Dallo stress lavoro-correlato al Benessere organizzativo

Lo stress è un fenomeno inevitabile nelle organizzazioni, in quanto le persone sono destinate ad entrare in contatto con eventi che portano ad un disequilibrio tra richieste ambientali e risorse disponibili. Nonostante ciò, alcuni studiosi ritengono la maggior parte degli individui sia in grado di ottenere e accumulare risorse per mantenere un rapporto di equilibrio con l’ambiente lavorativo. Secondo questo pensiero, le persone crescerebbero (dal punto di vista personale e lavorativo) anche in circostanze stressanti, in quanto queste vengono percepite in senso motivazionali piuttosto che come un ostacolo al benessere personale. Uno degli studiosi che sostiene questa tesi è Antonovsky, secondo il quale la presenza di stress risulta ineliminabile e gli individui sono motivati dal raggiungimento del benessere; quindi, la natura variabile delle risposte agli eventi stressanti è da ricercarsi nelle abilità dei singoli nel raggiungere la salvaguardia della propria salute164_.

Un filone di studi della psicologia si è concentrato sull’indagine degli aspetti positivi riguardanti l’esperienza lavorativa. Si è cominciato, nello specifico, ad usare il termine di benessere organizzativo o benessere correlato al lavoro; un’organizzazione “in salute” è caratterizzata dalla presenza di sensazioni positive

163 _Ibidem

164 _{Bellandi G., Giannini M., La gestione integrata delle risorse umane nelle organizzazioni, Pisa university} press, 2016

129

tra i lavoratori che possono portare a maggiori livelli di felicità, oltre che di produttività. Ci si concentra sull’importanza di creare un ambiente di lavoro che presenti emozioni positive, favorite dall’esistenza di alcuni aspetti dell’organizzazione: una chiara definizione degli obiettivi e un supporto (materiale e strumentale) per il loro raggiungimento, un coinvolgimento attivo dei lavoratori, una valorizzazione delle competenze individuali, un senso di appartenenza e possibilità di crescita.

Elemento indispensabile per poter raggiungere l’obiettivo del benessere organizzativo è il work engagement. L’ engagement rappresenta un indicatore di benessere organizzativo; in ambito lavorativo, esso può essere definito come un’energia finalizzata al soddisfacimento degli obiettivi organizzativi e come il grado di identificazione dei membri di un’organizzazione con il proprio ruolo. In questa prospettiva, quindi, il work engagement può essere considerato un’antitesi in chiave positiva del burnout. La concezione di work engagement più attendibile è quella proposta da Schaufeli, Gonzales-Roma e Bakker, che lo definiscono come una condizione psicologica associata al lavoro, positiva e soddisfacente, caratterizzata da vigore, dedizione e assorbimento165_:

• Il concetto di vigore è associato a quello di “motivazione intrinseca”. La motivazione intrinseca si attiva durante lo svolgimento di attività lavorative che inducono piacere e soddisfazione per il soggetto e che non sono legate principalmente a benefit economici. È proprio la motivazione intrinseca che permette di utilizzare un elevato livello di energie per svolgere la propria attività lavorativa, nonostante le difficoltà proprie del lavoro.

• La dedizione riguarda l’esperienza di un forte coinvolgimento emotivo nel proprio lavoro, caratterizzato da entusiasmo, sfida e orgoglio circa il proprio ruolo e alla propria mansione.

165 _Ibidem

130

• L’assorbimento si riferisce all’essere totalmente concentrati e immersi nel proprio lavoro, per cui il tempo sembra trascorrere molto velocemente e si hanno difficoltà a distaccarsene.

Nonostante le persone che sperimentano il work engagement alla fine della giornata lavorativa siano stanche, descrivono questa stanchezza fisica e mentale in termini positivi, come una sensazione piacevole, in quanto associata ad un forte senso di realizzazione personale.

Il work engagement rappresenta, quindi, una predisposizione positiva verso il lavoro, grazie alla quale gli stessi lavoratori sarebbero promotori del benessere organizzativo; esso è associato spesso ad atteggiamenti positivi nei confronti del lavoro e dell’organizzazione, soddisfazione lavorativa, impegno, innovazione, performance lavorative migliori e scarsa intenzione di abbandonare il proprio lavoro.

3.6.1. Il modello Job Demands-Resources

Il modello Job Demands-Resources, elaborato da Bakker e Demerouti, si pone in continuità rispetto al modello Demand-Control di Karasek: si basa sull’assunto che ogni tipo di occupazione lavorativa può presentare particolari tipologie di richieste lavorative (job demands) e risorse lavorative (job resources), ricollegabili alla salute lavorativa. Il modello JD-R mette in luce che le richieste lavorative sono aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi da inquadrare come “costi” per l’individuo, legate quindi all’origine del malessere organizzativo. Esempi di richieste lavorative sono: un’elevata pressione sul lavoro, un ambiente poco comfortevole o delle relazioni di lavoro emotivamente disfunzionali. Le job demands non sono necessariamente negative, ma si trasformano in stress quando, di fronte a richieste molto elevate, il lavoratore o l’organizzazione non possiedono risorse adatte per gestirle correttamente. Le job resources, o risorse lavorative, riguardano gli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi funzionali e necessarie al raggiungimento di specifici obiettivi lavorativi. Inoltre, sono necessarie a ridurre l’effetto negativo delle job demands e i relativi costi fisici e

131

psicologici, incrementando la crescita personale, l’apprendimento e lo sviluppo di un maggiore senso di appartenenza e coinvolgimento organizzativo. Alcuni esempi di job resources sono rappresentati dalla retribuzione, dalle opportunità di carriera, dalla sicurezza lavorativa, da un’elevata autonomia e dal supporto sociale166_.

L’aspetto principale e distintivo del modello Job Demands-Resources è la sua versatilità, in quanto prevede che per diverse professioni esistono specifiche tipologie di richieste e risorse lavorative, che descrivono in maniera più dettagliata le caratteristiche della professione stessa. Secondo questo modello l’origine del benessere organizzativo si basa su due processi, che prendono in esame il ruolo specifico di richieste e risorse lavorative e personali come intuizione di determinati esiti organizzativi:

• Health impairment process: particolari tipi di richieste lavorative croniche, tipicamente frequenti in professioni inadeguatamente progettate tendono a consumare le risorse fisiche e mentali dei lavoratori e a condurre a elevati livelli di stress e burnout. Ciò porta, inevitabilmente, ad effetti negativi sulla salute dei lavoratori e dell’organizzazione;

• Motivational process: relativi alla presenza di risorse lavorative e personali in grado di sviluppare alti livelli di work engagement, bassi livelli di strain ed elevate performance. Le risorse lavorative e personali contribuiscono a sviluppare motivazione intrinseca, favorendo la crescita e lo sviluppo personale, essendo in questo modo funzionali al raggiungimento degli obiettivi lavorativi e organizzativi. Tramite la soddisfazione di questi bisogni e degli obiettivi lavorativi, le risorse lavorative e personali possono aumentare i livelli di work engagement e, di conseguenza, il benessere organizzativo167_.

Si può affermare, quindi, che risorse lavorative e personali possono influenzare il benessere organizzativo, portando a migliori performance lavorative. Il modello

166 _Ibidem

132

Job Demands-Resources evidenzia il ruolo delle risorse lavorative e personali come fattori in grado di alleviare gli effetti negativi delle richieste lavorative sui livelli di burnout o work engagement, soprattutto in contesti lavorativi scarsamente progettati e definiti. Bisogna sottolineare come sia importante il ruolo che il work engagement esercita nel “plasmare” il contesto organizzativo. questo fenomeno è chiamato job crafting e rappresenta le azioni che adottano i lavoratori con alti livelli di work engagement per modellare alcuni aspetti legati al loro lavoro, attraverso un processo di acquisizione e creazione di nuove risorse lavorative. I lavoratori “engaged” possono agire attivamente sull’ambiente lavorativo creando risorse attraverso il team building e il supporto sociale verso i colleghi168_{. Il}

fenomeno del job crafting prevede che le persone non siano fruitori passivi di informazioni che provengono dal loro ambiente organizzativo, ma che siano dei soggetti che attivamente orientano e costruiscono la percezione del proprio contesto lavorativo, attraverso la creazione di risorse.