5. Osservazione delle risposte per elemento costituente
6.1 Confronto P.M.I e G.I
La Dashboard del Maintenance Business Model permette di trasmettere all’osservatore il quadro completo e specifico delle differenze esistenti tra la funzione di manutenzione delle grandi imprese e quella delle piccole e medie imprese.
Figura 64 Dashboard delle P.M.I.
Key Partnerships Value propositions Clienti
Edifici non funzionali Ripristino macchine, apparecchiature e impianti Continuità di produzione Produzione Top management
Manutenzione correttiva Focus: Produzione
Manutenzione preventiva Gestione del magazzino ricambi Qualità del prodotto Ufficio tecnico Produzione Focus: magazzino ricambi
Pianificazione interventi di manutenzione ICT Ufficio tecnico
Focus: definizione
Acquisti ICT
Focus: guida Sicurezza operatori
Focus: verifica fattibilità Risorse umane Acquisti
Monitoraggio, diagnostica e prognostica
SGQ Risorse umane
Consuntivazione
SGE SGQ (se presente)
Controllo prestazioni
Vincoli legislativi/normativi SGA SGE (se presente)
Competenze interne assenti Gestione edifici non funzionanti od
Competenze esterne "Best" ausiliari alla produzione SGSSL SGA (se presente)
Ingegneria di manutenzione
Focus: ingegneria di manutenzione SGSSL (se presente)
Alta qualità Gestione della sicurezza, dell'impatto ambientale
Conoscenza vincoli legislativi/normativi e dell'efficienza energetica di macchine, Eseguita da persone/unità incaricate Channels Conoscenza delle tecnologie impianti e gestione della qualità Visite presso l’impianto
Riunioni periodiche
Key Resources Key methodologies Presentazione di dati storici, risultati conseguiti e casi aziendali
Finanziarie Budget TPM Telefonate ed email
Budget/fatturato FMECA Sistemi informativi ed interfacce di comunicazione dati e
Umane Addetti LCC monitoraggio prestazioni
Addetti/su dipendenti RBI
Suddivisione interni/esterni RBD
Organizzazione manutenzione FTA
Organizzazione personale operativo ETA RCA Fisiche Software Simulazione MonteCarlo
Attività software
Software ingegneria Analisi rischi
Attività software ingegneria Analisi guasti Diagnostica/Prognostica
Revenue streams
Attrezzature Premio manutenzione: Sì No
Impianti/Infrastrutture Se sì, quale: Riconoscimenti merito
Acquisto materiali Riconoscimenti economici
Acquisto servizi esterni Corsi di formazione
No Prevalentemente correttiva
Key activities Key relationships
Non eseguita Internamente Esternamente Assente Conflittuale Collaborativo
0% 8% Attività outsourcing:
Basandosi sull’esperienza degli operatori e a partire dalle raccomandazioni del costruttore
Motivazioni: Requisiti: 1,8% 16 17% INT: 53% EST: 47% Centralizzata 21% 4% 8% 25% 75% 83% 9 SU 11 4% Nessuno/Frammentato Excel SW dedicato
0% Specializzazione - Mix 5 SU 6 13% 73% Suddivisione costi 25% Cost structure Voci di costo:
Costo/ Valore impianti 9,7% Distinzione OPEX/CAPEX
Media/Alta
5 SU 11 Basandosi sull’esperienza degli addetti
Non viene eseguita
450000 17%
120| P a g . Figura 65 Dashboard delle G.I.
Ciò che differenzia la manutenzione delle grandi imprese da quelle di piccole dimensioni è:
La value propositions di manutenzione è formata da un numero maggiore di fattori. Oltre a garantire la continuità di produzione, la qualità del prodotto e la sicurezza degli operatori (fattori fondanti della value propositions delle P.M.I.), nelle aziende di grandi dimensioni la manutenzione si propone di aumentare le conoscenze delle risorse umane e di sviluppare ed utilizzare efficacemente le tecnologie.
Le risorse utilizzate:
o Il rapporto tra il numero di addetti alla manutenzione e quello totale dei dipendenti è minore rispetto a quello delle P.M.I. Queste ultime hanno tale rapporto così alto perché vi è una forte propensione ad utilizzare addetti esterni e ciò permette alle aziende di piccole dimensioni di avere un adeguato numero di persone addette alla manutenzione, senza la necessità di spostarli da altri reparti o di assumere a tempo pieno personale in più. La situazione delle grandi imprese è diversa perché esse preferiscono utilizzare personale interno (oltre il 75% dei manutentori è dipendente dell’azienda) e quindi si cercano di ridurne il numero allo stretto necessario;
o La struttura organizzativa della manutenzione è mista, in quanto vi è una parte di aziende che si è spostata verso la decentralizzazione della manutenzione, sia essa completa o parziale. Le P.M.I. utilizzano quasi sempre una struttura centralizzata ed orientata ad operare per specializzazioni;
o Il budget a disposizione è maggiore (900000 € per le G.I. e 450000 € per le P.M.I.), il quale permette una maggiore libertà di spesa e di investimento. Il valore del budget se confrontato col fatturato porta, però, ad un riallineamento tra piccola e grande impresa, in quanto per tutt’e due la quota è inferiore al 2%;
Key Partnerships Value propositions Clienti
Edifici non funzionali Ripristino macchine, apparecchiature e impianti Continuità di produzione Produzione Top management
Impianti ausiliari alla produzione Focus: Produzione
Manutenzione preventiva Gestione del magazzino ricambi Qualità del prodotto Ufficio tecnico Produzione Focus: magazzino ricambi
Pianificazione interventi di manutenzione ICT Ufficio tecnico
Focus: definizione
Acquisti ICT
Focus: guida Sicurezza operatori
Risorse umane Acquisti
Focus: verifica fattibilità
Monitoraggio, diagnostica e prognostica SGQ Risorse umane
Crescita risorse umane
Consuntivazione SGE SGQ (se presente)
Sviluppo ed utilizzo eff.
Controllo prestazioni delle tecnologie SGA SGE (se presente)
Vincoli legislativi/normativi
Competenze interne assenti Gestione edifici non funzionanti od SGSSL SGA (se presente) Competenze esterne "Best" ausiliari alla produzione
Ingegneria di manutenzione SGSSL (se presente)
Focus: ingegneria di manutenzione
Alta qualità Gestione della sicurezza, dell'impatto ambientale Channels Conoscenza delle tecnologie e dell'efficienza energetica di macchine, Eseguita da persone/unità incaricate Visite presso l’impianto
impianti e gestione della qualità Riunioni periodiche
Presentazione di dati storici, risultati conseguiti e casi aziendali
Key Resources Key methodologies Telefonate ed email
Finanziarie Budget TPM Sistemi informativi ed interfacce di comunicazione dati e
Budget/fatturato FMECA monitoraggio prestazioni
Umane Addetti LCC
Addetti/su dipendenti RBI
Suddivisione interni/esterni RBD
Organizzazione manutenzione FTA
Organizzazione personale operativo ETA RCA Fisiche Software Simulazione MonteCarlo
Attività software
Software ingegneria Analisi rischi
Attività software ingegneria Analisi guasti Diagnostica/Prognostica
Revenue streams
Attrezzature Premio manutenzione: Sì No
Noli Se sì, quale: Benefit
Personale diretto Riconoscimenti merito
Personale indiretto Riconoscimenti economici
Acquisto materiali MBO responsabile
Acquisto servizi esterni Sì Prevalentemente correttiva Attività outsourcing: Distinzione OPEX/CAPEX Suddivisione costi Assente Conflittuale
Costo/ Valore impianti 9,0% Tutte
83% Requisiti:
Alta
8 SU 11 Basandosi su strumenti e metodi di analisi
Basandosi sull’esperienza degli addetti
0% 43% Excel SW dedicato Nessuno/Frammentato Voci di costo: Varia Tutte 80% Motivazioni: Varia 60% 40%
Non eseguita Internamente Esternamente
A partire dalle raccomandazioni del costruttore ed utilizzando strumenti di analisi quantitativa
Raccomandazioni del costruttore, vincoli legislativi/normativi e conoscenza della vita utile e tendenza all'usura
35% Cost structure 900000 1,6% 27 6% INT: 76% EST: 24% Collaborativo 45% 10% 5% 0% 45% Key relationships Key activities 10% 0%
121| P a g .
o L’utilizzo di software dedicati alla manutenzione ed alla ingegneria di manutenzione è ben radicato nelle grandi imprese, le quali utilizzano programmi CMMS, moduli di ERP oppure pacchetti Office (specialmente per le attività di ingegneria di manutenzione). Le aziende di piccole e medie dimensioni raramente utilizzano software dedicati a supporto delle attività manutentive ma preferiscono usare Excel ed altri prodotti della famiglia Microsoft. Per le P.M.I. rimane comunque una piccola parte di aziende che utilizzano solamente soluzioni cartacee.
La percentuale di aziende che utilizzano le metodologie è medio-bassa per le grandi imprese (40%) ed ancora minore per le P.M.I.;
Differenze meno marcate tra manutenzione di aziende di grandi dimensioni e di piccole e medie dimensioni sono:
La tendenza ad eseguire le attività di manutenzione è molto simile (le P.M.I. hanno quasi sempre una percentuale leggermente maggiore di non esecuzione) e tendono ad eseguire quasi tutto internamente, tranne la gestione degli edifici non funzionanti od ausiliari alla produzione che è sempre preferibile terziarizzarla. Ciò che differenzia le grandi dalle piccole imprese è il livello di strutturazione delle attività e l’utilizzo di strumenti e tecniche di analisi alla base dell’attività. Infatti, nelle P.M.I., spesso non c’è né una standardizzazione né una calendarizzazione delle attività e tutto si basa quasi esclusivamente sull’esperienza degli addetti di manutenzione;
La struttura dei costi di manutenzione è costituita da un numero di voci maggiore rispetto a quella delle P.M.I., la cui struttura risulta più snella. L’indicazione dei costi di manutenzione rispetto al valore degli impianti è pressoché lo stessa e ciò che cambia è la modalità con cui avviene l’analisi dei costi, in quanto le P.M.I. non li differenziano tra OPEX e CAPEX.
I rapporti che la funzione di manutenzione ha con le altre funzioni aziendali sono quasi sempre soddisfacenti e collaborativi. Nelle grandi imprese può avvenire che vi sia conflittualità, soprattutto con la funzione acquisti, mentre nelle P.M.I. è ancora possibile trovare funzioni di manutenzione che operano isolandosi dagli altri reparti, non cogliendo le opportunità di miglioramento derivanti dalla collaborazione.
Terminando il confronto non vi sono differenze sostanziali nei rapporti tra la funzione di manutenzione ed i relativi partners esterni. Le attività date in esterno, le motivazioni per cui sono state esternalizzate ed i requisiti che le aziende richiedono ai propri fornitori di servizi, sono le stesse per le piccole e per le grandi imprese.
Sia le differenze marcate che quelle meno marcate accumulandosi portano la manutenzione delle aziende di grandi dimensioni a una migliore organizzazione, a un’esecuzione più metodologica e professionale delle attività ed una maggiore disponibilità di risorse (sia finanziare che software). Questi fenomeni si ripercuotono sul maturity level alzandolo, infatti come si può osservare dal grafico sottostante, il MML medio delle grandi imprese è maggiore di quello delle P.M.I.
122| P a g . Figura 66 Distribuzione del MML nelle P.M.I. e G.I.