Confronto sulle intellectual capital

Valutare e misurare le “intellectual capital” risulta essere molto difficile per via della loro natura, sono difficilmente reperibili e sarebbe necessario uno studio approfondito solo su questo tema per poter ottenere dati significativi. In virtù di ciò si è deciso di proseguire l’analisi del Teatro Real e del Teatro Comunale di Bologna attraverso lo studio di Longo et al. (2009).

Longo et al. (2009) analizza la correlazione che esiste tra IC e aziende culturali, facendo ricadere l’indagine su come le IC influenzano le organizzazioni culturali. I tre ricercatori si soffermano in particolare, sull’analisi dei teatri lirici, osservando come caso studio il Teatro Comunale di Bologna. Ciò che si riscontra è il modo in cui le IC condizionano l’attività teatrale intesa come l’unione di tre aspetti: performance commerciali, performance finanziarie e performance artistiche. Sebbene Longo et al. (2009) rappresenti un’esplorazione teorica sulla natura e sul comportamento delle IC che necessita ancora di essere testata scientificamente, sono state tratte delle implicazioni molto

sembra ottenere maggiori benefici dalla influenza delle “intellectual capital” è proprio la sfera artistica.

In particolare, all’interno delle tre categorie di “intellectual capital”, Longo et al. (2009) determina una serie di elementi specifici che influenzano maggiormente la sfera artistica:

- all’interno dello “human capital”, si individua l’importanza del trattamento del personale esterno (external human capital), all’interno della gestione del personale artistico;

- nello “structural capital”, si pone l’enfasi sulla quantità di strumenti volti ad agevolare la gestione del personale dal punto di vista organizzativo (objectified capital), e sullo sviluppo di routine e consuetudini di lavoro (collective knowledge);

- nel “relational capital”, si è posto il focus sulla capacità del personale di potersi relazionare con altri artisti esterni alla Fondazione (external netwroking relationship).

Per cui, l’analisi di comparazione tra il Teatro Real ed il Teatro Comunale di Bologna prosegue, confrontando i due teatri sugli elementi delle “intellectual capital” che sono stati analizzati in Longo et al. (2009), al fine di osservare un dato nuovo che sia strettamente correlato con la sfera artistica e non più solo con la sfera economica-manageriale.

Perciò si procede al confronto dei due teatri attraverso i seguenti elementi: - “external human capital”;

- “objectified capital” e “collective knowledge”; - “external netwroking relationship”.

External human capital:

In primo luogo, si denota che il Teatro Real presenta un personale artistico che è stato interamente esternalizzato. Per cui, con gestione del personale esterno si intende, la gestione totale del personale artistico. Innanzi tutto, è necessario sottolineare che la Fondazione lirica assume sotto contratto sia l’orchestra che il coro dall’Orchestra Sinfonica di Madrid, per un quantitativo specifico di ore all’anno. Il nome degli artisti non è specificato, per cui è la stessa orchestra ad autogestirsi, decidendo chi suona e quando. Anche nella gestione del personale artistico, il Real porta avanti la sua politica di massima flessibilità, infatti, sia il coro che l’orchestra godono di una grande indipendenza. L’unico vero vincolo a cui il personale artistico è sottoposto è la “timetable” preposta dal teatro. Nella gestione delle relazioni con i dipendenti il Real presta un occhio di riguardo all’orchestra poiché è considerato l’elemento più importante, all’interno di un’opera lirica (Muñoz-Seca e Riverola, 2009). Il prestigio artistico del Real dipende totalmente dal personale esterno, di conseguenza ha sviluppato, come si è

già detto precedentemente delle gestioni di management all’avanguardia. Il teatro non pone distinzioni tra personale interno ed esterno, ma pone invece degli obbiettivi comuni (Muñoz-Seca e Riverola, 2009). Tutto il personale si sente coinvolto e soddisfatto del risultato finale. Per cui, si riscontra un alto livello di attenzione da parte del Real sul personale esterno anche perché da esso dipende l’intera produzione del teatro.

Nel Teatro Comunale di Bologna, la questione è differente, il personale artistico come nella stragrande maggioranza dei casi è interno al teatro. Per cui per poter dare una visione della gestione del personale esterno del Comunale, si ricorre alle informazioni pervenute durante l’intervista al maestro collaboratore alle luci. Egli, spiega che visto il numero ridotto di personale esterno, impiegato durante un’opera lirica, il teatro non ha mai attivato una linea volta a garantire che tale personale aggiunto non influisca negativamente sulla rappresentazione. Ciò è ricalcato anche dal fatto che non vi è nessun interesse da parte del personale aggiunto a non cooperare, in quanto se si svolge un lavoro mediocre non si viene più richiamati. Il personale esterno viene selezionato attraverso una graduatoria e sarà compito del teatro rispettare tale graduatoria chiamando il numero del personale aggiunto secondo l’ordine pervenuto in essa. Per cui in definitiva, si rimarca che non vi è una gestione del personale esterno specifica, volta a garantire un risultato efficiente delle rappresentazioni artistiche.

Objectified knowledge e collective knowledge:

Per quanto riguarda “l’objectified knowledge” entrambi i teatri applicano modelli di “working schedule”, “timetable”, software digitali ed ordini del giorno. Il Teatro Real utilizza un programma di organizzazione degli orari molto ferrato, in quanto deve coordinare tre componenti del personale alla volta che sono il coro, l’orchestra ed il personale tecnico. Tutte e tre le componenti hanno orari contrattuali diversi per cui riuscire a gestire una buona “timetable” risulta alquanto complesso. Una particolarità del Real è che per garantire una buona comunicazione durante le rappresentazioni, ha posto uno schermo collegato ad una telecamera che riprende costantemente il direttore d’orchestra. In questo modo i cantanti possono vedere il direttore d’orchestra. Inoltre, sullo schermo vi è una luce rossa e una luce verde. Quando la luce verde è accesa, il direttore d’orchestra da l’avvio alla rappresentazione. Se durante la rappresentazione si accende la luce rossa, gli artisti hanno il dovere di fermarsi qualsiasi cosa accada.

Per quanto riguarda il Teatro Comunale di Bologna dall’intervista col maestro collaboratore è emerso che per organizzare gli orari del personale viene inviata dall’ufficio di produzione la “timetable”

del giorno specifico alla sua mansione ed infine si ricorre ad un software di nome “Labinf” che viene utilizzato per ottenere informazioni riguardanti gli orari e per segnalare eventuali problematiche all’ufficio di produzione. Inoltre, vengono disposti mezzi a supporto della comunicazione tra i membri del personale, come ad esempio il personale tecnico che durante una rappresentazione è in contatto radiofonico con gli altri tecnici, pronti ad intervenire in caso di necessità. La comunicazione è importante anche per il personale di scena dove come nel Real, il direttore d’orchestra viene guidato attraverso l’utilizzo di una luce verde o rossa e viene ripreso da una telecamera che lo proietta sia nello schermo vicino alle quinte visibile in caso di necessità da parte degli artisti sul palco e sia nello schermo posto nella cabina di regia dove viene controllato dall’ispettore del palcoscenico che monitora la situazione. Infine, in caso di necessità è possibile entrare in contatto radiofonico con gli artisti all’interno dei camerini.

Per quanto riguarda il “collective knoledge” entrambi i teatri lasciano molto spazio di manovra al proprio personale artistico. Come si è visto in precedenza, ambedue i teatri lasciano che l’orchestra si possa autogestire, da cui scaturisce la possibilità che nascano delle consuetudini che si protendano nel tempo. Inoltre, come già detto precedentemente, entrambe le Fondazioni non presentano spinte volte a cambiare il proprio modello gestionale, mantenendo un sistema all’interno del quale è facile che si sviluppino comportamenti di routine.

External networking relationship:

Infine, per osservare il dato relativo al “external networking relationship”, ovvero il numero di relazioni del personale artistico con professionisti esterni al teatro, si osserva uno degli elementi scatenanti, ovvero il numero delle coproduzioni e collaborazioni effettuate da entrambi i teatri.

Tabella 2.99: Analisi delle collaborazioni e delle coproduzioni tra i due teatri in termini di Lirica.

Fonte: Teatro Comunale di Bologna, bilanci (2014-2015-2016-2017-2018) e Agencia Estatal Boletín Oficial del Estado (2014-2015-2016-2017-2018) valori espressi in unità di titoli, di rappresentazioni ed in percentuale.

Coproduzioni e collaborazioni 2014 2015 2016 2017 2018 Media Var. 2014-2018

Comunale

Lirica numero dei titoli 5 7 6 10 6 6,8 20,00%

Lirica numero delle rappresentazioni 24 53 41 68 42 45,6 75,00%

Real

Lirica numero dei titoli 2 2 6 8 8 5,2 300,00%

La comparazione è stata effettuata solo sul campo lirico in quanto non si hanno i dati relativi a collaborazioni e coproduzioni del Real nel settore dei balletti e dei concerti.

La Tabella 2.99 mostra che il Comunale ha avuto nel tempo un andamento altalenante caratterizzato dal continuo susseguirsi di incrementi e decrementi. Il Real, invece presenta un andamento volto ad una continua crescita fino a stabilizzarsi nel 2018.

Si osserva quindi che il Comunale nei primi due anni, mostra un numero di coproduzioni/ collaborazioni maggiore rispetto al Real, fino a che non viene raggiunto nel 2016 per numero di titoli e addirittura superato per numero di rappresentazioni. Nel 2017 torna in testa il Comunale per poi essere nuovamente sorpassato sia per numero di titoli che per numero di rappresentazioni nel 2018. Successivamente si denota che il numero medio dei titoli delle opere risulta essere superiore per il Comunale, mentre il numero medio di rappresentazioni è maggiore per il Real.

Infine, si osserva che il Real ha avuto una crescita sbalorditiva dal 2014 al 2018 con un incremento del 342% nel numero delle rappresentazioni. Anche il Comunale tra l’inizio e la fine dell’arco temporale ha mostrato una crescita positiva nel numero delle rappresentazioni con un +75%. Tuttavia, non è equiparabile con il Real che nel 2018 ha portato a termine il doppio delle rappresentazioni per coproduzioni/collaborazioni.

In conclusione, si denota che sulle quattro caratteristiche di “intellectual capital” descritte e analizzate in Longo, et al (2009), i due teatri si comportano diversamente. In particolare, si osserva che il Teatro Real utilizza un miglior approccio con il personale esterno e che a livello di “relational capital” sebbene i valori medi tra i due teatri non evidenzino differenze significative, si osserva che nell’anno 2018 il Real ha effettuato sia in numero di titoli che di rappresentazioni più coproduzioni/collaborazioni rispetto al Teatro Comunale di Bologna. Per quanto riguarda il “collective knowledge” e “l’objectified knowledge”, entrambi i teatri mostrano caratteristiche simili che li portano su uno stesso piano di valutazione. Per cui, in definitiva basandosi sull’analisi e sul lavoro svolto da Longo, et al. (2009), il Teatro Real risulta nuovamente vincitore di questa ultima analisi che assolve ad una mera funzione indicativa, in quanto non è stata affrontata un’analisi empirica.