Il caso ConvaTec

Il successo di ConvaTec in Italia è stato quella di attuare un programma di Customer Relationship Management nel campo della patologia della stomia. Diversi sono i motivi di questo successo.

In primo luogo il CRM è molto importante per conquistare la fiducia e la fedeltà dei pazienti. Il CRM è anche necessario per "rafforzare" la fiducia e la fedeltà dei medici (ET's: medici specializzati neella stomia), perché questa tipologia di clienti è in realtà la prima a ricevere offerte dai principali concorrenti. Inoltre, va considerato che il CRM può essere molto efficace anche per creare fiducia e lealtà tra distributori e consulenti.

L'amministrazione della ConvaTec ha fissato la definizione del CRM come filosofia centrica del cliente, che allinea le attività di azienda intorno ai bisogni del cliente stesso. “Il CRM è una strategia di business che crea e sostiene la redditività a lungo termine e le relazioni con i clienti". Vi è stata una chiara comprensione del CRM che ha richiesto la riprogettazione dei ruoli e delle responsabilità e una rigenerazione dei processi di lavoro.

79 Vi è stata anche la forte sensazione che l'ambiente imprenditoriale stava cambiando, grazie all'evoluzione delle tecnologie, il cambiamento del sistema normativo e il crescente atteggiamento dei pazienti al fine di ottenere informazioni e di essere attivi verso il miglioramento della propria salute.

In realtà, secondo uno studio compiuto da PricewaterhouseCoopers e chiamato " Pharma 2005 – Marketing to the Individual ", il futuro del settore è dato dall'assistenza sanitaria e la cosiddetta gestione individualizzata della salute.

Figura 3.2 PharmaFramework^TM by PiceWaterhouseCoopers

ConvaTec si stava già muovendo dal tradizionale modello di gestione della sanità verso quello individualizzato. Lo schema di un paziente con

80 stomia potrebbe essere diviso in specifiche fasi, in cui una forte e concreta relazione potrebbe essere instaurata al fine di accompagnare l'intera esperienza di vita del paziente.

Figura 3.3 PharmaFramework by PiceWaterhouseCoopers – Adattato per pazienti con stomia

Tuttavia, non vi è stata subito una grande evoluzione nel rapporto tra ConvaTec e i suoi clienti.

Fino al 1997 non vi era alcuna atteggiamento proattivo dell’azienda, difatti, strutturato il rapporto con il paziente, l'intero sforzo è focalizzato sui "professionisti":

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Figure 3.4 Modello commerciale ConvaTec prima del 1997

Nel 1998 inizia l’era del rapporto con i pazienti: l’azienda assume un atteggiamento proattivo, con un servizio strutturato sui pazienti, di consulenza e di acquisizione di nuovi clienti.

Figura 3.5 Modello commerciale ConvaTec nel 1998 – inizio dell’approccio proattivo con i clienti

82 Nel 2000 venne inaugurato la ConvaTel: un brand, proattivo, strutturato per l’assistenza del servizio telefonico offerto a tutti i clienti presenti sul mercato.

Figure 3.6 Introduzione della ConvaTel

Gli effetti dell'introduzione del servizio ConvaTel sulla organizzazione sono stati, inizialmente, controversi.

Da un lato, grazie alla ConvaTel, la società è stata in grado di:

- Offrire nuovi e interessanti servizi per i pazienti (e stoma terapisti, cioè ET)

- Creare un rapporto con una grande quantità di pazienti - Garantire la fedeltà di molti di questi pazienti

- Sviluppare un atteggiamento commerciale e attività di call center (acquisizione nuovi pazienti e conversioni di altri)

83 Ma, al tempo stesso, hanno avuto alcune limitazioni:

- Il "tradizionale" modello di business è stato totalmente copiato a quello dei concorrenti

- Vi erano due differenti operazioni di vendita, che avevano mentalità, approcci, linguaggi e obiettivi diversi fra loro

- Il "tradizionale" approccio alla vendita, utilizzato per mantenere i rapporti con gli ET, non ha avuto lo stesso sostegno che i call center hanno dedicato allo sviluppo dei rapporto con i pazienti

Il management ha finalmente focalizzato la necessità di un nuovo modello di business e di una nuova struttura organizzativa, in cui la strategia di CRM può essere pienamente attuata e sfruttata. Questo ha richiesto una piena integrazione in termini di:

- Strategie (un nuovo servizio globale denominata Gold Card Service)

- Organizzazione (una sola squadra)

- Persone (stesso profilo di competenza e lavoro in team) - Tecnologia (una singola base di dati)

Secondo Don Peppers (1999), uno dei maggiori esperti di CRM nel mondo, il Customer Relationship Management si basa sulla semplice idea di trattare diversamente i clienti con caratteristiche differenti per ottenere la loro fedeltà.

84 Ci sono 4 passi che rappresentano le fasi della progressiva attuazione del progetto di CRM. Tutte le società che intendono attuare un programma di CRM devono essere infatti in grado di:

- Identificare i propri clienti - Distinguere un cliente dall’altro - Interagire con loro

- Personalizzare alcuni aspetti del proprio prodotto o servizio per soddisfare le loro esigenze individuali

In ConvaTec la clientela è stata "mappata" in funzione del livello di differenziazione dei clienti, sia riguardo al loro valore per l’azienda che per le loro esigenze individuali.

Figure 3.6 Customer Differentiation Matrix (by Peppers and Rogers Group)

85 In teoria, le strategie di marketing da adottare dovrebbero essere in linea con il livello di differenziazione dei clienti.

Figura 3.7 Customer Differentiation Matrix (by Peppers and Rogers Group) e strategie di marketing proposte

Migliorando la comunicazione (interagendo uno ad uno) e la flessibilità della produzione e della logistica, ConvaTec ha sviluppato una strategia migrando verso la Customer Relationship Management.

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Figure 3.8 Customer Differentiation Matrix (by Peppers and Rogers Group) e migrazione verso un approccio di Customer Relationship Management

Infine, sulla base di questi concetti e con l'esperienza fatta con il servizio ConvaTel, il management della ConvaTec ha sviluppato e messo in atto una nuova strategia nel 2002.

Prima di tutto, è stato creato un unico team di "consulenti della stomia", basato sul successo dell’approccio ConvaTel, la clientela migliore doveva essere seguita anche dai consulenti sul campo, quella di piccole dimensioni doveva essere servita direttamente a casa. E’ stata realizzata singola banca dati resa accessibile, sia in ingresso che in uscita, a tutti i consulenti di stomia, per una migliore gestione del rapporto con gli ET.

87 Il Gold Card è diventato uno strumento chiave per gli ET, per i pazienti e gli altri partner, una sorta di ombrello per coprire tutte le iniziative di marketing.

Basato sulle esperienze svolte negli Stati Uniti, è stato introdotto l’evento Great Comebacks ( una sorta di gara tra i pazienti sui grandi casi di successo di riabilitazione), uno start-up per migliorare i rapporti di lungo periodo.

Una nuova struttura commerciale ha creato le condizioni per una maggiore attenzione sui principali clienti e un migliore sfruttamento delle opportunità di business. Si è deciso per un unico leader del nuovo

"Ostomy Team", al fine di allineare tutti i membri verso la stessa strategia e garantire un pieno coordinamento di tutti i consulenti, sia in ufficio che sul campo. Nuove figure sono state create, come ad esempio specialisti della comunicazione di marketing e analisti della banca dati, al fine di sfruttare al meglio la tecnologia e dare un proficuo utilizzo alle informazioni raccolte nella banca dati.

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Figura 3.9 La nuova organizzazione di ConvaTec nel 2002

Il precedente responsabile delle relazioni con i clienti è stato nominato per la posizione di Ostomy Manager, anche se praticamente non aveva nessuna esperienza di vendita e di gestione. Questa scelta è stata fatta per il suo alto orientamento al miglioramento del servizio e per la sensibilità verso le esigenze dei pazienti. Questa decisione organizzativa è stata davvero molto importante per il successo di tutta la strategia.

I profili commerciali dei dipendenti sono stati inoltre ridisegnati secondo le strategie e le esigenze dei clienti:

Ostomy Consultant

- Concentrato sulle Relazioni - Supporto ai clienti

- Facilitatore di rapporti tra clienti e CVT (ET; pazienti)

89 - Punto di riferimento per gli Ospedali

Key Account Manager

- Focalizzato sui processi d'acquisto negli Ospedale/Comunità - Larger Scale Negotiations (focalizzato sui distributori)

- Market Intelligence

Wound Care Specialist

- Focalizzato sui Clienti e Prodotti - Maggiore copertura delle Comunità

- Generatore della tendenza "Modern Wound Care"

Le caratteristiche per il profilo dei consulenti in stomia sono state infine le stesse per entrambe le figure interne ed esterne:

- Intelligenza emozionale - Compassione

- Persuasione - Pazienza - Iniziativa

- Gestione delle diversità - Entusiasmo

- Orientamento al risultato

Le competenze chiave dei consulenti in stomia sono state accuratamente monitorate e sviluppate nel corso del 2002.

90 Nel primo trimestre c'è stata una valutazione interna di 3 competenze chiave: l'intelligenza emotiva, l'ascolto, la gestione delle diversità. Tali competenze, tipiche del servizio industria, sono molto diverse da quelle classiche di un rappresentante di vendita all'interno del settore dei dispositivi medici. Di solito essi si basano su competenze di tipo

"tecnico", come la conoscenza del prodotto, supporto medico e via dicendo. Questa valutazione si è basata sulla metodologia di analisi del comportamento (teoria di McClelland e Lombardo), che misura il livello di possesso di ciascuno di tali competenze. Durante il primo trimestre del 2002, un programma di formazione è stato attuato anche al fine di sviluppare tali competenze.

Nell'ultimo trimestre è stata condotta una nuova valutazione interna delle stesse competenze, per monitorare gli effetti della formazione e dell’esperienza fatta "sul campo”.

La misurazione della soddisfazione del cliente, sia dei pazienti che terapisti, è stato un indice di monitoraggio dell’attività, concentrandosi sul livello del servizio offerto. E' stata utilizzata una metodologia quantitativa, la selezione di un gruppo di pazienti e medici, utilizzando la banca dati come fonte di informazioni.

Questi sono stati gli indicatori chiave per eseguire questa valutarazione:

- Accessibilità - Efficacia - Affidabilità - Flessibilità

91 - Trasparenza

- Approccio Professionale - Convenienza

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CONCLUSIONI

Partendo dall’assunto che l’organizzazione ideale di CRM non esiste, si analizza l’impatto che ha avuto l’introduzione del CRM sulla struttura organizzativa dell’azienda, sulle competenze, la formazione, sulla clientela e sul settore di appartenenza.

Come si è avuto modo di constatare, il successo della ConvaTec cominciò con il cambio dell’approccio, trasformando l’azienda in una visione cliente-centrica, dove la missione e la finalità stessa dell’impresa è quella di migliorare le relazioni con la clientela al fine di trarne valore.

L’impatto sulla struttura organizzativa dell’impresa è stata prevalentemente di tre tipi: l’introduzione di nuove figure professionali (Ostomy Manager, Database Analyst, Client Manager), il cambiamento della configurazione organizzativa (dal product-line manager al cilent manager) e l’introduzione di determinate tecnologie strettamente legate ad un approccio di CRM (introduzione del call center, carte fedeltà, sito web, incontri e promozioni, visita ai clienti).

Nella ConvaTec è possibile notare come sia stato gestito bene il cambiamento di approccio nel quale gli investimenti nella tecnologia hanno seguito, e non anticipato, l’adozione di un programma di CRM, è stato così evitato uno degli errori veniali e consueti nel quale incorrono molte aziende che intendono seguire questa strada.

93 Inoltre le competenze richieste in azienda e la gestione della formazione, a tutti i livelli aziendali, hanno svolto un ruolo rilevante all’interno del programma di change management in ConvaTec.

L’orientamento al CRM ha avuto un impatto significativo su tutti i processi aziendali e sul cambiamento della cultura all’interno dell’impresa. A guidare l’azienda non sono state le scelte tecnologiche ma l’identificazione di obiettivi chiari, di coerenti sistemi di indicatori e le azioni intraprese relative alle quattro fasi principali del CRM:

identificare, differenziare, interagire e personalizzare.

Da non sottovalutare nel cambiamento culturale avvenuto all’interno della azienda, che la mentalità cliente-centrica non è stata esclusivamente materia di studio e filosofia guida del top management, ma è stata l’intera azienda a sentire l’ownership⁵⁴ del cliente, e quindi, tutti i livelli dell’organizzazione aziendale hanno sentito il dovere e l’obiettivo di aumentare il valore e la soddisfazione della clientela.

“In azienda il cliente è di tutti e non solo del CRM manager”.⁵⁵

Infine, il continuo monitoraggio dei principali indicatori e parametri hanno consentito all’azienda di valutare costantemente la propria performance e i benefici apportarti dalle varie iniziative intraprese, come ad esempio la formazione periodica del personale o gli incontri con i clienti.

54 La proprietà del cliente.

55 Altavilla A., Bolwijn R., op. cit.

94 In conclusione, è possibile affermare che l’integrazione fra le varie funzioni della società è stata davvero ottimale. Attraverso la giusta coordinazione della strategia, delle tecnologie introdotte, delle nuove figure professionali assunte, dei nuovi processi instaurati, del cambiamento culturale e della ridefinizione della missione aziendale, la ConvaTec è riuscita nell’intento di diventare leader assoluto nel settore della cura della stomia, aumentando notevolmente il valore dell’azienda.

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