Come accennato nel paragrafo precedente, nonostante la sua utilità e il suo rapido successo, la BSC non è stata esente da critiche. La persistenza di problemi riscontrati durante l’implementazione dello strumento, il numero elevato di casi di fallimento nell'implementazione e le considerevoli variazioni nell'interpretazione della BSC e delle sue finalità, pongono in evidenza alcuni limiti teorici, oltre che pratici, di questo strumento. Inoltre, nonostante le revisioni concettuali e le tre generazioni della BSC, il tema attira ancora un numero considerevole di studi che ne criticano i presupposti e l'applicazione.
Gli stessi Kaplan e Norton presentano alcune possibili cause di fallimento nell’implementazione dello strumento15. La Tabella 3.1. mostra una sintesi degli
ostacoli e dei fattori chiave riscontrabili, secondo gli Autori, a seguito dell’adozione di una BSC.
14 Nonostante le critiche, Kaplan nei suoi scritti più recenti, ha esteso e ampliato il concetto di BSC in un’ottica sempre più strategica come strumento per descrivere, comunicare e attuare la strategia, rafforzando l’idea originale che lo strumento ha rilevanza pratica nel processo decisionale dell’organizzazione. L’Autore ribadisce anche l’idea che le misure devono essere suddivise in finanziarie e non in modo che, per una gestione efficace, la strategia sia allineata a tutti i livelli dell’organizzazione. Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced
Scorecard companies thrive in the business environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001.
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Tab. 3.1. Ostacoli e fattori chiave per l'implementazione della BSC.
Molleman B., The challenge of implementing the Balanced Scorecard, The proceedings of the 6th
Twente Student Conference on IT, Enschede, February, 2007.
Authors/ (research method) Obstacle Key factor
Kaplan and Norton (2001) Too few measures (two or three) per perspective
Obtain a balance between leading and lagging indicators Kaplan and Norton (2001) The organisation adopts too
many indicators
Obtain only the indicators that reflect strategy and are most critical.
Kaplan and Norton (2001) Measures selected for the scorecard do not reflect the organisation’s strategy
Only select measures that are linked to the organisation’s strategy.
Schneiderman (1999), Nørreklit (2000)
Try to make a quantitative link between nonfinancial leading indicators and expected financial results
Do not make a quantitative link between non-financial leading indicators and expected financial results. Kaplan and Norton (2001),
Braam and Nijsen (2004), Schneiderman (1999)
Lack of senior management commitment
Senior management should support and lead defining the project as performance measurement.
Kaplan and Norton (2001) Too few individuals are involved
The senior leadership team must work together to build and support the implementation of the Balanced Scorecard. Kaplan and Norton (2001),
Schneiderman (1999), Andersen et al. (2001)
Keeping the scorecard at the top
Involve the whole organisation in the implementation process. Kaplan and Norton (2001),
Braam and Nijsen (2004)
The development process takes too long
Keep the development process short.
Kaplan and Norton (2001) Introducing the Balanced Scorecard only for compensation
Support the linkage of compensation to strategic measures when it is part of the process of strategy translation in the organisation.
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Uno degli aspetti più critici nella fase di implementazione della BSC concerne la selezione degli indicatori. Da questo punto di vista, per Kaplan e Norton16, una
buona BSC dovrebbe contenere un adeguato mix di risultati (lagging indicators) e driver di performance (leading indicators) della strategia aziendale. Pertanto, quando l'organizzazione inserisce un numero troppo limitato di misure in ciascuna prospettiva, non riesce ad ottenere un equilibrio tra indicatori lagging e leading o indicatori non finanziari e finanziari. Questo perché le aziende, molto spesso, non sono abituate a misurare la performance attraverso l’individuazione di indicatori qualitativi, ma esclusivamente sulla base di parametri economico-finanziari. Al riguardo, Schneiderman afferma che: “the independent (i.e. non-financial)
variables on the scorecard are incorrectly identified as the primary drivers of future stakeholder satisfaction” 17. Infatti, il vero problema è riuscire a dare
importanza alle variabili non finanziarie che rappresentano il principale patrimonio cognitivo per accrescere le possibilità di successo futuro dell’azienda. Tale limite può portare alla selezione di driver scarsamente significativi che possono condurre ad una visione distorta delle dinamiche aziendali. Questo perché la BSC ha introdotto l’idea di multidimensionalità, prima sconosciuta, imponendo l’individuazione di metriche nuove che hanno generato difficoltà soprattutto nella fase di progettazione.18
Nel caso contrario, quando l’azienda individua troppi parametri, lo strumento può risultare poco rappresentativo della strategia e, di conseguenza, aumentano le difficoltà nell’identificare i corretti collegamenti tra gli indicatori prescelti. In ogni caso, il numero di misure da considerare risulta un limite primario perché, sia se
16 Ivi.
17 Schneiderman A. M., Why Balanced Scorecard fail?, Journal of Strategic Performance
Measurement, n. 6, January, 1999, p. 7. L’Autore evidenzia che, spesso, anche dopo aver individuato le misure più adeguate, non sempre si realizza il giusto bilanciamento tra gli indicatori prescelti.
18 Viassone M., Pesce E., Perché alcune BSC hanno successo mentre altre falliscono?, Budget, n. 43, 2005.
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troppo elevato sia se troppo contenuto, non permette di realizzare il giusto equilibrio fra i risultati che ci si propone di analizzare e i driver delle performance di quei risultati. Il rischio è di utilizzare la BSC non nella sua veste innovativa di strumento di monitoraggio delle varie prospettive di analisi ma, piuttosto, come un tradizionale strumento di misurazione delle performance. Relativamente a questo ostacolo, Vaivio ha criticato l’idea prevalente della BSC in base alla quale un numero ridotto di misure quantitative e qualitative permetta di fornire un quadro d’insieme della strategia aziendale19. Inoltre, la possibilità di avere a
disposizione indicatori sintetici e funzionali al top management e di poter consultare i dati a livello operativo (utile a chi attua il controllo di gestione) comporta la necessità di organizzare il sistema secondo una struttura gerarchica adeguata.
Kaplan e Norton ravvisano nella scheda di valutazione bilanciata un’altra rilevante criticità insita nel rischio che le misure selezionate non siano capaci di riflettere la strategia deliberata20. Ciò accade quando l'organizzazione individua i
suoi Key Performance Indicator (KPI) per ciascuna prospettiva, senza tenerne in considerazione il collegamento con la strategia. Di conseguenza, la strategia dell'organizzazione non viene tradotta in azione e l'azienda non ottiene alcun vantaggio dall’implementazione della BSC. Per uno strumento efficace, il management dovrebbe far ricadere la scelta solo su quelle misure direttamente collegate alla strategia aziendale. In linea con questa criticità, è anche quella evidenziata da Epstein e Manzoni, i quali hanno messo in dubbio la capacità delle organizzazioni di concordare una strategia in termini chiari, tali da consentire la
19 Vaivio J., Exploring a “non-financial” management accounting change, Management
Accounting Research, Vol. 10, n. 4, 1999, pp. 409-437.
20 Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced Scorecard
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corretta costruzione di una BSC quale strumento di misurazione delle performance aziendali21.
Un’altra criticità riscontrabile nell’implementazione dello strumento è legata al tentativo di stabilire un legame quantitativo tra gli indicatori (anticipatori) non finanziari e i risultati finanziari attesi. Al riguardo sia Schneiderman22 che la
Nørreklit23 hanno sottolineato che le misure finanziarie sono gli indicatori
ritardatari (lagging) e che alcune organizzazioni tendono a rendere quantificabile il legame tra indicatori finanziari e non, ma poiché il tempo di attesa è difficile da prevedere e numerosi fattori possono influenzare il risultato, non riescono a stabilire un legame quantitativo tra le due dimensioni. Inoltre, Nørreklit afferma che Kaplan e Norton, nelle loro pubblicazioni del 1992 e in quelle seguenti, non hanno discusso le relazioni causali con il livello di dettaglio necessario per la corretta implementazione dello strumento. Pertanto, non sempre è possibile individuare delle relazioni di tipo causa-effetto tra i diversi fattori critici inseriti all’interno del cruscotto e, soprattutto, risulta praticamente impossibile essere certi del modo in cui queste si manifesteranno e si influenzeranno a vicenda. Per l’Autrice, le problematiche del modello risiedono alla base: “[…] there is no
cause-and-effect relationship between some of the suggested areas of measurements in the BSC. Although there is considerable covariation between customer loyalty and financial performance, for example, it is not generic that increased customer loyalty is the cause of long-term financial performance”.24
Con questa affermazione, la Nørreklit, a titolo esemplificativo, sottolinea che non necessariamente una maggiore fedeltà da parte dei clienti sia sinonimo di un
21 Epstein M.J., Manzoni J.F., Implementing corporate strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards, in European Management Journal, Vol. 16, n. 2, 1998, pp. 190-203.
22 Schneiderman A. M., Why Balanced Scorecard fail?, op. cit., 1999.
23 Nørreklit H., The balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions,
Management Accounting Research, Vol. 11, n. 1, 2000, pp. 72 e segg.
24 Nørreklit H., The balanced scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the balanced scorecard, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28, 2003, p. 592.
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miglioramento da un punto di vista economico-finanziario. Nei moderni contesti competitivi, i mercati sono caratterizzati da un elevato grado di incertezza e di turbolenza, quindi, a fronte di determinate azioni, non sempre corrispondono gli effetti desiderati. La mancanza di questa correlazione causale, farebbe venir meno il concetto di controllo anticipatorio (feed-forward) che rappresenta l’elemento distintivo della BSC rispetto agli strumenti tradizionali di misurazione delle performance. Per la Nørreklit, quindi, lo strumento non è applicabile in quelle aziende che operano in ambienti altamente dinamici proprio perché costrette a rivedere costantemente la strategia e, di conseguenza, le misure di performance che, così facendo, perdono la loro utilità strategica.
Una delle cause più comuni di fallimento della BSC risiede nella mancanza di impegno da parte dei management, vale a dire di coloro che definiscono la strategia dell’organizzazione e che identificano le aree strategiche di performance25. L’implementazione e lo sviluppo della BSC è, infatti, un processo
che può essere guidato solo dai vertici dell’organizzazione e, se manca l’impegno, il coinvolgimento e l’allineamento da parte del middle management, inevitabilmente non si realizzerà neanche l’allineamento di tutta l’organizzazione alla strategia aziendale, cioè la collaborazione tra tutti i membri dell’organizzazione per il raggiungimento di obiettivi comuni in linea con quelli aziendali. Quindi, è vero che la BSC deve essere definita dal top management ma, allo stesso tempo, non può essere confinata solo al top management, altrimenti si rischia la mancata comprensione e condivisione della strategia all’interno dell’azienda, con la conseguenza che la strategia non diventi il lavoro quotidiano di ciascun dipendente.26 Sul tema, alcuni Autori, hanno dedotto che la BSC
fallisce qualora venga riscontrata un’elevata distanza tra il management e gli altri
25 Braam G.J.M., Nijsen E.J., Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on Dutch experience, Long Range Planning, Vol. 37, n. 4, 2004, pp. 335-349.
26 Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced Scorecard
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“player” aziendali, enfatizzando la necessità di una partecipazione condivisa da parte di tutti gli operatori appartenenti ai differenti livelli organizzativi27. Affinché
ci sia la condivisione, per Kaplan e Norton28, occorre creare un team di manager
che collaborino e supportino la progettazione della BSC. La criticità è rappresentata dal numero di individui da coinvolgere perché, qualora il numero fosse troppo elevato, l’intensità delle interazioni potrebbe impedire il raggiungimento del consenso e la sintesi delle opinioni. Al contrario, se ristretto, potrebbe mancare la condivisione del progetto all’interno di tutta l’organizzazione.
Un’ulteriore barriera è legata ai costi e ai tempi di implementazione dello strumento.29 La progettazione di una scheda di valutazione bilanciata implica,
nella maggior parte dei casi, un ingente impegno finanziario dovuto al ricorso a consulenti esterni che dispongano delle competenze adeguate per la corretta implementazione e la necessaria revisione del sistema informatico e informativo aziendale.30 Anche il fattore tempo può rappresentare un motivo di insuccesso.
Infatti, se l'implementazione non si conclude in un limitato periodo di tempo, di fronte a importanti cambiamenti della strategia si potrebbe correre il rischio di disporre di uno strumento di misurazione fondato su fattori critici di successo non più realistici. Ciò si traduce nel rischio che, alcuni degli indicatori prescelti siano diventati obsoleti e nella necessità di individuarne nuovi. Misurare le quattro prospettive con indicatori sbagliati può distrarre l'organizzazione dalla sua strategia effettiva. In aggiunta, il fattore tempo può risultare limitativo anche in fase di progettazione, dal momento che la fase iniziale di introduzione dello
27 Olve N. G., Roy M., Wetter M., Balanced Scorecard – I Svensk Praktik, Liber AB, Sweden, 1997.
28 Ivi.
29 Braam G.J.M., Nijsen E.J., Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on Dutch experience, op. cit., 2004.
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strumento richiede una serie di incontri con il top management per definire la
vision, gli obiettivi, selezionare le KPA e gli indicatori appartenenti a ciascuna area.
Un errore che si commette con frequenza nell’interpretazione della BSC, posto in evidenza dagli stessi Kaplan e Norton31, è quello di introdurre il cruscotto soltanto
per scopi di incentivazione. Il supporto per il collegamento del sistema di incentivazione alle misure strategiche può avvenire in modo efficace solo quando la BSC è parte del processo di traduzione strategica nell'organizzazione. Di conseguenza, senza un percorso strategico e i necessari nessi causali tra le varie prospettive, non è possibile spiegare le performance finanziarie di un’organizzazione e dare significato ai meccanismi retributivi.32
Per la corretta analisi critica dei fattori che, nel corso del tempo, sono stati individuati come barriere all’implementazione e allo sviluppo della BSC, occorre scendere nel dettaglio delle possibili cause di fallimento. I principali ostacoli legati all’adozione della BSC e individuati dalla letteratura nazionale e internazionale, sono classificabili in tre gruppi:33
1. BSC project difficulties; 2. BSC process difficulties; 3. BSC ongoing use difficulties.
31 Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced Scorecard
companies thrive in the business environment, op. cit., 2001.
32 Questo è l’errore in cui incorrono le imprese che adottano esclusivamente schede prive di nessi causali diretti con la sfera finanziaria (c.d. stakeholder scorecard).
33 Prieto V. C., Carvalho M. M., Literature review on Balanced Scorecard – types of research, difficulties and benefits, Annual Conference on Production and Operations Management, January, Orlando, 2009.
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Le prime due classificazioni sono state suggerite dagli stessi Kaplan e Norton.34
Nello specifico, la prima è legata alle difficoltà di progettazione dello strumento, mentre la seconda fa riferimento ai problemi riscontrati con riferimento al processo organizzativo che si configurano come le principali cause di fallimento della BSC. La terza attiene, invece, alle difficoltà di utilizzo pratico della scheda di valutazione bilanciata all’interno delle varie organizzazioni.
A queste tre categorie se ne aggiunge una ulteriore, non considerata in questa classificazione e legata alle criticità intrinseche dello strumento.
Prima di procedere all’analisi dettagliata delle criticità appena elencate, è doveroso sottolineare che, spesso, non risulta possibile effettuare una distinzione netta tra le quattro tipologie individuate in quanto alcuni ostacoli sono, di fatto, riscontrabili in più fasi.