunità collegate alla condivisione di risorse e di difficoltà tra le diverse USB13.

Parallelamente, nella difficile scelta della strategia da perseguire, l’impresa familiare deve tenere conto della “visione” che essa ha del futuro, dell’impegno che la famiglia intende profondere nell’attività aziendale e delle risorse finanziarie di cui, secondo le previsioni, si potrà disporre.

E’, quindi, evidente la stretta interrelazione che lega il piano strategico aziendale a quello familiare ed a quello patrimoniale.

Infatti, qualora i membri della famiglia non abbiano un quadro chiaro sul futuro che vorrebbero per la propria impresa e non siano sicuri di poter dedicare ad essa il massimo impegno, i dovrà propendere per la decisione di cedere a terzi l’azienda o di continuare a gestirla mantenendo le posizioni raggiunte e senza assumere comportamenti eccessivamente impegnativi nei confronti del mercato.

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Verso simili strategie si dovrà tendere anche quando si prevede per l’azienda un futuro caratterizzato da ristrettezze finanziarie, ovvero anche quando si ritiene che l’attrattività del mercato possa diminuire.

Al contrario, in presenza di aspettative positive, la scelta può ricadere su strategie più espansionistiche.

Il riferimento, invero, è a quelle strategie volte a conseguire nuovi vantaggi competitivi sulla base della valorizzazione di capacità specifiche o a quelle che mirano all’ingresso in nuovi settori, affini o meno, al business principale.

Il piano strategico aziendale risulta estremamente utile anche per la definizione della struttura organizzativa e finanziaria che si dovrà dare l’impresa per intraprendere e portare a termine la strategia prescelta.

L’azienda deve, infatti, studiare in anticipo le soluzioni meno onerose per implementare nuovi sistemi amministrativi ed informativi, per gestire adeguatamente i rapporti con i nuovi stakeholders, per controllare più rigidamente i sistemi produttivi interni, per accedere alle fonti di finanziamento maggiormente convenienti, ecc.

Non meno importante è l’individuazione, nell’ambito del piano strategico aziendale, degli strumenti atti a verificare l’implementazione della strategia. Essi consistono essenzialmente nella contabilità generale ed analitica, nei budgets, nell’analisi degli scostamenti. Ma accanto ai tradizionali strumenti di misurazione delle performances, i sistemi di controllo più evoluti impiegano ulteriori strumenti capaci di fornire informazioni di carattere non solo quantitativo, ma anche qualitativo (come, ad esempio, il Balance Scorecard che si focalizza sul monitoraggio delle risorse intangibili).

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2.4 Il piano strategico familiare

Il piano strategico familiare definisce l’equilibrio che si intende raggiungere e mantenere tra il sistema-impresa ed il sistema-famiglia.

Dal suo contenuto emerge, infatti, la filosofia di fondo a cui intendono ispirarsi i membri della famiglia nella gestione dell’impresa.

Esso aiuta a comprendere se essi intendono privilegiare i fini aziendali o porre l’accento su quelli familiari o anche trovare una via intermedia.

Quest’ultima soluzione risulta maggiormente valida in quanto occorre soddisfare i bisogni aziendali affinché l’impresa non esca fuori dal mercato, ma contemporaneamente, se si vuole che essa resti nelle mani dei membri della famiglia, anche gli interessi dei medesimi.

Il piano strategico familiare si apre con l’individuazione dei valori-guida da seguire nella conduzione dell’impresa e dell’impegno che si vuole dimostrare nei confronti di tutti gli stakeholders; questa prima parte del piano assume diverse denominazioni come “dichiarazione d’intenti”, “dichiarazione di principi”, “manifesto della famiglia”, “protocollo familiare”.

Vi si affrontano i delicati temi del legame con la tradizione, dell’unità familiare, della coesione, per chiarire quale atteggiamento dovrà essere assunto rispetto ad essi.

Se vi è l’intento di evitare la disgregazione della famiglia, ad esempio, si può prevedere la costituzione di una fondazione per l’esercizio di attività filantropiche, scientifiche o culturali, oppure utili strumenti possono essere le riunioni familiari, i viaggi di gruppo, la commemorazione di eventi importanti, ecc.

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Si definiscono le responsabilità nei confronti dei managers, dei dirigenti, dei dipendenti, dei portatori d’interessi esterni e, quindi, di tutta la collettività. L’effetto è quello di garantire tali soggetti riguardo alla fermezza ed alla intenzionalità con cui i membri della famiglia assolveranno i loro compiti nella prospettiva della sopravvivenza dell’impresa familiare.

Dal loro lato, i membri della famiglia, avendo esplicitato l’impegno che intendono dedicare alla conduzione dell’attività d’impresa ed i motivi alla base di tale impegno, si sentiranno maggiormente in dovere di mantener fede a quanto scritto nel piano.

Oltre alla dichiarazione d’intenti, il piano strategico familiare contiene anche l’esposizione delle regole necessarie per garantire la governabilità dell’impresa e per gestire la transizione generazionale. Si tratta di norme finalizzate principalmente a:

• Definire la metodologia di elaborazione delle decisioni ed il tipo di consenso che occorre per assumerle;

Individuare il percorso di formazione e di esperienza lavorativa dei successori; • Dividere i ruoli tra i familiari.

In particolare, si tratta di decidere chi, tra i membri della famiglia, debba partecipare attivamente alla gestione come amministratore o dirigente e chi, invece, debba ricoprire esclusivamente il ruolo di partecipante al capitale di rischio dell’impresa disinteressandosi della gestione.

Vi possono essere membri della famiglia che ricoprono entrambi i ruoli, ossia partecipano attivamente alla gestione e contemporaneamente sono proprietari di quote del capitale dell’impresa. Con riferimento ai familiari attivi nella vita aziendale, è importante assegnare ad essi responsabilità e compiti differenti, in modo tale che, operando in ambiti separati, si riducono le occasioni di contrasto;

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• Disciplinare il funzionamento dell’organo amministrativo;

• Stabilire possibilità di carriera e remunerazioni. È necessario, infatti, rendere trasparenti i criteri per la determinazione dei dividendi e delle remunerazioni, dei piani di carriera, dei sistemi di promozione, dei fringe benefits, ecc. In tal modo si potrebbe ridurre la diffidenza tipica dei familiari azionisti nei confronti dei parenti che lavorano in azienda e che, quindi, godono di una remunerazione indipendente dai risultati economici raggiunti. Verrà meno il sospetto che una parte della remunerazione sul proprio capitale di rischio venga loro sottratta a beneficio dei familiari impegnati in azienda;

• Determinare la periodicità e le modalità di svolgimento delle riunioni familiari. Tale ultimo aspetto non deve essere trascurato, poiché l’incontro periodico dei membri della famiglia favorisce il rafforzamento della loro coesione e del senso di appartenenza all’azienda14. Ne segue che le riunioni non si svolgono solo

nella fase di pianificazione del ricambio generazionale, ma proseguono con una certa periodicità nel tempo;

• Creare adeguati sistemi di comunicazione per rendere sempre trasparente a tutti i familiari l’informativa sull’andamento dell’azienda;

• Individuare degli organi che controllino il rispetto del piano. Si può pensare, a tal proposito, alla costituzione di “consigli di famiglia” o “comitati dei dirigenti”, i primi composti dai soli membri della famiglia, i secondi anche da soggetti esterni. Tali organi collegiali potrebbero essere creati all’interno dell’eventuale holding familiare, che già di per sé rappresenta una struttura deputata a risolvere le questioni familiari.

14 Si ritiene prevalentemente che la partecipazione alle riunioni debba essere estesa a tutti i membri della famiglia. Non vi sarebbe motivo di escludervi adolescenti e coniugi, atteso che è preferibile che questi apprendano le informazioni sui fatti aziendali in modo diretto, piuttosto che per mezzo dei partecipanti. WARD J. L., Di padre in figlio: l’impresa di famiglia.

figura

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