Le finalità del controllo strategico

Uno dei principali elementi caratterizzanti il controllo strategico è insito nelle sue finalità. Questo tipo di controllo, infatti, tende a favorire il conseguimento di due obiettivi:

1. la verifica della congruità degli obiettivi che sono stati definiti in sede di pianificazione e, quindi, un controllo della validità degli stessi, in quanto un mutamento ambientale potrebbe rendere non più opportuno il perseguimento di determinati obiettivi per il raggiungimento della mission aziendale;

2. una volta definito ed accertato il primo aspetto, l’altro scopo del sistema di controllo strategico consiste nel controllare la situazione aziendale effettiva e lo stato di avanzamento dei presupposti strategici, quindi la capacità dell’impresa di riuscire effettivamente a raggiungere gli obiettivi prefissati.127

Mentre il primo obiettivo, basato sul feedback (analisi a posteriori dell’andamento strategico per una valutazione degli scostamenti tra quanto programmato e quanto realizzato) assume una sua rilevanza soprattutto in contesti ambientali poco

126 _{Brusa L., Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano, 2000.}

127 _{Brunetti G., La valutazione delle prestazioni di area strategica d’affari, in AA.VV., Studi in} onore di Ubaldo De Dominicis, Lint, Trieste, 1991.

55

perturbati, il secondo, di tipo continuativo e basato sul feedforward (analisi della validità degli obiettivi strategici adottati sulla base dei dati a consuntivo), assume importanza nei contesti perturbati e caratterizzati da forte incertezza. In questo secondo caso, il controllo non funge solo da strumento diagnostico128_{, ma anche di}

supporto alla ricerca di nuove alternative strategiche in quanto il problema del vertice aziendale è comprendere quali regole darsi per conseguire gli obiettivi di sopravvivenza e sviluppo nei business in cui l’azienda opera, se occorre prendere atto che in alcuni business le opportunità di crescita sono molto ridotte, se occorre intraprendere iniziative in business nuovi129_{. I sistemi di controllo diagnostico}

(diagnostic control systems) sono i sistemi formali utilizzati dai manager (a vari livelli) per controllare l’avanzamento della strategia realizzata verso una strategia desiderata. In quanto sistemi formali, essi sono utilizzati dai manager per verificare che i risultati aziendali siano coerenti con i parametri di performance fissati in sede di pianificazione e per correggere le eventuali deviazioni. I sistemi diagnostici, in questa accezione, rientrano nel più generale ambito degli strumenti di controllo direzionale130_.

Il controllo strategico, inoltre, non si configura come un processo decisionale di carattere saltuario, a supporto della pianificazione strategica, ma come un meccanismo operativo che, in quanto tale, coinvolge l’azienda nella sua

128 _{Il controllo strategico, però, non può basarsi esclusivamente su strumenti di tipo diagnostico.} Quando i contesti si fanno più dinamici occorre progettare sistemi interattivi di controllo (interactive control systems), meccanismi formali che i manager possono utilizzare per affrontare le incertezze strategiche. Questi sistemi sono basati sul controllo delle ipotesi assunte nei piani e la sorveglianza strategica, Essi, pertanto, non sono indirizzati ad orientare l’organizzazione verso la realizzazione di strategie intenzionali, quanto ad identificare le modalità per formulare le strategie o per ridefinirle.

129 _{Bianchi C., Modelli contabili e modelli dinamici per il controllo di gestione in un’ottica}

strategica, Giuffré, Milano, 1996.

130 _{Per esempio, il budget, pur non essendo un sistema di controllo strategico, rappresenta il più} diffuso sistema di controllo diagnostico. Per superare le critiche di una diagnosi formulata esclusivamente sulla base di indicatori economico-finanziari, nel tempo sono stati proposti sistemi di controllo diagnostici multidimensionali, rivolti ad investigare l’evoluzione della strategia attraverso l’uso di un sistema bilanciato di indicatori (come la Balanced Scorecard).

56

interezza131_{. Fare controllo strategico significa, pertanto, diffondere la dimensione}

strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formazione della strategia e quello della realizzazione132_{. Le finalità del controllo strategico vengono enfatizzate anche da}

Goold e Quinn: “control system also provides the basis for decisions on actions to

correct deviations from planned objectives” 133_.

Secondo Goold e Quinn, il controllo strategico assolve tre funzioni fondamentali: − consente di coordinare, nelle imprese di medie e grandi dimensioni, gli

sforzi di tutta l’organizzazione verso il raggiungimento di determinati obiettivi e, in particolare, di favorire l’accordo tra manager che lavorano a livelli differenti sugli obiettivi strategici e le azioni per raggiungerli. Il controllo strategico, da un lato, supporta il management a livello centrale nella valutazione del grado di successo delle strategie realizzate dalle diverse ASA e, dall’altro, un sistema di controllo basato su obiettivi chiari consente ai responsabili delle aree d’affari di indirizzare gli sforzi organizzativi della business unit verso la direzione desiderata;

− una seconda funzione del controllo strategico è quella di motivare i manager, soprattutto dei livelli inferiori, verso obiettivi sfidanti tramite la

131 _{Ostan I., Il controllo strategico, in Sviluppo e Organizzazione, maggio-giugno, n. 95, 1986.} Amigoni aggiunge che, il controllo strategico è un sistema gestito dalla direzione centrale, ma che dovrebbe coinvolgere altresì tutti gli organi aziendali, al fine di renderli sensibili alle scelte strategiche. Amigoni F., I sistemi di controllo direzionale, Giuffrè, Milano, 1982.

132 _{Sul tema Bergamin Barbato sostiene che: “Il controllo strategico rappresenta uno spirito di} fondo, in grado di permeare l’agire dell’impresa, che conduce al monitoraggio del processo graduale lungo le dimensioni strategiche rilevanti e alla eventuale modifica della strategia sulla base di tale valutazione. Esso è quindi non soltanto uno strumento di governo di grandi cambiamenti aziendali, ma anche dell’impatto delle piccole decisioni quotidiane sulle scelte strategiche dell’impresa”. Bergamin Barbato M., Programmazione e controllo in un’ottica

strategica, Utet, Torino, 1991, p. 31.

133 _{Goold M., Quinn J., The paradox of strategic controls, in Strategic Management Journal, Vol.} 11, 1990, pp. 43-44.

57

previsione di incentivi o sanzioni connessi con quegli obiettivi134_{. Secondo}

i due Autori, il controllo strategico dovrebbe essere istituito nelle imprese al fine di dare significato alla loro pianificazione strategica. Esso si dovrebbe concentrare su pochi obiettivi, ma chiari, condivisi, misurabili e possibilmente non solo economico-finanziari. Una focalizzazione esclusiva su tali indicatori, infatti, potrebbe portare i manager ad impegnarsi su attività non coerenti con la costruzione e la difesa di un vantaggio competitivo nel medio-lungo termine135_{. Per Goold e Quinn, un}

modo efficace per coordinare i comportamenti organizzativi ed assegnare obiettivi motivanti è definire alcune pietre miliari (milestones), ovvero obiettivi intermedi da conseguire entro periodi di tempo definiti. Lavorare per milestones consente di attivare periodici momenti di verifica della direzione strategica, senza rinunciare al conseguimento di obiettivi di medio-lungo termine;

− la terza funzione del sistema di controllo consiste nel favorire un rapporto vivace e reattivo tra impresa e l’ambiente, evitando il fallimento dell’implementazione della strategia. Un buon sistema di controllo non si occupa solo di specificare gli obiettivi, ma altresì di monitorare i cambiamenti e suggerire nuove vie di crescita136_{. Il controllo strategico}

134 _{Goold e Quin si rifanno alla Teoria dell’Agenzia sottolineando che: “Within the company, there} is a similar problem in motivating lower levels of management to work with wholehearted commitment towards the objectives agreed with senior management. The control system provides the personal incentives that align individual and corporate goals and motivate managers to devote their best efforts towards them”. Ivi, p. 44.

135 _{Già Zappa sottolineava l’importanza di coniugare aspetti quantitativi e qualitativi per migliorare} la comprensione dei fenomeni aziendali: “Nell’economia d’impresa, già lo sappiamo, i fenomeni dinamici debbono di solito essere osservati in aspetti molteplici. Gli aspetti economici, finanziari e monetari, gli aspetti quantitativi non monetari, gli aspetti qualitativi, sempre mutuamente avvinti, già vennero da noi illustrati brevemente dicendo della gestione”. Zappa, 1957, III, p. 117.

136 _{Secondo Bergamin Barbato: “Per l’alta direzione si tratta di realizzare prevalentemente il} controllo delle premesse interne ed esterne alle scelte strategiche, per essere pronti a riedificare, ove necessario, la strategia aziendale, introdurre nuove regole per affrontare problemi emergenti

58

deve supportare il management nell’individuazione dei fattori critici di successo. Questa attività non deve, tuttavia, portare ad un sistema rigido, volto a monitorare nel dettaglio ogni singola assunzione chiave e ogni variazione del piano, ma deve essere interpretata come attività di sorveglianza sull’evoluzione della strategia.

Da queste tre funzioni assolte dal controllo strategico, emerge l’importanza del fattore umano, soprattutto delle problematiche legate all’organizzazione. In realtà, questo tema, rappresenta un’ulteriore funzione del controllo strategico evidenziato dalla scuola di pensiero comportamentistica, per cui il controllo del comportamento umano può essere fortemente correlato con la performance dell’organizzazione137 _{e ciò diviene tanto più importante quanto}

più le incertezze strategiche aumentano per via della turbolenza esterna o interna138_{. Queste turbolenze, di conseguenza, si riflettono sulla natura stessa}

dell’organizzazione e sull’architettura strategica139_.