Contesto competitivo

Il contesto competitivo in cui va realizzato questo progetto è forte-mente dinamico.

L’offerta turistica internazionale si è molto ampliata negli ultimi anni, sono sorte molte più opportunità in paesi che prima non aveva-no né una offerta turistica, né una vera e propria vocazione turistica.

Tali investimenti sono stati spesso sviluppati in un contesto piani-ficato, che li rende più efficaci ed aumenta la pericolosità dei concor-renti.

Ma anche i concorrenti di più lunga data, centro Europa e area mediterranea in particolare, hanno utilizzato i punti di forza specifici per proporre all’estero modelli di vacanza appetibili e convenienti.

Alcuni paesi stranieri hanno saputo costruire una comunicazio-ne integrata del proprio prodotto turistico nazionale ⁽¹⁰⁾ e su questo hanno costruito piani programmatici di lungo periodo. Il concetto di prodotto Italia non è decollato, da noi, e anche nel sistema regionale sussistono ancora frammentazioni di offerta che vanno superate se si vuole approcciare correttamente il mercato estero.

In altri contesti nazionali o regionali sono state adottate politiche aggressive di marketing per intercettare flussi di turisti internazio-nali. In tal senso è significativa la scelta di promuovere investimenti sul territorio dall’estero, che inevitabilmente veicolano flussi turistici (Egitto, Croazia e la stessa Spagna).

Ma il contesto culturale e anche il modello di sviluppo del settore sono molto diversi dal nostro e non replicabili tout court come è stato proposto in passato.

Per quanto riguarda la concorrenza infranazionale, rispetto al pro-dotto costa, l’Emilia-Romagna è ancora competitiva per la capacità organizzativa e per la ricchezza di strutture presenti, anche se le altre regioni non sono ferme.

L’alto Adriatico ad esempio sta sfruttando meglio in questo momen-to l’immagine di prossimità rispetmomen-to al segmenmomen-to tedesco. La carenza di collegamenti stradali e ferroviari o l’assenza di una concezione sistemica di accessibilità turistica nelle azioni già programmate sta penalizzando la regione Emilia-Romagna.

Altre regioni, come il Veneto e la Toscana, hanno saputo orientarsi fortemente alla commercializzazione.

Sul segmento città d’arte non si può competere direttamente con Roma, Firenze o Venezia, ma ancora non sono state avviate, se non sporadicamente, azioni di sistema per ospitare in regione i turisti che visitano le grandi città italiane. L’efficacia delle singole azioni non è tale da produrre una ricaduta diffusa sul territorio.

(10) Spagna - Turismo 2020 – Documento programmatico.

Il passo successivo da intraprendere, nella visione strategica forni-ta dagli intervisforni-tati, è di ottimizzare l’uso degli strumenti per promuo-vere e vendere sui mercati stranieri.

Nella fase di indagine sugli operatori del ricettivo, era emersa la percezione di una non sufficiente attività promo-commerciale.

In questo approfondimento si è voluto qualificare meglio questo segnale di criticità.

A livello di opinion leader la valutazione sulle azioni intraprese attraverso gli strumenti finanziati dalla regione tramite le Unioni di Prodotto è positiva, ma è stata fatta comunque una lettura critica in chiave di miglioramento.

Il passaggio logico da promozione a promo-commercializzazione con il coinvolgimento attivo degli operatori privati (Club di Prodotto) è valutato come un significativo elemento di forza.

In particolare, poi, viene apprezzato il contributo di tali strumenti ad avviare un processo aggregativo, più marcato per alcuni prodotti e meno definito per altri.

È stato però sottolineato che le azioni intraprese non erano basate su un disegno strategico specifico.

Non essendoci una attività preliminare di segmentazione dei mercati e di orientamento alla comunicazione mirata non sempre i risultati sono stati soddisfacenti. In alcuni casi non è stata efficace la scelta degli strumenti, in altri casi la scelta del paese, in altri ancora il fatto che un anno si andasse verso un mercato e l’anno dopo si ripro-ponesse un nuovo percorso verso un altro paese.

Non sempre quindi la ricaduta è stata positiva e diffusa sul territo-rio. Da qui probabilmente la valutazione critica da parte degli opera-tori del ricettivo.

Emerge però che per quanto riguarda la promozione non è la quantità ad essere carente, ma è un problema qualitativo che si risolve approcciando la promo-commercializzazione all’interno di un percor-so strategico con gli strumenti già a disposizione.

Naturalmente occorre tener presente che questi ragionamenti van-no fatti comunque in un contesto di risorse finanziarie limitate e in diminuzione.

3.3.5. Potenzialità di sviluppo del canale web per la promo-com-mercializzazione

Nell’ambito delle promo-commercializzazione internet sta assu-mendo un ruolo molto importante.

Si tratta innanzitutto di uno strumento di gestione irrinunciabile lun-go la filiera per velocizzare il processo di offerta, acquisto e gestione.

L’uso in chiave di comunicazione è attivo a tre livelli: il singolo imprenditore (sito aziendale), le aggregazioni di imprese (vendita di pacchetti turistici) e le istituzioni (siti istituzionali e portali di comu-nicazione e informazione turistica).

Ormai quasi tutti gli operatori hanno un sito web (come si è visto anche nell’indagine sul ricettivo), ma quello che è meno diffuso è l’uso della rete come canale di vendita con prenotazione on time (booking on line).

È stata suggerita l’opportunità di andare oltre a questi strumenti tutto sommato ormai consolidati e di cominciare, seguendo l’evolu-zione della rete, a gestire in chiave di business strumenti di socializ-zazione tramite internet (web 2.0).

Si tratta di un salto di qualità molto importante perché queste applicazioni web permettono un elevato livello di interazione tra gli utenti e stanno cambiando in maniera molto veloce le abitudini di consumo e acquisto.

3.3.6. Infrastrutture e collegamenti

Per una regione a vocazione turistica, l’accessibilità non rappre-senta solo uno strumento, ma anche un obiettivo da perseguire.

Naturalmente la carenza di collegamenti non è un problema solo turistico, interessa anche i residenti ma la sensazione è che non si tenga conto adeguatamente delle esigenze del turismo.

Ci sono interventi pianificati e altri in fase di realizzazione sul ter-ritorio (alta velocità, ampliamento corsie autostradali, ecc.) per i quali si richiede la messa in opera ed il completamento al più presto.

Ma più in generale il concetto di collegamento deve essere rivisto e comunicato in maniera appropriata a cittadini e turisti.

È infatti in gioco il valore aggiunto offerto dalla “prossimità”.

Molti flussi dal centro Europa sono attirati sul nostro territorio dalla vicinanza geografica, ma se, ad esempio, il traffico lungo gli assi viari nei weekend estivi allunga i tempi di percorrenza oltre modo, i turisti concludono che altre mete risultano più comode.

guata.

Manca a livello regionale una efficace pianificazione degli arrivi, e successivamente un servizio intermodale che sappia collegare aero-porti e stazioni alle destinazioni locali.

Si rilevano carenze ad entrambi i livelli.

Gli aeroporti in regione sono quattro, tutti di piccole dimensioni e con una pianificazione dei voli non organica (mancano ad esempio voli diretti da alcune capitali europee).

È però possibile favorire e attuare un coordinamento tra com-pagnie aeree, soggetti pubblici e privati per incrementare i flussi di incoming turistico dall’estero.

Questo modello è realizzabile a condizione che i privati agiscano a livello aggregato ed il pubblico intervenga per favorire le infrastruttu-re ed i servizi accessori, necessari per completainfrastruttu-re l’offerta.

3.4. Conclusioni

Il segmento di mercato degli stranieri è ritenuto interessante per gli operatori del ricettivo.

La clientela europea è diversa da quella extraeuropea nelle abitu-dini di consumo, ma entrambe sono in grado di trovare elementi di soddisfazione nell’offerta regionale.

Il mercato straniero si è contratto negli ultimi 3 anni, soprattutto sul fronte della clientela europea che è la più consistente.

Le previsioni degli operatori per il prossimo triennio sono positive solo per i turisti extraeuropei, ma difficilmente questo flusso positivo potrà avviare un significativo aumento del segmento stranieri.

Soprattutto se in riferimento ai mercati consolidati quali Germa-nia, Francia, Svizzera e Usa attualmente in flessione.

Tra le ragioni di questa diminuzione vanno considerate, oltre alle motivazioni contingenti quali la crisi economica globale, da un lato la maggior competitività di altri paesi del bacino del Mediterraneo a forte vocazione turistica, che si sono posizionati meglio sul mercato e dall’altro elementi meno evidenti ma che cominciano a far sentire il proprio peso.

Tra questi ultimi vi sono alcuni limiti strutturali di collegamento, la mancanza di appeal verso nuove fasce di mercato (i giovani tede-schi per esempio) o la flessibilità verso nuove modalità di consumo.

Gli operatori per attrarre il mercato straniero puntano su una organizzazione motivata sul servizio al cliente, un equilibrato

rappor-to qualità prezzo, una elevata qualità del bere e del mangiare e una struttura adeguatamente attrezzata.

Hanno però bisogno di integrare questa offerta strettamente ricet-tiva con altri punti di forza che vanno realizzati a livello di offerta turistica con riferimento al territorio e alla regione.

In particolare ritengono necessari interventi strutturali per miglio-rare i collegamenti sia viari, che aeroportuali. Occorre innanzitutto rendere raggiungibile il territorio e poi curare i percorsi, anche verso i poli attrattivi minori che possono costituire un valore aggiunto com-petitivo.

Va intensificata e resa più efficace l’attività di promozione. Dif-ficilmente i singoli operatori possono fare una attività specifica di promo-commercializzazione verso i mercati esteri. Per questo tipo di segmento di mercato l’approccio di sistema, di rete è auspicabile.

Oltre a far conoscere il territorio gli operatori ritengono necessario attrarre i turisti attraverso una intensa e coordinata programmazione di eventi di varia natura e di varia rilevanza.

3.4.1. Gli elementi da potenziare secondo gli operatori

È stato suggerito di far muovere il riposizionamento dell’offerta turistica attraverso una strategia di sviluppo in chiave di sistema urbano.

Vale a dire, di integrare il concetto di valorizzazione turistica di un’area con gli interventi di riqualificazione rivolti ai residenti.

Questo approccio si basa sull’idea che lo sviluppo territoriale, oltre ad essere orientato al benessere dei cittadini, deve essere orientato anche all’accoglienza dei turisti. La sicurezza, la valorizzazione dei centri storici, la dotazione di servizi, sono temi che nei territori a vocazione turistica non possono richiedere approcci a compartimenti stagni.

Va favorito inoltre il rapporto di partnership tra pubblico e privato.

Occorre continuare ad agire in concerto sia per la promozione che per la definizione di piani di sviluppo e di investimento.

Gli intervistati suggeriscono anche di integrare il metodo di valu-tazione dell’andamento del comparto turistico basato su presenze e arrivi con altri indicatori di processo, quali ad esempio l’andamento dei prezzi e dei fatturati. Questa richiesta deriva dal fatto che i dati sui flussi spesso non esprimono correttamente la realtà gestionale degli imprenditori, creando uno scollamento tra valutazioni del mondo istituzionale e quello dei comparti produttivi.

infine la necessità di superare i localismi, frutto di una mentalità non innovativa e che non facilita lo sviluppo né verso mercati stranieri, né verso mercati interni.

Introduzione e metodologia del lavoro

A seguito della continua crescita del trasporto aereo e del costante sviluppo del fenomeno low cost, l’obiettivo di questo lavoro è osserva-re il mercato aeroportuale della osserva-regione Emilia-Romagna per ricavaosserva-re indicazioni utili alla comprensione dell’andamento del volume di passeggeri serviti. La finalità è ricavare elementi di valutazione dei parametri competitivi adottati più o meno deliberatamente dai vari scali, utili altresì all’eventuale creazione di una sinergia tra i diversi nodi di traffico aereo della regione.

L’unità di osservazione sono gli aeroporti di Bologna, Forlì, Rimini e Parma. L’unità di analisi è duplice: i passeggeri e le compagnie aeree low cost dei suddetti aeroporti. L’obiettivo è analizzare il traffico dei passeggeri in volo dagli scali regionali, per cogliere il particolare posi-zionamento delle imprese aeroportuali sul mercato locale.

La metodologia impiegata consiste di fasi successive di approfondi-mento, a partire da una preventiva lettura delle fonti ufficiali che affron-tano la tematica dei low cost. Sono poi affrontate le fasi seguenti.

I. È analizzato il mercato aereo regionale nel traffico passeggeri utilizzando i dati pubblicati su fonti ufficiali (in particolare Istat e Assaeroporti), e provvedendo alla loro opportuna integrazione.

II. L’analisi è declinata su ognuno dei quattro aeroporti della regio-ne, centrando l’osservazione su quello di Bologna perché è di gran lunga il maggiore per volume di traffico, e quindi, a seguire, su Forlì, Rimini, Parma.

III. Per ciascuno scalo si cerca di specificare la gamma di prodotti low cost. I dati sono ricavati con analisi desk. Al momento esplorativo d’indagine vissuto tramite la ricerca e la consultazione di comunica-zioni divulgate, segue un momento di approfondimento analitico. In particolare si tratta dell’indagine sui siti Internet di ciascun aeroporto, condotta nel periodo maggio-agosto 2008, e riguardante la consistenza dell’articolazione reale della gamma di prodotti low cost. Questa inda-gine ha riguardato, per ogni aeroporto, sia l’ampiezza della gamma (compagnie trattate), sia la profondità della gamma (destinazioni

colle-reale che si rivolge all’aeroporto nel periodo in cui – a motivo della sta-gionalità di mercato riscontrata nelle fasi precedenti di analisi – si pre-sume trovare la gamma di prodotti low cost più completa dell’anno.

IV. Lo studio è stato completato nel mese di ottobre 2008, avva-lendoci della consultazione di due indagini dirette sui passeggeri low cost degli aeroporti di Forlì e di Rimini prodotte da istituti di ricerca esterni al nostro ⁽¹⁾.

V. Sulla base delle informazioni emerse dalle analisi quantitative e qualitative, si è tentato infine di ricomporre la struttura del fenomeno a livello regionale, cercando di specificare le caratteristiche dell’insie-me del dell’insie-mercato aereo low cost dell’Emilia-Romagna.

Oltre a Eurocontrol, si segnalano le altre fonti utilizzate. In par-ticolare Enac (Ente nazionale per l’aviazione civile) ha effettuato un’indagine sui siti Internet delle compagnie aeree osservando le tariffe praticate nel 2006 in Italia. A seguito di tale rilevazione sono considerati nel settore low cost i passeggeri trasportati da 35 vettori, che riportiamo nel Prospetto 29 in Appendice assieme all’elenco delle compagnie considerate low cost da Eurocontrol.

Altre elencazioni sarebbero possibili. A titolo esemplificativo riportiamo, sempre nel Prospetto 29 in Appendice, quella proposta dal Sole 24 Ore del 2 luglio 2007; ancora, sarebbe possibile rifarsi ai tanti siti Internet specializzati nella commercializzazione dei voli low cost. Nell’analisi, abbiamo comunque ritenuto opportuno focalizzare l’osservazione sulle compagnie aeree low cost indicate da Eurocontrol e da Enac.

Evidenziamo altresì che l’analisi dell’andamento dei passeggeri degli aeroporti italiani è svolta con riferimento privilegiato all’Istat, la fonte ufficiale. Ma l’Istat non pubblica i dati tempestivamente, e dal canto nostro abbiamo ritenuto opportuno estendere l’osservazione agli anni più recenti, ossia al 2006 e al 2007. A tale scopo ci siamo valsi dei dati forniti da Assaeroporti (Associazione Italiana Gestori Aeroporti). Le due fonti non sono esattamente coincidenti; in par-ticolare, i dati di Assaeroporti risultano di entità maggiore rispetto all’Istat. Pertanto abbiamo voluto enfatizzare la distinzione tra le due fonti cercando di distinguere l’analisi in paragrafi diversi. Al tempo stesso, vogliamo evidenziare che le differenze non paiono mai tali da inficiare l’andamento del fenomeno, né le considerazioni svolte.

(1) Ci siamo avvalsi di questi studi al fine di verificare sugli scali di Forlì e di Rimini le caratteristiche-tipo dei passeggeri low cost, per altro già pubblicate da altre fonti. Cfr. V.

MINGHETTI (2006), I turisti no frills/low fare: caratteristiche e comportamenti di spesa, Rela-zione presentata a Venezia al convegno “L’Italia e il turismo internazionale nel 2005”.

4.1. Il fenomeno low cost

Sebbene il concetto di voli low cost sia ormai diffuso nel linguag-gio usuale, nel senso di offerta di trasporto aereo a prezzi molto più bassi rispetto a quelli tradizionali, tecnicamente rimanda ad un’idea abbastanza relativa, in quanto non è stabilito un tetto di prezzo al di sotto del quale possa essere univocamente individuata una “categoria di voli a basso costo”.

L’idea di impostare le strategie e le politiche commerciali facendo leva sulla presunta chiusura di una classe di prodotti (la “categoria”), in questo caso identificata nei “voli a prezzi bassi”, è detta “category management”. Il presupposto su cui si fonda la gestione commerciale di una categoria di prodotti è che i produttori (vale a dire le compa-gnie aeree) e i distributori (le imprese aeroportuali) possano operare assieme assegnando alla loro offerta congiunta (i voli a basso costo) un ruolo strategico nell’offerta complessiva dell’aeroporto, e, più in generale, nel posizionamento commerciale dell’aeroporto medesimo agli occhi dei clienti. In tale prospettiva il gioco competitivo slitta dall’antagonismo tra compagnie aeree per il presidio delle tratte, ver-so la competizione nel contribuire ad aumentare la domanda totale di utenti dell’aeroporto attraverso il presidio di nuovi segmenti-target di mercato (in questo caso quelli sensibili alla variabile prezzo).

Quindi il successo delle compagnie low cost non persegue l’inte-resse esclusivo della compagnia, ma aumenta il valore del rivendi-tore medesimo (l’aeroporto) tramite il considerevole incremento del numero dei passeggeri del sedime (ampliamento della domanda verso nuovi segmenti di utenza).

Inoltre, dato tale presupposto, il profitto dell’aeroporto può trovare un incremento maggiore nell’aumentare il numero totale di transazio-ni, piuttosto che nel negoziare sui meri margini di prezzo contratta-bili con i vettori.

Una ulteriore ragione a sostegno del management dei low cost è che l’aeroporto può delegare una parte considerevole del lavoro com-merciale all’esperienza specializzata della compagnia area low cost medesima.

Tecnicamente vale la pena distinguere tra le compagnie aeree “low fare” e quelle “low cost”, dove nel primo caso (low fare) l’appellati-vo usato rimanda ad una politica aziendale centrata su strategie di costo che inglobano l’organizzazione dell’intera struttura produttiva aziendale, mentre nel secondo caso (low cost) il termine si riferisce strettamente al prezzo di offerta dei voli. In pratica, però, i due termi-ni tendono ad essere usati come sinotermi-nimi, lasciando un alone di

inde-e “low cost”.

I risparmi che possono consentire ad una compagnia aerea l’appli-cazione di tariffe di volo altamente concorrenziali sono riconducibili a più variabili. Per abbattere i costi si interviene sull’efficienza dei processi di negoziazione lungo l’intera catena del valore aziendale, dalla struttura produttiva, alla gestione della rotta di volo, fino all’or-ganizzazione delle pratiche commerciali.

In generale, le compagnie low fare sono strutturate con un unico modello di aeroplano acquistato in decine di esemplari, per permette-re minori necessità del magazzino ricambi e inferiori costi di gestione della logistica e del personale tecnico per la manutenzione. La confi-gurazione interna dei velivoli è in classe unica, con le file dei sedili alla minima distanza consentita, in modo da ripartire il costo effettivo del volo tra il maggior numero possibile di persone.

Riguardo alla gestione della rotta di volo, i turni di servizio sono combinati in maniera tale da evitare che gli equipaggi pernottino fuo-ri sede. Inoltre, i servizi fuo-richiesti alle società di gestione aeroportuali sono ridotti al minimo indispensabile, non da ultimo sfruttando la maggior competitività di sedi aeroportuali non principali; gli orari sono fissati in modo da evitare i momenti di maggior congestione, a vantaggio della conduzione stessa dell’aeroporto e quindi con sgravi contributivi con i medesimi.

Sul fronte delle pratiche commerciali, la prenotazione tramite Internet consente di evitare i costi di commissione delle agenzie e di semplificare le procedure aeroportuali, richiedendo altresì meno impiego di personale. Inoltre, vendendo sottocosto i primi posti ed aumentando il prezzo in prossimità della data del viaggio sono pre-miati coloro che prenotano in anticipo, e in tal modo vengono attratti nuovi clienti potenziali. I posti non sono riservati singolarmente, sia per semplificare le prenotazioni, sia per contribuire ad incoraggia-re i passeggeri a saliincoraggia-re a bordo velocemente in modo da ridurincoraggia-re al minimo i tempi di stazione in aeroporto. Anche il servizio di bordo è interamente a pagamento e quindi sganciato dal prezzo del volo. L’at-trazione di nuovi clienti per i bassi costi complessivi consente di

Sul fronte delle pratiche commerciali, la prenotazione tramite Internet consente di evitare i costi di commissione delle agenzie e di semplificare le procedure aeroportuali, richiedendo altresì meno impiego di personale. Inoltre, vendendo sottocosto i primi posti ed aumentando il prezzo in prossimità della data del viaggio sono pre-miati coloro che prenotano in anticipo, e in tal modo vengono attratti nuovi clienti potenziali. I posti non sono riservati singolarmente, sia per semplificare le prenotazioni, sia per contribuire ad incoraggia-re i passeggeri a saliincoraggia-re a bordo velocemente in modo da ridurincoraggia-re al minimo i tempi di stazione in aeroporto. Anche il servizio di bordo è interamente a pagamento e quindi sganciato dal prezzo del volo. L’at-trazione di nuovi clienti per i bassi costi complessivi consente di