Considerazioni finali

Il ricorso al sistema delle partecipazioni da parte degli enti locali ha riscosso una certa diffusione nell’ambito del settore dei servizi pubblici – tanto a livello nazionale, quanto a livello regionale – sebbene numerose siano le patologie che connotano le realtà oggetto di analisi.

La struttura proprietaria largamente diffusa è concentrata nelle mani di un solo soggetto pubblico e totalmente chiusa ad un possibile ingresso di soci privati di minoranza. Il modello di governo societario impiegato rinvia esclusivamente a quello di tipo tradizionale che vede, pertanto, la proprietà direttamente competente nella nomina sia dei membri dell’organo esecutivo, sia dei componenti di quello di controllo, selezionando i soggetti quasi sempre all’interno dei vertici politici.

Le principali debolezze emerse hanno essenzialmente palesato lo scarso ricorso a strumenti di monitoraggio idonei a riscontare l’effettivo allineamento degli obiettivi strategici ai risultati raggiunti dai vertici societari delle partecipate. A questo si aggiunge la mancanza, molto spesso, di un’analisi sistematica sulla congruità dei piani aziendali con le esigenze della collettività servita, nonché di adeguati strumenti per accertare la risponden-za ai parametri previsti dal contratto di servizio.

Lo scenario che si è delineato, probabilmente, dovrebbe indurre gli enti locali ad effet-tuare al più presto una ricognizione sul portafoglio delle partecipazioni, tesa a verificare se

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(³⁵) Sul punto è stato osservato come la composizione di tale unità debba essere mista, ovvero “non dovranno parteciparvi solo figure interne dell’Ente locale (…) ma sarebbe opportuno prevedere la presenza anche di un professionista esperto in materie economico-aziendali”. G.SAVIOLI,M.CASTELLANI,F.FABBRI,V.COLA, op. cit., p. 17.

esiste una rispondenza tra le finalità istituzionali e l’attività svolta dalle controllate(³⁶).

Detta opera compete al consiglio dell’Ente il quale, piuttosto che limitarsi nel continuare a detenere i pacchetti azionari tout court, potrebbe intraprendere una fra le seguenti alter-native strategiche:

− rimodulare la composizione del gruppo, aggregando le quote già possedute o anche acquisendone delle nuove;

− dismettere le partecipazioni ritenute non rilevanti;

− ricorrere a strumenti di affidamento del servizio in outsourcing (³⁷).

Affinchè l’Ente sia davvero in grado di rivestire quel ruolo di regia che gli viene riconosciuto, forse è necessario ripensare pure alla sua azione di governance rispetto al gruppo pubblico locale, focalizzando l’attenzione sia sull’individuazione della forma di governo che meglio si attagli alle peculiarità organizzative, sia sulla definizione di un sistema di strumenti che gli garantisca una funzione di monitoraggio, di tipo strategico ed operativo, costante.

Presumibilmente, il ricorso al modello dualistico, introdotto dalla riforma societaria del 2003(³⁸), potrebbe limitare l’ingerenza politica del soggetto pubblico nella gestione delle partecipate, poiché l’intervento sarebbe circoscritto alla nomina dell’organo di controllo rimettendo, invece, proprio a quest’ultimo l’elezione dei componenti di quello esecutivo, eventualmente selezionati, per una parte, anche al di fuori dell’ambito politico(³⁹).

Parallelamente, si rende opportuno valorizzare il ruolo del contratto e della carta di servizio, elevandoli così a veri e propri strumenti di governance, introducendo adeguati meccanismi che consentano di verificare oggettivamente la convergenza tra obiettivi strategici prefissati (nella duplice considerazione delle attese sia dell’Ente-proprietario, sia dell’Ente-garante) e performance realizzate.

È, tuttavia, innegabile come la principale difficoltà non risieda tanto nella concreta implementazione/diffusione dei predetti modelli e strumenti, quanto piuttosto nel supe-ramento di barriere culturali, derivanti dalla prevalenza di una logica ancora fortemente di tipo burocratico.

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(³⁶) Anche il legislatore nazionale ha spinto in tale direzione prevedendo, con la Finanziaria 2008, la dismissione delle partecipazioni non “strettamente indispensabili”.

(³⁷) Sul tema, fra gli altri, B.BARBAGALLO, L’azienda ente locale tra prospettive di outsourcing dei servizi pubblici locali e difficoltà di governance, Quaderno RIREA n. 60, 2008.

(³⁸) Per una disamina dei modelli introdotti dalla citata riforma, in chiave giuridica, si veda fra, gli altri, V.

SALAFIA,I modelli di amministrazione e controllo, in L. POTITO (a cura di) L’economia delle aziende e le nuove norme del diritto societario, Atti del Convegno di Napoli, 24 settembre 2004, Giappichelli, pp. 17-58.

(³⁹) È stato osservato come “Tale sistema può consentire agli esponenti politici – nominati dal Consiglio di Sorveglianza – di riservarsi un ruolo di indirizzo – e le adeguate leve per assicurarne il rispetto – senza che vi sia un’ingerenza diretta nella gestione”. C. D’ARIES-E. BRACCI, Public Governance e Servizi Pubblici Locali: un’Analisi Empirica sulla Gestione delle Società Partecipate, Quaderno n. 18, 2007.

Allegato 1: Questionario

1) Quale modello di governo è stato adottato nel periodo 2002-2006?

2) Nel quinquennio 2002-2006 la composizione del CdA è cambiata?

3) In caso di risposta affermativa alla 2), il cambiamento è stato determinato da : a. scadenza dei termini del mandato

b. rinuncia dell’incarico da parte dell’amministratore c. revoca dell’incarico da parte dell’ente

d. altro

4) Per gli amministratori delegati e/o per i direttori generali sono previsti dei limiti di spesa da parte dell’ente partecipante?

5) Per gli amministratori delegati e/o per i direttori generali sono previsti limiti quantita-tivi all’autonomia contrattuale dei dirigenti da parte del CdA?

6) L’ente ha concordato il rispetto di un budget/programma di attività prima dell’avvio di ogni esercizio?

7) Se la risposta alla domanda 6) è sì: sono state previste modalità di controllo in-frannuale del grado di attuazione del budget/programma?

8) L’ente partecipante ha previsto forme di controllo delle prestazioni svolte?

9) In caso di risposta affermativa alla 8) quali?

a. Rilevazione della soddisfazione degli utenti tramite questionari b. Rilevazione del volume di prestazione svolte

c. Altro (specificare)

10) Esiste nell’ente controllante un assessorato alle partecipazioni?

11) Se la risposta alla 10) è no, esiste un referente unico nell’ambito dell’ente controllante?

12) Se la risposta alla 11) è sì, si tratta di:

a. un assessore

b. un dirigente (di quale servizio?)

13) Per gli amministratori delegati è prevista la possibilità di una remunerazione ag-giuntiva correlata ai risultati di esercizio? Se sì, rispetto a quale parametro?

14) Per i direttori generali è prevista la possibilità di una remunerazione aggiuntiva correlata ai risultati di esercizio? Se sì, rispetto a quale parametro?

15) Sono previste modifiche alla struttura di governance? Se sì, si pensa di adottare il modello:

 dualistico  monistico  tradizionale

A^LESSANDRA A^LLINI Ricercatrice di Economia Aziendale

FRANCESCA MANES ROSSI Ricercatrice di Economia Aziendale Dipartimento Studi e Ricerche Aziendali

Università di Salerno