L’analisi dello studio di caso attraverso l’osservazione diretta e le interviste semi- strutturate ha fatto emergere i punti critici che hanno ostacolato il pieno sviluppo
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della BSC all’interno della Magazzini Gabrielli. Dalle interviste condotte emerge chiaramente che la fase di design non abbia rappresentato un momento particolarmente critico nel processo di sviluppo della BSC all’interno del contesto oggetto di analisi. Piuttosto, le principali criticità si siano presentate al momento dell’utilizzo dello strumento e della sua diffusione all’interno dell’organizzazione. Per quanto riguarda la fase di progettazione, uno degli aspetti più critici, è consistito nell’individuare un adeguato mix di indicatori di risultato (lagging
indicators) e driver di performance (leading indicators) rappresentativi della strategia aziendale e dei fattori critici di successo sui quali essa è basata, come dibattuto in letteratura da Kaplan e Norton23. Nell’ambito della Magazzini
Gabrielli sono emerse, in fase di design, difficoltà nella selezione degli indicatori per quelle aree che non erano mai state oggetto di approfondito monitoraggio e controllo fino a quel momento, come ad esempio quella dei processi interni e dell’apprendimento e crescita, in quanto, come accennato in precedenza, il management era sempre stato abituato a ragionare solo sulla base di parametri economico-finanziari.
Inoltre, sono stati rilevati pareri discordanti circa il numero e il tipo di indicatori da includere all’interno del cruscotto. All’interno del Gruppo, sono stati definiti una quarantina di indicatori e, per alcuni intervistati, si tratta di un numero eccessivamente elevato, non effettivamente rappresentativo della strategia deliberata. La scelta di accettare così tanti indicatori era, però, collegata all’obiettivo di operare, in futuro, una cernita escludendo dal cruscotto quelli ritenuti meno strategici. Infatti, come evidenziato da Rompho24, la scelta di troppe
23 Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced Scorecard
companies thrive in the business environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001; Nørreklit H., The balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions, Management
Accounting Research, Vol. 11, n. 1, 2000.
24 Rompho N., Why the Balanced scorecards fail in SMSs: a case study, International Journal of
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o di un numero eccessivamente limitato di misure può produrre effetti negativi qualora si effettui una scelta errata, non solo nel numero, ma anche nel tipo di parametri da considerare e che meglio descrivono la specifica strategia aziendale. Relativamente alla fase di implementazione, la maggior parte degli intervistati ravvisa, come principale criticità, la mancanza di una figura di coordinamento e guida nello sviluppo del progetto. A supporto di tale constatazione, una delle cause più diffuse di mancato sviluppo e possibile fallimento della BSC, come sostenuto dalla letteratura, risiede proprio nella mancanza di impegno e supporto da parte del vertice aziendale.25
Gli intervistati hanno rimarcato l’assenza di sensibilità nella lettura dei dati, della mappa strategica a monte e di utilizzo dello strumento a valle, quindi la mancanza di una figura di coordinamento e di supporto nell’interpretazione dei KPI che favorisse il corretto impiego dello strumento e delle informazioni connesse. L’assenza di sponsorship esecutiva all’interno della Magazzini Gabrielli ha avuto delle ripercussioni, inevitabilmente, sulla percezione della BSC da parte del middle management. Infatti, se il management non fornisce un supporto adeguato alla BSC, i dipendenti la percepiscono come un progetto inutile al miglioramento della gestione aziendale26 e si corre, così, il rischio di non utilizzare lo strumento
nella sua veste strategica, ma esclusivamente come una raccolta di dati, proprio come avvenuto all’interno dell’azienda oggetto di analisi.
Una barriera all’implementazione della BSC non evidenziata in letteratura, ma che ha influenzato il successo dello strumento nella Magazzini Gabrielli, è relativa alla peculiarità del contesto aziendale, caratterizzato da una molteplicità di
25 Schneiderman A. M., Why Balanced Scorecard fail?, Journal of Strategic Performance
Measurement, n. 6, January, 1999; Niven P.R., Balanced Scorecard Diagnostics. Mantaining
Maximum Performance, John Wiley & Sons, Hoboken, 2005; Olve N. G., Petri C. J., Roy J., Roy, S., Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and Control, John Wiley & Sons Ltd., New York, 2003.
26 Niven P. R., Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Maintaining
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progetti da seguire per cui è stata assegnata una bassa priorità a quello legato alla BSC. L’azienda ha intrapreso, in questi anni, una considerevole trasformazione digitale, la quale ha comportato una serie di cambiamenti, non solo sulle attività inerenti il calcolo degli indicatori, ma anche sul modello organizzativo interno con l’ingresso di nuovi dirigenti e la realizzazione di una revisione complessiva di tutta la tecnologia informatica. In questo processo di rinnovamento, il top management ha preferito incentrare risorse ed energie su altri progetti, ritenuti maggiormente prioritari rispetto alla BSC.
In fase di implementazione e successivo utilizzo, gli intervistati hanno sottolineato la difficoltà nell’ottenere internamente le informazioni strumentali al calcolo dei KPI e alla collegata necessità di reperire alcuni dati da società esterne. La letteratura, infatti, ha posto l’accento sullo stretto legame tra BSC e sistemi informatici e informativi, fondamentali sia nelle fasi iniziali del progetto che nelle fasi successive, nella gestione delle iniziative strategiche e predisposizione dei piani d’azione27. Attualmente, all’interno della Magazzini Gabrielli, ci sono
ancora degli indicatori che non vengono calcolati proprio perché le fonti di cui l’azienda dispone non sono sufficienti all’ottenimento del dato. L’incapacità del sistema informatico e informativo di far fronte alle richieste scaturite dalla progettazione della BSC è emersa anche nelle fasi successive a quella di design. Infatti, il corretto funzionamento della BSC implica degli input continui, per cui gli obiettivi e le relative azioni devono essere aggiornati e rivisti continuamente. Ma se le informazioni non sono inserite adeguatamente all’interno del sistema, i KPI e le relazioni definite perdono notevolmente di significato perché non allineate alla strategia.28 Nella Magazzini Gabrielli questa criticità ha avuto due
riflessi negativi in quanto, da un lato, i target e i KPI non sono stati più rivisti e
27 Baraldi S., Bocci F., Bubbio A., Balanced Scorecard: ambiti e modalità di applicazione,
Controllo di Gestione, Vol. 2, n. 1, 2005.
28 Olve N. G., Petri C. J., Roy J., Roy, S., Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and
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aggiornati e, dall’altro, nonostante le informazioni vengano periodicamente inserite all’interno del database utilizzato per la gestione della BSC, gli indicatori non sono oggetto di controllo e di analisi da parte dei soggetti che ne dovrebbero beneficiare. La mancanza di aggiornamento è legata al limite evidenziato precedentemente di uno scarso input sia dall’alto che dal basso nella promozione e sviluppo del progetto e ha anche ripercussioni circa l’incapacità ad intraprendere azioni di miglioramento a seguito dei risultati ottenuti.
Relativamente all’utilizzo in senso stretto dello strumento, all’interno del Gruppo non è stata concretamente individuata una “guida”, tanto che tutti gli intervistati insistono sulla necessità di identificare un promotore del progetto e un gruppo di lavoro dedito alla BSC. L’utilizzo della BSC comporta, infatti, la criticità collegata alla scelta di come e a chi assegnare ruoli specifici e alla necessità di individuare una figura di coordinamento29.
Una volta definiti accuratamente i ruoli da assegnare a ciascuno, l’altro problema, anticipato precedentemente, è quello relativo alla comunicazione.30 Come emerso
dal case study, la BSC non è stata diffusa a tutti i livelli con la conseguenza che i dipendenti non forniscono il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi strategici e mostrano un certo scetticismo nei confronti delle potenzialità dello strumento.31 Non si è realizzato, di conseguenza, il processo di assegnazione degli
obiettivi strategici ai singoli dipendenti (c.d. processo di cascading). Niven ha sottolineato, al riguardo che, affinché lo strumento abbia successo, dovrebbe
29 Epstein M.J., Manzoni J.F., The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action, Management Accounting, Vol. 79, n. 2, 1997.
30 Kaufmann L., Becker A., Overcoming the barriers during implementation and use of the balanced scorecard by multinational companies in Brazil, Latin American Business Review, Vol, 6, n. 3, 2005.
31 Niven P. R., Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Maintaining
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essere coinvolta l’organizzazione del suo complesso.32 La mancanza di tale
processo, nel Gruppo, è evidente soprattutto per il mondo affiliazione, il quale è stato totalmente escluso dall’analisi degli indicatori, data l’impossibilità di calcolare la maggior parte di essi. La Magazzini Gabrielli, infatti, si caratterizza per due modelli di business, uno relativo ai punti vendita diretti e l’altro relativo ai punti vendita affiliati; all’interno della BSC, tutti gli indicatori, tranne quelli dell’area economico-finanziaria afferiscono al mondo dei diretti. Una simile peculiarità ha fatto emergere due criticità legate sia alla mancanza di omogeneità dei risultati dato che, alcuni indicatori si riferiscono all’azienda nel suo complesso e, altri, solo ad una parte di essa, sia all’impossibilità di predisporre due BSC con l’obiettivo di definire indicatori ad hoc per i diversi business.
Nell’azienda analizzata viene altresì sottolineata la necessità di introdurre un sistema premiante proprio con l’intento di responsabilizzare i vari utenti verso il raggiungimento degli obiettivi strategici definiti nell’ambito della BSC. Nonostante la letteratura abbia rilevato come possibile motivo di criticità33,
l’introduzione del cruscotto solo per scopi di incentivazione, nel caso specifico è emersa la necessità contraria. La letteratura ha anche sottolineato che questo passaggio è possibile solo nel momento in cui la BSC è inclusa nel processo di traduzione strategica dell’organizzazione. Questo significa che, tali meccanismi avranno senso solo nel momento in cui gli indicatori verranno ridefiniti e adeguati alla strategia attuale e verranno rivisti i nessi causali.
Con riferimento alle relazioni causali, all’interno del Gruppo, i manager sostengono di aver riscontrato difficoltà nell’individuazione dei corretti
32 Niven P. R., Balanced Scorecard Step By Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, Wiley, New York, 2002.
33 Kaplan R.S. e Norton D.P., The strategy focused organization: how Balanced Scorecard
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collegamenti di causalità e nella successiva revisione degli stessi, a seguito delle revisioni conosciute dalla strategia aziendale.34