Le problematiche legate all’implementazione di un progetto di CRM

Negli ultimi anni, diverse aziende hanno preso in considerazione la possibilità di implementare un progetto di customer relationship management.

67 Troppo spesso però il CRM è stato avviato e sviluppato come un progetto di tecnologia e software portando così ad una quota estremamente elevata di fallimenti. Diverse aziende infatti, ritenevano che la sola introduzione ad esempio del call center o di altri touchpoint, fosse sufficiente per trasformare l’impresa in un’ottica cliente-centrica.

Spesso dunque il CRM viene visto più come un processo di integrazione e perfezionamento del vecchio assetto commerciale, che come la realizzazione di una nuova strategia di business.

Un elevato numero di fallimenti nell’integrazione di un programma di CRM all’interno dell’azienda deriva proprio dall’errata considerazione dell’azienda di questa strategia di business. Gli errori più comuni in cui cadono moltissime aziende possono essere sintetizzati nei seguenti:

a. Il CRM riguarda la tecnologia

Il CRM riguarda l’intera vision dell’azienda e non è solo un problema tecnologico. La tecnologia è sicuramente un elemento fondamentale per l’implementazione di tale strategia, ma richiede una corretta pianificazione e l’impegno di ogni elemento dell’organizzazione aziendale per la riuscita del progetto.

b. Il CRM riguarda l’aumento delle vendite

Il CRM non è strettamente correlata all’aumento delle vendite, ma può aumentare le entrate grazie alla comprensione e al soddisfacimento delle esigenze della clientela. Eseguito correttamente infatti può aumentare la fidelizzazione del cliente, ridurre i costi, dare all’azienda un vantaggio competitivo, aprire

68 nuovi canali di collegamento fra l’impresa e il cliente e quindi accrescere le entrate e il valore del capitale economico.

c. Il CRM è una soluzione semplice

L’implementazione di un programma di CRM è un processo assai complesso, richiede un’attenta pianificazione e una meticolosa analisi sui processi di business, dei mercati, delle esigenze della clientela, dei canali di distribuzione e via dicendo.

d. Il CRM è per grandi aziende con grandi budget

Anche le medie e piccole imprese, tipiche del panorama italiano, possono intraprendere alcuni processi tipici di una strategia di CRM. Il management infatti ha la possibilità di essere più vicina alla clientela e quindi ai processi di vendita.

e. Una volta implementato può essere dimenticato

Il CRM è un processo e non una meta. Ha bisogno di un continuo monitoraggio dei risultati e una buona sincronizzazione fra le tecniche e gli strumenti.

f. E’ possibile acquistare un pacchetto CRM e applicarlo a sistemi esistenti

Acquistare ed implementare un sistema di CRM all’interno di un’azienda è un processo assai dispendioso sia in termini economici che di tempo.

69 Risulta deleterio per le finanze dell’azienda implementare un sistema di CRM senza una corretta pianificazione e un cambiamento culturale e dell’orientamento strategico aziendale.

g. Adottare la stessa soluzione dei maggiori competitors

Un altro degli errori comuni in cui cadere è quello di adottare la stessa soluzione dei principali concorrenti o dei best in class.

Non è detto, infatti, che una soluzione introdotta da una grande azienda possa portare gli stessi benefici anche in una dimensione aziendale diversa.

h. Limitare le soluzioni ad un unico dipartimento

Dato che non esiste un’impresa con un'unica autorità preposta all’acquisto di un sistema di CRM, in molte imprese i diversi dipartimenti acquistano sistemi specifici diversi fra loro. Questo impedisce all’azienda di avere una visione globale del cliente e costi inutili dovuti alla mancata ottimizzazione delle risorse.

Indipendentemente dalla scelta tecnologica, vi deve essere una strategia di CRM che coinvolga tutta l’architettura dei sistemi di impresa.

i. Dati inadeguati

L’insuccesso dei progetti di CRM può riguardare anche l’inadeguatezza dei dati, dovuta alla scarsa profondità degli stessi.

70 Spesso questo riguarda un problema di cattiva pianificazione a monte.

j. Orientamento verso i fattori interni

Molti manager prediligono focalizzarsi sulle metriche di output piuttosto che gli input. Si pongono come obiettivo la riduzione dei costi, l’aumento dei ricavi e l’efficienza del breve periodo, ignorando parametri come la qualità dell’esperienza con i clienti, la soddisfazione dei dipendenti e l’empatia dei fornitori.

Il risultato di questa visione poco corretta è che viene migliorata l’efficienza ma non l’efficacia.

Questi sono una serie di errori tipici di livello endogeno, ovvero interni all’azienda, vi sono però anche dei limiti esterni che vanno considerati prima dell’implementazione di un progetto di customer relationship management.

a. La privacy

Il problema del rispetto della tutela della privacy dei consumatori può intendersi come un aspetto che le imprese devono affrontare sotto due differenti punti di vista:⁵⁰

- Da un punto di vista sociale: si fa riferimento alla capacità della privacy di impattare sulle variabili cognitive del cliente alla base del processo di consolidamento della relazione con l’impresa;

- Da un punto di vista etico: si fa riferimento alla necessità delle aziende di adottare comportamenti non opportunistici

50 Bergantin D., Galbiati R., Il rispetto della privacy risorsa chiave del CRM, Conferenza Internazionale Privacy, Roma, 2002

71 nei confronti dei clienti per non minare la propria capacità relazionale; si può, quindi, parlare di etica “relazionale”, un termine coniato per testimoniare che le finalità del comportamento etico dell’azienda è quello di incrementare la customer loyalty, con benefici proporzionali al rispetto dei suoi principi.

Le aziende devono dichiarare apertamente che i dati individuali sono disponibili nel Customer database esclusivamente in funzione delle relazioni di business intrattenute con i clienti:

ignorando questo aspetto, le imprese corrono il rischio di attivare un processo di profonda sfiducia da parte degli stessi clienti; al contrario, comprendere la percezione del cliente sull’attendibilità dell’azienda può aiutare le imprese ad incoraggiare lo sviluppo relazionale.

b. La discriminazione della clientela

Un altro dei problemi che possono essere riscontrati nell’applicazione di un progetto di CRM riguarda una vera e propria discriminazione nel trattamento della clientela e dei prezzi.

La clientela viene infatti suddivisa in segmentazioni, cluster, più o meno profittevoli, in modo da offrire valore diverso all’impresa.

La differenzazione di trattamento può avvenire sui prezzi e sui servizi pre e post-vendita.

La decisione della filosofia che l’impresa deve seguire nel trattare con i suoi diversi clienti deve essere, soprattutto in presenza di ipercompetizione, dettata da un approccio etico: anche ai clienti

72 occasionali, viene garantito un servizio, seppure di base, con criteri di qualità sufficienti.

c. Insoddisfazione nel contatto con l’azienda

La causa principale della percezione di insoddisfazione della clientela nel contatto con l’azienda deriva proprio dallo scarso utilizzo, da parte della clientela stessa, degli strumenti a disposizione per l’interazione con l’azienda.

Monitorare costantemente la soddisfazione del cliente e l’utilizzo che fa degli strumenti che il CRM mette a disposizione è un passo fondamentale per correggere la propria strategia.

Le difficoltà che si incontrano nell’esecuzione del progetto suggeriscono la possibilità di operare in partnership con system integrator⁵¹ aventi precedenti esperienze nell’ambito dell’implementazione di processi di CRM, la cui scelta dovrebbe fondarsi sulla loro capacità di adattare le tecnologie alla specifica organizzazione, in base al settore di appartenenza.

51 Il system integrator è un’azienda specializzata dell’integrazione di sistemi, processi e programmi.

Gli integratori di sistemi possono lavorare in più campi diversi ma il termine è nato nel contesto dell’information technology (IT).

73 CAPITOLO 3