Criticità legate al processo di implementazione della BSC – 3.5. Criticità legate all’utilizzo della BSC – 3.6. Criticità relative alle caratteristiche dello strumento – 3.7. La domanda di ricerca.
3.1. Trade-off tra vantaggi e criticità della BSC: cenni introduttivi
L’introduzione della BSC, come discusso nel capitolo precedente, ha rappresentato il punto di svolta per il superamento di alcuni limiti tipicamente riconducibili agli strumenti di misurazione delle performance più tradizionali, in quanto ha ampliato l’analisi e l’interpretazione dei risultati aziendali e ha favorito una maggiore coerenza tra questi e le strategie aziendali deliberate. Nella proposta di Kaplan e Norton, i due Autori suggerivano di monitorare costantemente, oltre che la convenzionale dimensione economico-finanziaria (financial perspective), anche la prospettiva del cliente (customer perspective), quella dei processi gestionali interni (internal processes perspective) e quella dell’apprendimento e
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della crescita (learning and growth perspective)1. Per la corretta implementazione
della BSC, essi suggerivano l’individuazione di pochi indicatori per ciascuna delle quattro prospettive, purché rappresentativi della mission e della strategia aziendale. Allo stesso tempo, gli Autori enfatizzavano il collegamento causale tra questi indicatori attraverso la costruzione della mappa strategica e il coinvolgimento di tutto il management per l’elaborazione e la diffusione dello strumento a tutti i livelli organizzativi.
Lungo il processo di progettazione dello strumento, il compito del management non è soltanto quello di selezionare degli indicatori chiave (KPI - Key
Performance Indicators), ma anche e, soprattutto, quello di individuare le relazioni di causa-effetto tra le variabili e gli obiettivi strategici prefissati.2 In
sintesi, l’originalità della BSC, rispetto ai più tradizionali e diffusi strumenti di misurazione, si sostanzia nella multidimensionalità delle prospettive attraverso le quali la performance aziendale è analizzata e nella capacità di offrire una visione strategica dei risultati aziendali. Grazie a queste peculiarità, la BSC ha conosciuto uno sviluppo notevole a partire dall’inizio degli anni Novanta tanto da essere applicata in diversi settori, paesi e per diverse finalità. Molti studi hanno evidenziato che la BSC si è diffusa nelle grandi aziende statunitensi3, in
particolare, nel 40% delle aziende Fortune 500 e nel 60% di Fortune 1000.4 Cohen
et al. hanno mostrato, attraverso un sondaggio condotto in Germania, Inghilterra e Italia che, rispettivamente, il 98%, 83% e 72% delle aziende si stavano
1 Kaplan R.S. e Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review, 1992.
2 Bubbio A., La Balanced Scorecard degli asset strategici, Controllo di Gestione, Vol. 1, n. 3, 2004, pp. 4-5.
3 Chow Chee W., Haddad Kamal M., Applying the Balanced Scorecard to small companies,
Management Accounting, Vol. 79, n. 2, 1997, pp. 21-27.
4 Speckbacher G., Bischof J., Pfeiffer T., A descriptive analysis of the implementation of balanced scorecard in German-speaking countries, Management Accounting Research, Vol. 14, 2003. Speckbacher ha analizzato anche il grado di diffusione dello strumento nei Paesi europei di lingua germanica, concludendo che delle aziende rispondenti al sondaggio, il 26% aveva attuato la BSC e il 13% si trovava in una fase iniziale di implementazione.
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avvicinando gradualmente al concetto di BSC5. Secondo uno studio di Braam et
al., in Olanda, questo strumento è noto tra accademici e professionisti, senza, tuttavia, essere visto come un “management fashion” 6. In tutti i Paesi nordici
(quali Danimarca, Svezia, Norvegia e Finlandia) i numeri sono ancora più significativi, soprattutto per le aziende manifatturiere di grandi dimensioni, non tanto per il numero di imprese cha hanno adottato la BSC, ma per l’alta percentuale di quelle che ne avrebbero fatto ricorso nel giro di due anni.7 La stessa
notorietà non è stata riscontrata nelle aziende francesi, dove lo sviluppo e la diffusione della BSC è stato molto limitato. La spiegazione potrebbe risiedere nel fatto che, in Francia, era già stato introdotto uno strumento di misurazione della performance alternativo, quale il Tableau de Bord, del tutto similare per le finalità alla BSC.
Relativamente alle finalità applicative, Cohen8 ha mostrato, rilevando i dati di
novanta aziende greche, che le prospettive della BSC sono correlate tra loro attraverso l’individuazione di quelle relazioni causali, proposte fin dall’inizio da Kaplan e Norton.9 Secondo la ricerca condotta da Braam, l’uso della scheda di
5 Cohen S., Thiraios D., Kandilorou M., Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective: an analysis of Greek companies, Managerial Auditing Journal, Vol. 23, n. 5, 2008, pp. 485-503.
6 Braam Geert J. M., Benders J., Heusinkveld S., The balanced scorecard in The Netherlands: an analysis of its evolution using print-media indicators, Journal of Organizational Change
Management, Vol. 20, n. 6, 2007, pp. 866-879.
7 Dabhilkar M., Bengtsson L., Balanced scorecards for strategic and sustainable continuous improvement capability, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 15, n. 4, 2004, pp. 350-359; Kald M., Nilsson F., Performance measurement at Nordic companies, European
Management Journal, Vol. 18, n. 1, 2000, pp. 113-127. Questi Autori hanno evidenziato come, nei Paesi nordici, ci sia stata una diffusione molto rapida ed efficace dello strumento, grazie anche all’applicazione di una versione modificata della BSC. Al riguardo si veda: Olve N., Roy J., Wetter M., Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Wiley, Chichester (English translation, first published in Swedish, 1997), 1999.
8 Cohen S., Thiraios D., Kandilorou M., Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective: an analysis of Greek companies, op. cit., 2008.
9 Kaplan R.S. e Norton D.P., The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, op. cit., 1992; Kaplan R.S. e Norton D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, op. cit., 1996.
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valutazione bilanciata come complemento alla strategia organizzativa, influenza positivamente la posizione competitiva e le performance aziendali10. Un simile
risultato è stato ottenuto da Atkinson e Epstein i quali, dopo aver analizzato diversi casi di implementazione della BSC in aziende canadesi, hanno concluso che il modello si è rilevato fondamentale nell’attuazione e nel coordinamento della strategia11.
Chow e Haddad hanno sottolineato che, sebbene la BSC sia stata applicata principalmente dalle grandi imprese, lo strumento è efficace anche per le piccole- medie imprese12.Una simile considerazione è stata posta in evidenza anche nello
studio di Gumbus e Lussier, nel quale gli Autori hanno evidenziato come le piccole e medie imprese possano beneficiare dell’adozione delle BSC sia come metodo per collegare la strategia ai piani operativi sia per sviluppare un’attitudine al miglioramento continuo13.
Nonostante le evidenze empiriche enunciate, non sempre l’implementazione della BSC si è conclusa con successo all’interno delle aziende che hanno deciso di adottarla. Infatti, per sfruttare le sue potenzialità, è necessario che sussistano le giuste condizioni che possano contribuire a renderla efficace. Questo spiega i contributi presenti in letteratura relativamente alle criticità e alle difficoltà implementative riscontrate dalle aziende e ai limiti riconducibili alle caratteristiche dello strumento. Relativamente alle criticità legate alla BSC, non sempre sono emerse posizioni unanimi dato che spesso si considerano limiti
10 Braam Geert J. M., Benders J., Heusinkveld S., The balanced scorecard in The Netherlands: an analysis of its evolution using print-media indicators, op. cit., 2007.
11 Atkinson A., Epstein M., Measure for measure, CMA Management, Vol. 74, n. 7, 2000, pp. 22- 28. Già Malmi, nel suo studio sulle aziende finlandesi, aveva evidenziato la rilevanza della BSC come sistema di supporto decisionale. Malmi T., Balanced Scorecards in Finnish companies: a research note, Management Accounting Research, Vol. 12, n. 2, 2001.
12 Chow Chee W., Haddad Kamal M., Applying the Balanced Scorecard to small companies, op.
cit., 1997.
13 Gumbus A., Lussier R. N., Entrepreneurs use a balanced scorecard to translate strategy into performance measures, Journal of Small Business Management, Vol. 44, n. 3, 2006, pp. 407 -425.
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quelle che sono barriere allo sviluppo e all’implementazione mentre, altre volte, si individuano dei limiti perché non è stato compreso a fondo lo strumento o le finalità dello stesso. Di seguito si presenterà una review della letteratura sul tema finalizzata a mettere in evidenza quali rischi la letteratura nazionale e quella internazionale abbiano associato alle fasi di progettazione, di implementazione e di utilizzo di una BSC.14